林志政

Unit 1-1 應用領導人的變革法則

壹、背景
學校在推動校務行政上，面對校內次級團體的消極不支持、積極干預、享福利不做事，事實上有著原背負的種種沉重負擔及思考界限。為了解決看似習以為常的問題，決定採用領導技術、創新經營策略，促使平庸無奇的公務，經過創新思維的變革後，激勵怠惰已久的校務，使成員自動自發做該做的事，並使學校在短期內成效卓著、新聞曝光率極高，達到外圍夥伴的認同，獲得豎起拇指、有心辦學的肯定，以及校務向上提升績效的可能。

貳、應用John Kotter 領導人的變革法則
校長從一進校門擔任校長職務時，就必須用心進行學校的深度瞭解。

一、成員人力資源分析
交代人事主任盡快將學校所有成員的學經歷、畢業系所、獲獎紀錄等，製作一份詳細的簡歷，提供領導者確認成員專長，未來可發展的團隊組織。

二、改善校園已存問題
經過多次校園快速環境掃描，發現並記錄學校質量可成長進步與改進區塊，應用John Kotter（1996）因應環境變化、組織生存八個步驟，實際推動各處室未來可發展的方向。
（一）建立急迫感：經常性的利用「主管會報」提及學校發展所面臨到的困境。學校與社區相處常有狀況，少子女化減班是趨勢壓力，學校欠缺招牌特色團隊等。
（二）成立領導團隊：打破處室單兵作戰、人手不足、欠缺合作的慣例。時時利用主管會報將活動、慶典⋯⋯業務，融入團隊型組織理念，相互支援協助，以凝聚組織向心力，降低家長對學校的不信任感。
（三）提出願景和策略：深思學校成員專長領域夥伴群，提出依現有專長可發展的學校願景，發動「強化行政導航團隊專業成長、進行專業成長促使組織文化鬆綁、進行深度匯談鼓勵嘗試理念創新」等策略。
（四）溝通變革願景：以帶領團隊教師不用參與無聊的朝報（教職員晨會）為「互易領導」交換條件為始，引進外界資源為動力導向，消除訓練團隊吃力不討好的舊觀念，促使行政導航團隊智慧開竅，朝向新的學校共同教育願景，進行計畫及行動修正。
（五）授權員工參與：校長積極和專長領域夥伴搏感情，以明顯的真心相待和資源支持，與認真成員良性互動，換來願意嘗試付出與特色培訓。
（六）創造近程戰果：從原已幾近品牌蒙塵的學校，在種種不增加原校內教師工作量的方向，以各項歷程及成果適時向親師行銷，獲得肯定。
（七）鞏固戰果並乘勝追擊：後續邀請企業家、民代擔任學校顧問，以經費支持、參與頒獎等實際行動支持學校，成果藉由媒體行銷品牌，成功打造學校新紀元。
（八）深植變革於學校文化：喚醒專長教師願為校付出、主管及業務承辦肯負責的經營模式，建立好團隊及學校特色新運作方針，深植變革於學校組織文化。

Unit1-3 經營共好 願景領導

壹、背景
當學校領導者決定從軟性、質的組織改造，以「團結」之勢躍進為改造校園建築、改善教學環境、進行課程領導、推展良善社區互動關係⋯⋯時，領導者以心中的教育使命感及智慧，挑戰學校存在多年或是積累已久的多重問題，大都會被認定為不可能改變的宿命⋯⋯。由此，「經營共好」就是契機的誕生、良善的源起，以臻團體前行，朝品牌驚豔、典範前行。

貳、凝聚共識 願景前行
Sergiovanni（1990）從願景領導者的角度來解釋領導，認為願景領導者的領導猶如指南針，指出了所欲達成的方向；同時，也激起人們的熱情，使人們共同去參與並達成學校的使命。
學校願景的發展與執行，絕非一蹴可幾，應該是循序漸進、按部就班方式進行，所以往往不能畢其功於一役，而且還常受到外在環境因素影響而有所延遲。
當領導者從後現代、多元的觀點，以及不被箝制的開放系統來思考，學校組織就是一個開放的系統，校長要透過「走出去，請進來」等辦法，使學校與外界進行有效的物質和訊息的溝通，更需時時提醒團隊及成員：

一、想像組織未來發展圖像，以利界定組織目標與任務。
二、激勵組織成員朝向組織目標邁進，實現組織目標。
三、幫助組織的任務與成員工作行為相連接，發揮成員工作效果。
四、提升組織核心價值，發展組織特色。

