為什麼不做品牌，台灣笑不出來？
從蘭花、電鍋、觀光到百年老店，宏碁創辦人/品牌先生施振榮，親自走進12個不同行業，
讓你對品牌經營豁然開朗。
宏碁創辦人施振榮所提出的微笑曲線，是台灣當代企業發展史中，不會缺席的篇章，看台灣的品牌發展均能適用於微笑曲線的理論上。微笑曲線理論至今二十多年，現在的施振榮如何再看「微笑曲線」？如何應用到各行各業中?
從微笑曲線來看「品牌」，就是要把端到端有效整合到最好，再提供給消費者，這當中很多工作都外包分工，但重點是責任不外包。整個經營就是要緊抓消費者所有的一切目光，以消費者的角度思考。把微笑曲線在各行各業展開，在價值鏈上去落實。
本書不只談施振榮先生熟悉的IT產業，是全面性的從傳統機械業、摺疊車到紡織業，從飲食到電影，分析品牌的現況與永續經營的關鍵能力。大方分享品牌經營的戰略性思維，道出各產業經營絕妙關鍵。
提出微笑曲線二十年後，施振榮堅信，不只是IT、機械，大同電鍋、牛肉麵、醬油，都可以走向微笑曲線的右端。品牌先生施振榮以三十年的實戰經驗，「品牌十問」釐清台灣企業經營品牌的十大迷思，也親自進入十二項產業中，深入分析台灣企業的品牌策略。
1.攸關每日生活的產品，從大同電鍋、黑橋牌香腸到牛肉麵，老產品，都可以搖身一變，成為附加價值更高的世界品牌。
2.分析台灣企業擅長「以小搏大」的策略，在荷蘭企業式經營的夾殺中，打進全球市場的蝴蝶蘭、以創新技術打響品牌名號的摺疊車、機能布，是如何成功以小搏大，進軍全球？它們的挑戰又在哪裡？
3.從台灣核心的競爭優勢產業──精密機械與小筆電，由代工走向品牌，施振榮強調，讓產品品質超乎客戶期望，永遠是做品牌最重要的一環。
4.從品牌的跨國行銷溝通，談觀光產業的體驗經濟、口碑行銷，接連創造票房話題的台灣電影，這些都需要更細緻的跨國行銷溝通，而品牌專業服務的崛起，正是讓台灣「笑起來」的必要競爭力。
作者簡介：
施振榮
宏碁集團創辦人，現為智融集團董事長。
1944年出生於台灣鹿港，交通大學電子工程研究所畢業。1976年創立宏碁，1992年獲交通大學頒授名譽工學博士。2004年底自宏碁退休後，與昔日事業伙伴成立智融集團。
施振榮以自身打造品牌之路的經驗，傾力在台灣推動「品牌運動」，所提出的「微笑曲線」理論，已是台灣當代企業發展史上，不會缺席的篇章。
各界推薦
名人推薦：
推薦序 一
多元品牌，百花齊放的台灣 外貿協會董事長 王志剛
在本書中，施振榮先生無私的貢獻其幾十年發展品牌的經驗，提出經營品牌「要認識自己的客觀條件，樂觀面對挑戰，找到相對強勢的點」，以及「資源有限，要量力而為，一定要讓目標客戶聽見」的看法都相當中肯。我認為經營品牌的策略，第一步要先選好目標市場，然後深入探討這個目標市場的需求與自身利基之所在﹔其次，很重要的部分，就是這個品牌的定位，要把品牌定位在什麼地方 ﹖定位之後，以這個品牌做為行銷的基礎。台灣廠商在發展品牌時會陷入一種迷思―為做而做，事實上，成功的品牌了解自己的品牌價值與差異化，讓目標客戶可以認知，對目標客戶產生價值，也就是「知己知彼」，運用自身的優勢(利基)，去滿足目標市場的需求。例如台灣啤酒曾經一敗塗地，被日本啤酒、大陸啤酒、德國啤酒打得抬不起頭來，結果運用行銷上的創新，抓住消費者注重新鮮度這一點，推出來台灣啤酒「尚介青」，就這樣突破重圍。
提到「創新」，一般人想到的可能是研發技術的創新，施振榮先生則呼籲台灣產業要積極持續創新，並從小做起，以尋找正確的商業模式。他認為成功的循環應是產品賣出、消費者滿意、通路有利可圖、企業獲利、合作夥伴有利可圖，每一個環節都受益，這才是完整的的循環。這就像當年DELL成功的運用直銷模式以降低成本，HP也跟進，幾乎電腦業者都認為直銷成了必然的商業模式，實體通路商找不到大的廠牌的支援，此時acer則掌握契機，從歐洲開始與通路商合作，支援通路商保證他的利潤，奠下了成功的基礎。acer在歐洲的成功，就像施振榮先生在書中所定調的創新，不只在技術上，也可以在銷售通路、商業模式上創新；不只有新的創意，還要加上執行力，以及這項創新產品或服務可以為消費者創造有利的價值。
