唐吉訶德、永旺集團、思夢樂、松本清、富士通、雪印MEGMILK……
有些歷經危機重新站起，有些看似一帆風順、蒸蒸日上，
大前研一以獨特視野分析27間知名企業歷年資料，帶你看見過去。
再以「如果自己是這間公司的負責人，該如何下決斷？」的思考方式，
學會展望未來，早一步避開可能發生的經營危機！
外行人看熱鬧，內行人看門道，
大前流戰略思考將讓你訓練出最精準的判斷力！
本書特色
★NTT、VAIO、美津濃、馬自達、聯發科……生活中耳熟能詳的品牌，過去是如何崛起？曾經度過哪些經營危機？未來又該如何精益求精？看大前研一分析企業真實資料，解析一般人不易察覺的企業走向。
★現金支付→信用卡支付→手機支付、IoT、Fintech……龐大企業組織如何因應瞬息萬變的時代脈動？
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有 1 項符合
ビジネス・ブレークスルー大學総合研究所的圖書 |
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$ 169 ～ 495 | 從破壞開始的成功商業模式: 後發也能制人的大前流戰略思考
作者：大前研一 ／ 譯者：陳美瑛 出版社：台灣角川股份有限公司 出版日期：2018-11-29 語言：繁體書  共 12 筆 → 查價格、看圖書介紹
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研究所
研究所，是本科之後的進階教育研究機構，一般設於大學中，以「某大學某研究所」的形式存在，也有獨立設立者。研究所需大學畢業及同等學歷才能取得報考或申請入學資格，主要為培養碩士、博士人才及進行基礎研究工作，許多大學教授也會在研究所開課並領導研究工作。
研究所與專業學院有一定的分別。研究所不一定培訓某個行業的人才，但專業學院則旨在培養具有專業資格的人才。在美國及加拿大，某些專業學院的所有課程一般都需要申請者先取得一個本科學位方可報讀，如美加的醫學院，即便是醫學本科課程均只收本科畢業生，因此它們也常被直接歸為是研究所的一種。
有些政府、民間組織及企業機構也會設立名為研究所、研究中心或研究所的研究機構，但只是同名，不具教育性質，也無法取得學歷證明。
維基百科
圖書介紹 - 資料來源：博客來 評分：
圖書名稱：從破壞開始的成功商業模式：後發也能制人的大前流戰略思考
內容簡介
目錄
CASE1 永旺集團
不被「過去的成功體驗」拖住腳步
CASE 2 思夢樂
提高世界通用的「品牌力」
CASE 3 唐吉訶德控股
追求更進一步成長所不可或缺的「差異化戰略」
CASE 4 松本清控股
挺身面對超越業務型態的「競爭白熱化」
CASE 5 MonotaRO
數位時代的「平台」戰略
CASE 6 Global Dining
建立吸引「熟客」的機制
CASE 7 燦控股
是否投入「低價競爭」？
CASE 8 DMM.com
引領「成長」的動機設定
CASE 9 Nagase
如何面對「少子化時代」？
CASE 10 mercari
「新創企業」更進一步的成長戰略
CASE 11 永旺娛樂
把「空位」當成商機的經營戰略
CASE 12 NTT
如何創造新的「顧客價值」？
CASE 13 安川電機
在「成長領域」中的攻防戰略
CASE 14 VAIO
在「低迷市場」中找出一條活路
CASE 15 富士通
相繼以「異業參與」的方式掌握主導權
CASE 16 聯發科技
面對「中國市場減速」的因應對策
CASE 17 S&B食品
以晚起步的「海外發展」戰略逆轉勝
CASE 18 雪印MEGMILK集團
脫離「封閉的舒適圈」與進行全球最佳配置
CASE 19 永谷園控股
預測市場成長的「組合」管理
CASE 20 YAMASA醬油
「大公司的躍進」無死角嗎？
CASE 21 美津濃
以利基企業為目標的「多品牌策略」
CASE 22 津村
如何防範「開拓新市場」的風險？
CASE 23 小松製作所
創造新形態的「商業經營模式」
CASE 24 村上開明堂
起而面對「競爭規則的改變」
CASE 25 馬自達
營運順利的背後隱藏的「結構性課題」
CASE 26 SG控股
成功實施「雙面戰略」
CASE 27 京急不動產
運用地區特色的「再開發戰略」
不被「過去的成功體驗」拖住腳步
CASE 2 思夢樂
提高世界通用的「品牌力」
CASE 3 唐吉訶德控股
追求更進一步成長所不可或缺的「差異化戰略」
CASE 4 松本清控股
挺身面對超越業務型態的「競爭白熱化」
CASE 5 MonotaRO
數位時代的「平台」戰略
CASE 6 Global Dining
建立吸引「熟客」的機制
CASE 7 燦控股
是否投入「低價競爭」？
CASE 8 DMM.com
引領「成長」的動機設定
CASE 9 Nagase
如何面對「少子化時代」？
CASE 10 mercari
「新創企業」更進一步的成長戰略
CASE 11 永旺娛樂
把「空位」當成商機的經營戰略
CASE 12 NTT
如何創造新的「顧客價值」？
CASE 13 安川電機
在「成長領域」中的攻防戰略
CASE 14 VAIO
在「低迷市場」中找出一條活路
CASE 15 富士通
相繼以「異業參與」的方式掌握主導權
CASE 16 聯發科技
面對「中國市場減速」的因應對策
CASE 17 S&B食品
以晚起步的「海外發展」戰略逆轉勝
CASE 18 雪印MEGMILK集團
脫離「封閉的舒適圈」與進行全球最佳配置
CASE 19 永谷園控股
預測市場成長的「組合」管理
CASE 20 YAMASA醬油
「大公司的躍進」無死角嗎？
CASE 21 美津濃
以利基企業為目標的「多品牌策略」
CASE 22 津村
如何防範「開拓新市場」的風險？
CASE 23 小松製作所
創造新形態的「商業經營模式」
CASE 24 村上開明堂
起而面對「競爭規則的改變」
CASE 25 馬自達
營運順利的背後隱藏的「結構性課題」
CASE 26 SG控股
成功實施「雙面戰略」
CASE 27 京急不動產
運用地區特色的「再開發戰略」
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