當領導者具有遠見和說服力，其所提的願景就能夠被學校成員所接納和支持，並樂於執行。如此，就不一定要經過漫長討論，可以節省人力和時間的耗費。

參、共好實務
領導者兼願景製造者，將願景視為「教育平臺」，創造一個經營共好的「心靈社群」，就能夠建立成員行為規範。因此，一個好的願景不僅是一個有價值的目標，而且也能鼓舞學校成員，願意接受逐步、逐項、不同的，卻一連串的挑戰。
以敬業國小為例，如「從雨後積水、堆積雜物的地下室→到激勵學生向上向善的『獎勵運動站』」、「從陌生冷漠的軍事學校→到協助校園整理搬遷、大樹修剪、教室穿堂油漆粉刷、擔任交通志工、『大手牽小手』的好鄰居」、「從年歲久遠快凋零、枯死的老樹→到推展生命教育、為『百年老樹祈福』的人文校園」、「從普遍可見的校慶大會操→到全國知名『統一企業公仔到校共度校慶、共跳大會舞』」⋯⋯，都是同心協力為學校發展共好願景而努力有成。

Unit1-4 後英雄式領導

壹、背景
Bateman, T. S. 與 Snell, S. A. 認為，後英雄式領導有五種關鍵角色指標（張進德、楊雪蘭和朱正民譯，2002）：運用願
景激勵並鼓舞員工、賦予每一階層員工權力、累積並分享內部知識、蒐集並整合外部資源、挑戰現況並促進創造力。
身為學校領導者辦學採用後英雄式領導，應尊重專業、找尋資源，激發成員、夥伴、社區發揮創意，以推廣團隊型組織，共同打造課程用心、教學活潑、學習多元、能力肯定、環境歡愉的快樂學習天堂，更能為教育場域工作者帶來自信。

貳、凝聚共識 願景前行
後英雄式領導係指領導者與成員共同塑造願景，彼此間建立平權互惠關係，藉由團隊建立、充分授權與激發部屬潛能，以促進組織目標達成的領導過程。具體而言，後英雄式領導包括塑造願景、充分授權、激發潛能、平權互惠及建立團隊等行為層面。

參、共好實務
擔任學校領導者須用心經營，並就學校成員學經歷、畢業系所、獲獎紀錄、專長興趣等，做好人力資源分析的深度瞭解。

一、打造專業、品牌同享
與同仁良善互動，以夥伴關係打造新時代共享校園，激發小團體「閱讀本位課程」、「語文培訓代表隊」、「體育校隊」專業工作坊，打造滿足自我成長、樂於學習、共同培育具有潛能學生之專業發展文化。

二、激勵英雄，專業領銜
藉由推動表揚獎優揚善的活動，使教職員生的好行為表現，如體育績優、助人、關心他人、維護環境、服務他人等具有優良事蹟者，成為學校的英雄，並於公開場合獎勵績效良好之教學、行政、輔導等各方面幕前英雄及幕後英雄，例如：資深優秀老師、帶隊教練、愛心家長會⋯⋯。

三、真誠領導，前瞻支援
務實推動研討團隊發展及需求，前瞻規劃爭取需求滿足，化解成長問題及阻礙，漸進塑造與學校所信奉價值，規範成員的一致性及個殊性，均可作為其他同仁的楷模，成為校內教師專業社群表率兼領頭羊，同心協力為學校發展共好願景而努力。

Unit 1-1 應用領導人的變革法則

壹、背景
學校在推動校務行政上，面對校內次級團體的消極不支持、積極干預、享福利不做事，事實上有著原背負的種種沉重負擔及思考界限。為了解決看似習以為常的問題，決定採用領導技術、創新經營策略，促使平庸無奇的公務，經過創新思維的變革後，激勵怠惰已久的校務，使成員自動自發做該做的事，並使學校在短期內成效卓著、新聞曝光率極高，達到外圍夥伴的認同，獲得豎起拇指、有心辦學的肯定，以及校務向上提升績效的可能。

貳、應用John Kotter 領導人的變革法則
校長從一進校門擔任校長職務時，就必須...