經營品牌要按步就班，本書中提到「把信譽做出來就是品牌」、「講信用就是做品牌!」，點出了品牌承諾的基本精神。品牌業者從品牌外在的形象到內在的品質，都須維持對消費者一貫的承諾，並讓消費者獲得良好的體驗，真正感受到品牌所帶給他們的承諾，才能累積消費者的信任，帶來重複的購買，進而產生忠誠度甚至口碑傳播。品牌要長期累積形象和價值，才能有「零存整取」的效果。
這些年來，品牌已逐漸成為一門顯學，品牌的創造與發展需要多方資源支持，本人欣見本書的出版，為有心發展品牌的企業提供一個可供借鏡學習的方法，相當具參考價值。希望廠商能時刻觀察與掌握產業發展趨勢以及生命週期動態，發揮源源不斷的創意與發掘創新價值的新產品，以強化、累積核心競爭力，期待更多的台灣品牌在國際舞台發光發熱，達到品牌台灣「多元品牌、百花齊放」的願景。
推薦序 二
為企業的永續經營加值 上銀科技董事長 卓永財
台灣成功的企業家很多，但沒有人能像施董事長那樣關注台灣企業的轉型升級，他其實已成為這個社會的「公共財」，最受人尊敬的企業家。本文與其說是序，還不如說是我閱讀本書後的心得分享。
宏碁集團徹底實現了施董事長的品牌理念，如今已是全球數一數二的ＰＣ與ＮＢ供應商，因此常讓國人誤以為品牌只有大企業才可以做。施董事長藉由這本《品牌，笑一個》現身說法，希望有更多的台灣企業不但會做，也能對顧客說故事，有自己的「品牌」，為企業永續經營加值。
本書涵蓋面極廣，為我們探討了一般書籍不可能涉獵的產品，目的就是藉由實例來啟發大家。本書的問世，終於讓台灣的企業有了很好的參考書了。
多元品牌，小而美的台灣
台灣不像南韓可以傾舉國之力給幾個大財團在國際間稱雄，台灣中小企業佔絕大多數，因此，「台灣要發展品牌，目標是多元品牌，要很多『國際小眾知名的小品牌』這是台灣的策略，」〈品牌專業服務─品牌，需要教練〉一章中，施董事長這麼認為。
幾近二十年來，我帶領台灣機械零組件產業深耕歐日市場，推動ISO 9001認證、產學合作，經過大家的努力，如今已經有很多業者的營業額超越整機大廠，總產值也已超越工具機，不但有「小而美」的品牌，台灣機械零組件的名聲也逐漸遠播。這波金融海嘯，國際化高的零組件業者也率先復甦，我們印證了施董事長的真知灼見。
由於篇幅限制，只能舉幾個實例與大家分享施董事長的書在不同領域的實證，這本書的確值得企業界好好研讀，將之應用在經營上，也絕對值得放在大學課堂討論，讓大學生能將品牌理論連結台灣產業實況，我很樂意向大家推薦這本書。
推薦序 三
品牌，是企業經營的根本 政大企業管理研究所特聘教授 洪順慶
品牌，是行銷之根，沒有品牌的行銷就是無根的行銷。行銷，是企業最重要的功能，沒有品牌的企業在行銷的紅海中，就像無舵的船一樣，終日漂浮，無所依賴，只能低價廝殺。所以，品牌，不只是行銷之根，更是企業經營之根。但是在國際市場上，全台灣以品牌為核心能力制定行銷策略者很少。事實上，在筆者二十餘年的教學經驗、研究心得，以及和企業經理人的互動，發現企業經理人最不懂，也最感無助的議題就是品牌經營策略。
這幾年以來，企業界和政府已經感受到品牌對企業經營的重要性，例如經濟部自2003年開始，委託Interbrand公司為台灣的國際品牌做品牌鑑價，公布「台灣十大國際品牌」。2006年起，更擴大推動為期7年的「品牌台灣」(Branding Taiwan)發展計劃，包括成立品牌創投基金、建立品牌鑑價制度、品牌人才培訓、激發全民品牌意識等八大措施，希望在2012年有台灣品牌可名列全球百大。更有很多公司在內部成立品牌專責單位，增加行銷經費，打算建立國際品牌。
