史蒂芬．摩菲–重松

真摯好評迴響
前言領導力原則：「WearetheLeaders.」
 
第0章群體是殘酷的──為什麼組織會有「界線」？領導者面臨的現實
．眾人避之唯恐不及的「主管」
．為何下屬都不敢接近你？
．哈佛大學指出「失敗的領導者類型」
．美國醫療界的「新領導者標準」
「領導者VS.團隊成員」的界線會分化組織
．「優秀」過頭惹人嫌
．為何地位愈高的人愈無法「察覺」？
．其實問題不在於說話方式
「成員經理人」的失敗模式
．以「自身利益」為優先
．「涓滴型主管」只會不得人心
團隊是「感情用事的生物」
．心情會因「屬於哪個團隊」，而三番兩次地轉變
．支持的理由不是出於合理，而是「崇拜」
．領導者的想法再怎麼好也不會有人理解
．一個人的意見偷天換日變成「所有人的意見」
．「日本團隊」尤其易受群體心理影響
工作現場深受「維持現狀慣性」的影響
．認知偏誤令人以為「跟之前一樣」就是好
．「單向」的指示令人不滿
最實際的「最佳解決方案」是什麼？
．「溫水煮青蛙」的團隊
．現場總是曖昧而充滿不確定
．做好「一步一步學會」各種領導力的心理準備
 
第1章果敢積極領導者能驅使別人行動──有凝聚力的先行者
．希拉蕊的故事：「口袋裡的自我與謙虛」
「果敢積極」的必要—有心理學根據的明確指標
．史丹佛大學與哥倫比亞大學的「結論」
．「可以懦弱」的想法走至極端，會造成領導者失敗
．到底什麼是「果敢積極的領導者」？
．領導力靠的不是技巧，而是「有深度的為人」
如何精準地成為「強大領導者」
．分享「麵包」
．連表達意見都要「客觀」
．加入群體就會變積極
．「歐美型領導」的弱點
．採用「賦能動力模式」
「學問」讓我們受益無窮──理解人心的步驟
．對手難纏，讓「學者」助你掌握其心
．那麼，你自己又是「什麼樣的人」？
．我們對「自我」的了解仍不完整
．前人已為我們準備了好用的「工具」
．接下來的問題是「如何運用」？
「好的努力」讓你行事果敢積極
．「地位」會扭曲人格—史丹佛的監獄實驗
．「感同身受」是可以強化的能力
．但不應該過度聚焦於「心情」──要冷靜
．三百年前即受重視的守則──「好的指正」
自我犧牲型領導者的極限
．「努力」與「人品」不成比例
．「無私奉獻型領導者」竟然不受肯定
．應該保持更多的「自尊感」
．重新思考「是為了誰而學習技能？」
 
第2章真誠領導力──打造掌握人心的「基礎」
．喬丹‧威廉森的故事：「在六萬人觀看的足球賽中，兩度失敗」
打下領導者的基礎：「真誠領導力」
．讓「體保生」來上課的方法
．「真誠」是什麼狀態？
．培養真誠領導力的「具體方法」
．前人「比爾‧喬治」的教誨
接納「自己的脆弱」──卓越領導者都這麼做
．偉大的練習狂「洛伊．哈勒戴」
．化脆弱為「堅強」
．暴露「可以展示的脆弱」
跳脫角色，變成「活生生的人」
．人人都是「普通人」
．跳脫「角色性格」
．保有「初學者的心」
停止「與他人比較」──你就是你
．拿自己以外的「某人」當基準
．自己「吃虧」時看誰都不順眼
．即使如此還是想比較，那該怎麼辦？
立下「想要完成的目標」
．「目標」的有無，造成大相徑庭的結果
．只有「二％」的人知道「該做的事」
．介入應「小而頻繁」—目標自然會徹底「滲透」
這並不是「精神喊話」
．「成人的大腦」也會改變
．Google、雅虎、蘋果都在用的「自我改革法」
．刻意釋出「對大腦有益的物質」
．四七％的人「缺乏專注力」
．「多工處理」讓產能明顯降低
．「單工處理」讓大腦進入超．專注狀態
鍛鍊真誠素質的小習慣
．「小約定」的大力量
．無論如何都要遵守「時間」
．時間觀念不佳者的一分鐘有「七十七秒」
．閱讀跟你「做過的事」有關的書
 
第3章僕人領導力──為你牽起真正的「信頼」
．曼德拉的故事：「推下屬上前，而不是自己出風頭」
什麼是僕人領導力？
．麻省理工學院與哈佛大學提倡的「員工第一」精神
．職位愈高，愈要當「僕人」
為什麼領導者很難「主動退居幕後」？
．在職場「遇難」—沒人願意跟隨
．眼光放長，耐心看待
突兀的「協助」令下屬困惑
．出於「好意」卻遭提防
．「由下而上」是不切實際的理想
．變成「把問題丟著不解決的下屬」
先建立「可以服務的關係」
．醫學雜誌報導「醫療疏失」的目的
．先表明是「自己的失誤」
以「提問」為團隊營造氣氛
．「不要說，用問的」──對話的原則
．以提問的方式下「指示」
．提問能讓下屬感到「安心」
．「不該問的問題」令下屬退縮
用「放手交辦的技術」，在幕後推動團隊
．「過度的幫助」會使人怨聲載道
．「推卸責任」還是「微觀管理」？
．交辦工作的「正確答案」
．從問題出現開始「一起面對」
．小決定權×小失敗
磨鍊僕人領導力的思考方式
．留意「成果的得主」
．給予「最直接」的評價—直腸子策略
．主管該「出面」作主的時候
 