第 1 篇 創新領導思維篇
Unit 1-1 應用領導人的變革法則
Unit 1-2 解凍固著
Unit 1-3 經營共好 願景領導
Unit 1-4 後英雄式領導
Unit 1-5 決勝未來的五種能力
Unit 1-6 校長格局
Unit 1-7 引進社會資源 協助學校創新
Unit 1-8 創新實務策略
Unit 1-9 觀念創新
Unit 1-10 技術創新
Unit 1-11 產品創新
Unit 1-12 服務創新
Unit 1-13 流程創新
Unit 1-14 活動創新
Unit 1-15 環境創新
Unit 1-16 文化創新
Unit 1-17 故事領導
Unit 1-18 為顧客思考
Unit 1-19 從A到A+的校園光電
Unit 1-20 融入組織
Unit 1-21 建立急迫感（危機訓練）
Unit 1-22 創造近程戰果
Unit 1-23 雲端專業諮詢支援外掛系統
Unit 1-24 引進外部豐沛藍海資源
Unit 1-25 開發分校競爭優勢
Unit 1-26 生命教育——故事行銷
Unit 1-27 獎善揚益 運動站
Unit 1-28 風雨球場改建
Unit 1-29 活化閒置空間
Unit 1-30 異業策略聯盟
Unit 1-31 領導魅力 開啟智能
Unit 1-32 終身學習校園
Unit 1-33 整合力
Unit 1-34 戰略聯盟
Unit 1-35 特色課程 品牌行銷
Unit 1-36 特色校園 國際交流
Unit 1-37 創新思考 整合教育資源
Unit 1-38 場地論
Unit 1-39 Friedman「黃金拱門衝突防制理論」
Unit 1-40 六項修練
Unit 1-41 知識螺旋
Unit 1-42 行動理論
Unit 1-43 變革領導者
Unit 1-44 校長在職輔導 師徒制校長實習
Unit 1-45 校長能力 欠缺總務經驗的初任校長
Unit 1-46 師傅校長輔導初任校長 側記
Unit 1-47 組織氛圍與校長心態
Unit 1-48 欠缺尊重專業及組織文化
Unit 1-49 挑戰新局 初操盤校務
Unit 1-50 明義變革策略啟動 走出自己的風格

第 2 篇 辦學素養實務篇
Unit 2-1 危機處理
Unit 2-2 風險管理
Unit 2-3 衝突管理
Unit 2-4 親和式領導（小型學校情境）
Unit 2-5 親和式領導（中大型學校情境）
Unit 2-6 親和式領導（防範策略）
Unit 2-7 韌性領導
Unit 2-8 依法行政
Unit 2-9 教務陪伴
Unit 2-10 學務陪伴
Unit 2-11 輔導陪伴
Unit 2-12 參與式領導（會議治理）
Unit 2-13 團隊領導（行政頻繁至穩定）
Unit 2-14 策略領導（主任為與不為）
Unit 2-15 組織文化引導
Unit 2-16 魅力領導
Unit 2-17 親師溝通（化解衝突）
Unit 2-18 文化領導（校中園）
Unit 2-19 學校品牌創作
Unit 2-20 創造二度學校（制度和溫度）
Unit 2-21 創新改變（家長會轉型）
Unit 2-22 組織文化調和（行政交接）
Unit 2-23 合理調整（CRPD）
Unit 2-24 合理調整（融合教育）
Unit 2-25 系統理論（大校規模）
Unit 2-26 危機管理（校安精準處理）
Unit 2-27 危機管理（具體回應）
Unit 2-28 關係行銷（信任護城河）
Unit 2-29 轉型領導（一年份書信撰寫）
Unit 2-30 關係建立（冪法則）
Unit 2-31 社會交換論（班級經營謬論）
Unit 2-32 情緒教育（從EQ 到SEL 實戰藍圖）
Unit 2-33 增能賦權（學習決定）
Unit 2-34 變革領導（公文書制度）
Unit 2-35 面面俱到（兼辦多校挑戰）
Unit 2-36 行政領導（行政不逃亡）
Unit 2-37 社區關係（善用新聞稿）
Unit 2-38 天花板效應（拔尖）
Unit 2-39 公共關係（化解誤解）
Unit 2-40 教學領導實作（教師研習規劃）
Unit 2-41 教學領導實作（校訂課程制定歷程）
Unit 2-42 教學領導實作（校訂課程實踐歷程）
Unit 2-43 教學領導實作（數據啟示）
Unit 2-44 價值領導（馬太效應在行政的啟示）
Unit 2-45 價值領導（馬太效應在教學的啟示）
Unit 2-46 創意領導（畢業典禮）
Unit 2-47 故事領導（教師BNI會議）
Unit 2-48 品牌經營
Unit 2-49 媒體宣傳
Unit 2-50 支持行政系統

第 1 篇 創新領導思維篇
Unit 1-1 應用領導人的變革法則
Unit 1-2 解凍固著
Unit 1-3 經營共好 願景領導
Unit 1-4 後英雄式領導
Unit 1-5 決勝未來的五種能力
Unit 1-6 校長格局
Unit 1-7 引進社會資源 協助學校創新
Unit 1-8 創新實務策略
Unit 1-9 觀念創新
Unit 1-10 技術創新
Unit 1-11 產品創新
Unit 1-12 服務創新
Unit 1-13 流程創新
Unit 1-14 活動創新
Unit 1-15 環境創新
Unit 1-16 文化創新
Unit 1-17 故事領導
Unit 1-18 為顧客思考
Unit 1-19 從A到A+的校園光電
Unit 1-20 融入組織
Unit 1-21 建立急迫感（危機訓練）
Unit 1...