台灣企業界行銷策略和品牌經營的知識大多來自於美國，很多公司打造國際品牌的做法也大多師法美國企業界的方法。不過，美國公司的品牌行銷經驗雖然很寶貴，但是台灣企業一定要修正才能採用，無法全盤接收。很不幸的，很多公司沒有察覺台灣和美國的差異，在打造品牌的過程中，繳交很多鉅額學費，甚至因此倒閉。
台商建立品牌和美商不同之處很多，首先，因為台灣本身的內需市場太小，不像美國本身是一個很大的市場，美國品牌如果在美國站穩腳步，就比較容易逐步發展到其他國家；在台灣成功的品牌，要在歐美國家打天下，則面臨歐美當地和世界各國品牌的強敵環伺。第二，台灣企業長久以來的核心能力是以代工為主的製造能力，許多公司一直依賴國外大客戶的訂單，當公司要自創國際品牌時，國外大客戶覺得和代工廠商面臨直接的市場競爭，就會將定單轉移到其他代工廠商，這個「抽單」問題是很多台灣公司在建立自有品牌時面臨的極大挑戰。第三，台灣公司在國際化過程中，因為長期依賴國外客戶的定單，經理人的心目中只有下一個環節的客戶(client)觀念，沒有最終環節的消費者(consumer)觀念；公司只知道客戶的理性需求(need)，但是不知道消費者的感性欲望(want)；造成台灣的公司只會做企業客戶的生意，不知如何經營消費者品牌的商業模式。第四，美國因為歷史的因素，品牌行銷人才濟濟，台灣的公司沒有品牌經營的知識和人才，因為大多公司的董事長、總經理、執行長是工程背景，即使是商科背景，大多數大學並未開設品牌管理課程，即使有開設，也使用美國的教科書，但是美國經驗必須大幅修正，才能適合台灣企業界。
跨產業品牌學的經典
幸好現在有不少公司已經自創國際品牌，防毒軟體、自行車、手機、個人電腦，筆記型電腦、網路通訊產品，食品、甚至陶瓷器產品，雖然和國際大品牌還有一段差距，但是這些品牌已經成為我國企業界的品牌模範生。宏碁集團創辦人施振榮先生為台灣品牌經營的先驅，為了洞悉台灣企業的品牌經營策略，在本書中逐一檢視各行業品牌經營者，提供寶貴的品牌經營智慧，為台灣企業打造國際品牌盡一份心力，不愧為Mr. Brand。施先生以前的著作如《宏碁的世紀變革》、《再造宏碁》、《全球品牌大戰略》等，大多為資訊電子業的品牌經驗談；本書的十二個案例則從高科技到傳統產業，從機械業到精緻農業，甚至從觀光業到電影。本書以品牌策略為經，以產業特性為緯，堪稱為跨產業品牌學的經典。
推薦序 四
可口可樂風靡全球的秘密 王品集團董事長 戴勝益
可口可樂之所以風靡全球，據說因配方獨特，這配方由公司的二位老董事所控制，並深鎖在保險櫃中。
以現代科技能力，要分析出可口可樂配方應非難事，要生產出與可口可樂一模一樣的飲料，也易如反掌。但是，為什麼可口可樂仍是消費者心目中的最佳選擇？
高科技的「技術」與「Know-How」，有專業上存在的意義。但若是用在服務業上，則幾近一文不值；因為我會的，別人不但也會，甚至做的比我還強！那什麼才是現代服務業的秘方？
其實，就是「企業形象」與「品牌價值」。
「企業形象」與「品牌價值」。正如施振榮先生所言，「把信譽做出來就是品牌」。品牌即是傳達一家企業的定位和信譽，因此，品牌才是企業的筋絡命脈！
台灣中小企業的生存力和競爭力，「品牌」正是的關鍵所在！
名人推薦：推薦序 一
多元品牌，百花齊放的台灣 外貿協會董事長 王志剛
在本書中，施振榮先生無私的貢獻其幾十年發展品牌的經驗，提出經營品牌「要認識自己的客觀條件，樂觀面對挑戰，找到相對強勢的點」，以及「資源有限，要量力而為，一定要讓目標客戶聽見」的看法都相當中肯。我認為經營品牌的策略，第一步要先選好目標市場，然後深入探討這個目標市場的需求與自身利基之所在﹔其次，很重要的部分，就是這個品牌的定位，要把品牌定位在什麼地方 ﹖定位之後，以這個品牌做為行銷的基礎。台灣廠商在發展品牌時會...