第4章變革領導力──為團隊帶來「轉變」
．丹增‧塞爾登的故事：「讓達賴喇嘛展開行動的西藏學生」
讓自己能夠帶來「轉變」
．「變革」是什麼？
．超優秀學生「遺忘」與「記得」的上課內容
．最能提升「業績」的領導者類型
．結合「真誠領導力」的原則
想轉變卻動彈不得的領導者
．壓抑能力的「棘手思維」
．一切看你如何「詮釋」—地位是毒也是藥
．別當主管，當個「導師」
動機意願的科學──怎麼做才能驅使他人行動？
．什麼能提升人的「動機意願」？
．稱讚也沒用──「效果不持久」的原因？
．讓每個人失去幹勁的機制
．當面一句「幫了大忙」，令人無法抗拒
．賦予最佳的挑戰機會
「說故事」的力量──自古長期打動人心的機制
．讓團隊目標成為「自己的事」
．要說的是「自己、我們、現在」的故事
．「自己的故事」要事先準備才說得出來
．從結論開始談的「盲點」
「回饋」絕對必要
．不自覺地放棄回饋
．即使「回饋」再重要，仍有領導者不喜歡
．下屬的幹勁差了「兩倍」
．勿只以「好／壞」來判斷
．「講道理」往往不是正確答案
回饋的具體策略
．以「我訊息」表達
．策略1：運用「三明治溝通法」
．策略2：聚焦於「當下的狀況」
．策略3：只談「能改變的事」
．策略4：提議「能獨自辦到的具體改善方案」
．策略5：無論如何都要「公平」看待
．應避免「事後立刻」給予回饋
對的「評價」技巧避免招致不滿
．明確表示自己「重視做事的過程」
．以行動消弭「同儕壓力」
．睜一隻眼閉一隻眼的「度量」也很重要
磨鍊「表達力」的習慣
．重視「私下的」對話
．善用「閒聊」
．用「真感情」說話
「領導者的判斷」可以讓團隊產生變革
．決定「後退」比「前進」難
．建立「小團隊」
．將事實（真正地）當作「事實」接受
．眼觀半月，心見「滿月」
 
第5章跨界領導力──建立長期穩定的「最佳關係」
．羅斯‧馬爾卡里奧的故事：「置利益於度外的CEO」
人與人之間的「界線」
．「多元」之下的矛盾
．「部門」不同，感覺就像身處在不同的世界
．「同伴意識」也是適度為妙
．界線有好有壞
複雜而奇怪的「界線」
．讓人畫地自限的「界線」
．讓團隊分裂的「界線」
「界線」的管理
．團隊成員到底想要「如何被對待」？
．賦予「好關係」──與生俱來的需求無人能抗拒
．即使「謝不停」也不嫌多
．彷彿裹著一層「細胞膜」
IQ、EQ與「CQ」
．矽谷所重視的「CQ」究竟是什麼？
．與「創造性」直接相關
．跨界文化能擦出「火花」
．營造「充滿挑戰」的環境
．最後問問自己──「我的界線是什麼？」
結語領導者的特權與責任
附錄 主要參考資料
 

序

　　在「常春藤聯盟」也通用的領導理論

　　矽谷被公認為是IT產業的創新聖地。史丹佛大學座落於此，在綠意盎然、環境清幽的校園環境內，盛行求新求變的風氣，相當適合深思與學習新知。

　　九月新生入學，也有升上大二、大三的學生開始選修新課程。當我說「我們所有人都是領導者」時，他們一開始都感到訝異。或許剛開始閱讀本書的你也是如此，但不用擔心，史丹佛的學生都很快地接納了這個說法。

　　而且，不只史丹佛大學，所有在普林斯頓、哈佛、MIT、芝加哥、耶魯等美國一流大學上過課的人都相信「自己有能力成為領導者」，只要有人這樣告訴他們，他們也會坦率地如此相信。讀者看到這裡，可能會想要反駁：「他有自信會當上領導者？這應該只是過度自信吧？」「自以為高高在上，聽起來就像美國菁英大學學生會說的話。」

　　但是，這並非美國名校才有的特殊情形。不論你是美國籍或日本籍、身分是菁英大學生還是商務人士，這些都毫無相關。我們每一個人都擁有當領導者的能力，而且我們應該都成為領導者。唯一的差異是你有沒有察覺到這一點，是否相信自己有能力成為領導者，如此而已。