章節試閱
不做品牌，台灣笑不出來
「好在台灣還有個施振榮，」電子時報社長黃欽勇，曾十分感慨地說。
因為近二十年來，台灣除了施振榮提出「微笑曲線理論」，再也沒有第二個企業家提出能與之丕敵、具社會影響力的企業發展理論。
而施振榮每次站出來發聲，都不是只為自己的「事業」，是為了推動品牌台灣的「志業」，從科技、農業、食品到文創產業，都能看見他疾呼的身影，孜孜不倦地運用他的剩餘價值，不斷向政府寫信建言，甚至喊急了，面對無動於衷的台灣社會，他的「施式語錄」出現了，「不做品牌，台灣笑不出來。」
贊同也好，反對也罷，施振榮與微笑曲線，已是台灣當代企業發展史中，不會缺席的篇章。
施振榮像是要「還原現場」般，提到「微笑曲線」背後，鮮為人知故事。
「微笑曲線是我畫出一條曲線，微笑兩字是林憲銘（當年還在宏碁）團隊提出，當年有政治目的，」施振榮語出驚人。
「當時宏碁要把裝配外移，需要跟員工溝通，所以我告訴員工，要外移出去的，是沒有附加價值的部份，就畫出這條「微笑曲線」說明，」他進一步解釋。
施振榮當年這個「政治目的」，讓宏碁帶動起台灣電腦代工霸業，也讓昂貴稀有的電腦，逐漸走向「平民化」。
提出微笑曲線理論至今二十多年，現在的施振榮如何再看「微笑曲線」？
第一，「customer centric」，以客戶的價值作為思維的龍頭。
第二，端到端思考（end-to-end consideration）。要從頭到尾，每段落都能提供價值給客戶。目標就是「easy、affordable、dependable」，這幾點都是提供給消費者的價值，透過end-to-end consideration傳遞這些價值給消費者。這就是商業模式（business model）。
做生意思考的是，我care 消費者的荷包，我care消費者的時間，care消費者的滿意度，care消費者是否容易使用，整個經營就是要care消費者所有的一切，以消費者的角度思考。
所以從微笑曲線來看「品牌」，就是要把端到端有效整合到最好，再提供給消費者，這當中很多工作都外包分工，但重點是責任不外包，既然你是最後的整合者，你的供應商出問題，責任還是你的，這麼一來，市場是全球，人才來自全球，合作伙伴也來自全球，最大的目標就是要達到這樣的目的。
這當然不容易，因此我特別強調，品牌能力建立需要花「兩代」的時間。
台灣ＲＤ製造這二十年就已經變成世界級，品牌行銷，台灣已經做了一代，約莫二十五年。但還要再努力二十五年。
所有微笑曲線端到端中任何一個行為活動，無非為了最終端，要對消費者有所貢獻。如果台灣要對最終端消費者的價值有效掌握，沒做品牌，就無法真正了解。沒做品牌，不會了解如何把品牌價值，透過端到端送到消費者手上，不會有這個經驗。
「最強也強不過你最弱的一環」
你要做跨國品牌，就要落實到每個市場，任何一塊出問題，就出問題。我最近也說，整個整合起來，「最強也強不過你最弱的一環」，通路經營是台灣現在最弱的一環。
製造，是比較屬於一套可全球複製、放諸四海皆準的環節，但品牌管理、通路物流經營比較在地化，因地制宜。很明顯的在台灣做得滾瓜爛熟，出了國門就不一樣，這種很多元化的特性，就是為何我說需要花兩代的時間的原因。
這塊是台灣缺乏的經驗，要會善用在地人合夥，找當地已經建好的通路商，就不需要重複投資，當然這塊的挑戰性，也比製造研發來的挑戰大。
你的品牌有沒有競爭力？
品牌無論大小，都要能創造價值，有競爭力，讓消費者在市場中願意選擇你。
我在一九八九年總統府的演講中就有一個公式，競爭力＝價值÷成本。