　　本書將會論述以心理學為基礎的領導理論，史丹佛大學的學生聽過這些內容之後都能接納。希望我介紹的內容能讓每一位讀者發揮潛藏的領導力、達成自己想要的成果，或是扮演好稱職的領導者角色，在各位的職場中實際帶來幫助。

　　驅動人心的原理──史丹佛大學「必修」的課程

　　我的課堂上總有主修各種不同領域的學生。在史丹佛大學，文組學生修習理組課程的情況並不罕見，反之亦然。學生在大學四年內能夠任意選修有興趣的課，不受系所限制。「法學」「醫學」等專業學科則是上了研究所才開始學習的。這一點對於授課的教職員來說是一項門檻，因為「如果不被所有學生認可就無法開課」。因此教職員對於在大學部開設新課程的態度都相當保守。

　　更何況史丹佛大學還是以電機系為首、水準相當高的「理工科大學」。在這樣的前提下，校方仍然願意長期讓我開課，原因只出於下面的判斷──「有心理學背書的領導力，對於所有即將成為下一代領導者的學生來說重要至極」。心理學和領導力被視為未來主人翁不可或缺的能力。

　　「領導者必須能驅使他人行動。人是被心理所驅動，而非基於體制或邏輯。」為了促使他人行動，必須要懂得洞察人心。因此，從心理學的角度來考察領導力有其意義。我希望讀者在繼續閱讀本書之前，能夠先記住領導力的此項原理原則。

　　「領導者 ＋ 追隨者」的結構即將瓦解

　　我們往往只認為「職位比較高」「統整團隊」的少數人才是領導者，其餘的人都是追隨者。但是，其實任何人都擁有領導力。讓我明白這一點的是活到一百歲才辭世的美國社會運動家兼作家—葛雷絲．李．波格斯（Grace Lee Boggs）。

　　二○一三年春天，九十七歲的波格斯來史丹佛大學演講。當時她老當益壯、活力充沛的模樣深深吸引了我。她那時正在書寫《美國的下一步改革：持續於二十一世紀的活動》（The Next American Revolution: Sustainable Activism for the Twenty-First Century），談的是今後美國需要的改革方向，分享了以下這段話：

　　「以往『領導者』這個詞彙總是跟『追隨者』兩兩成對、形影不離，但我不這麼認為。未來時代需要的是新領導力。我們不應追尋所謂『讓人想要追隨』的偉大領導者，而是必須發掘潛藏於自我、身為領導者的部分。」

　　聽她這麼說之後，我開始重新思考什麼是領導者與領導力，自己當自己的領導者是指—只能憑「自己的想法」採取行動，所以才說我們所有人都是領導者嗎？還是說—世界日益複雜，資訊氾濫如汪洋，「該往何處去」必須由自己決定、負責任的意思嗎？又或是說—不只對自己，還要為了一起生活的家人、社群、同事負起責任，選擇最佳的行動，所以「每個人都是領導者」嗎？抑或是—每一個人都應該培養領導力，才能夠充實個人的意思嗎？

　　她的演說內容令我深受震撼。

　　領導力也是「改變自己的手段」

　　現實中，我們的組織都有階級之分。例如，企業裡有總裁與董事、部長與課長；在醫療現場，醫師是領導者，護理師與醫療技術人員則被視為追隨者。

　　然而，這並非「事實」。當公司面臨嚴重危機，如果公司內多數人都是只知靜候領導者下達指令的追隨者，這樣的公司能夠度過危機、東山再起嗎？醫療現場總是頻繁出現緊急狀況，如果在場的護理師只會等醫師下指示，這樣的醫療方式救得了患者嗎？任何領導者都能只靠自己就做出百分之百、完美無缺的判斷嗎？答案顯而易見，當然是「不可能」。

　　我們每一個人都必須決定「自己當下該做的事」，並且將自己的決定分享給團隊──也就是發揮領導力—進而做出最終判斷，一起往最好的方向前進。如此才能夠在職場發揮最好的表現。

　　如果一個職場裡的所有成員都擁有領導力，並且相互影響，這樣的組織就會愈來愈強大。而且，發揮領導力的工作方式，會讓當事人成長，地位與酬勞這類具體成果自然也會隨之而來。

　　時代不同了，只遵循別人制訂的「單一規則」時代已成過去。在今後的時代，每個人都必須自行摸索方法，設法將自己的能力發揮至極致，追求最佳的表現。從這角度來說，領導力也可說是一種生活方式與工作方式。

　　「領導力是一種生活方式」（Leadership is a way of life.），而要將自己的能力發揮到極致，首先你要成為自己的領導者。

　　例如，運動員要追求最好的體能表現、科學家要探究真理、心理學家要尋求知識、商務人士要追求滿意的成果，能夠成就這些目標的人都是靠著自我領導，才能發揮出最棒的自己，將自己的能力極大化。

　　如果能夠成為這種「自我培養高手」，自然也會擁有「培養人才」的能力。培養領導力能使自己成長，進而成為實際上的領導者，在團隊與組織內也能做出成果──這就是本書要介紹的「史丹佛醫學院最熱門的人心領導課」。而「心理學」正是探討這種領導力的一大根據。