用微笑曲線來看，你的品牌要創造價值，價值還要細分兩個，第一個是有形的價值，另一個是無形的價值，譬如iPhone的價值不只來自那台硬體，而是包括背後的應用軟體，整個整合在一起，就有無形的價值。
而從端到端過程中所產生的成本，都是成本，從我的角度來看，譬如有環境汙染，企業發展讓社會價值觀扭曲，這些都算成本，要計算進去，最後看總成本和總價值。
還有一個重點是，品牌能夠賣錢的觀念中，有一個盲點。品牌要創造「合理的」價格，如果你以為自己的是名牌，就要以昂貴價格賣給消費者，你要三思，自己有沒有創造等同的價值給消費者。如果沒有，長期下來消費者的口碑會不好。最大的盲點是，這會使你的端對端的成本管理，鬆垮掉。因為經營者無效的經營，卻要消費者買單，消費者沒有理由為你經營的無效付錢。
微笑曲線我談了快二十年了，現在包括中國也重視。我閱讀外界對微笑曲線的回應，都很小心去讀、去聆聽，我希望把微笑曲線在各行各業展開，在價值鏈上去落實。過程當中，難免也遇到誤解。
去年一家大陸電視台記者訪問我，他很兇地說，「人家都說你這個微笑曲線不對，應該要放棄製造。」但我真的從來都沒有說過，微笑曲線理論，就是要放棄製造。反過來，我認為製造是基礎，只是我們是要一生一世做苦工嗎？當然不是，當然要往上走。台灣ＯＤＭ早已不是純製造了，而是往右邊global logistic走，否則台灣的ＯＤＭ跟大陸就沒有差異化。（整理／黃亦筠）
牛肉麵能成為台灣的「國麵」嗎？
個體戶變身永續經營企業
1.香港機場的台灣牛肉麵店，竟然是香港人開的！
2.老闆兼廚師，還要顧外場的老師傅，要怎麼把牛肉麵推銷給外國人？
3.當個體戶變成連鎖店，該如何確實管理分店、維持食材品質一致？
牛肉麵讓全世界都愛吃
老店新氣象，這幾年台灣牛肉麵從小巷內、師徒傳承、古法熬煮的單店經營，學習走向企業化、建立品牌，甚至前進國際。他們面臨機會，也同時承接挑戰。
五年前開始的台北市牛肉麵節是很大的推力。「這幾屆比賽出來，牛肉麵店家進步很神速，食材、用心、裝潢、氛圍、服務提升；企業化的經營也出來了。」
中國熱，對觀光商機的一片樂觀氣氛更推波助瀾。如果手腳不快，就被別人佔了便宜。香港機場的台灣牛肉麵店竟是香港人開設，不是來自台灣。老董牛肉細粉麵店老闆劉正雄的宏願，就是把牛肉麵帶向全世界。「中國崛起，現在全世界對中國食物都有好感，中國食物的層次在台灣更精緻，這就是台灣的機會、台灣的價值。」他曾經在台加文化節請一名加拿大官員吃兩大碗牛肉麵。這位官員對他說，「I love you.」
對過去滿足於投入調製美食，技術不外傳、自己一人兼任廚師、管理者，甚至是外場人員的台灣牛肉麵店老師傅來說，要開始打造品牌，開始連鎖經營，甚至向外國人推銷自己，面臨的都是完全沒想過的課題。
另一個挑戰來自如何控制品質。『老董』是所有牛肉麵廠家中比較早開始思考如何複製品質、企業化管理的店家。但即便如此，五年前，當他們的中央廚房還在萬華的小公寓中時，因為空間不夠大，不足以製作供應各分店的湯頭，各家只好自己熬，於是每家的口味都不一樣；而就算到了中央廚房集中管理，他們也發現，以七十五度到二十度間配送的湯頭，還是容易滋生細菌。
學電子出身的劉正雄因此引進快速冷卻機，讓湯能在十分鐘內快速從一百度降到十五度；他又引進負離子機、自行研發製餅機等，研究怎樣才能在配送過程中減少原料口味的失真，同時增加產量。科技的運用，開始在牛肉麵這樣傳統的餐飲產業扮演重要角色。
其他還有來自行銷、服務品質、教育訓練、開店策略、成本控制、標準化建立等各種挑戰，也讓牛肉麵老師傅們思考自己角色的改變。各領域的專業性，讓他們開始思考是否要建立管理階層與訓練總部，做更仔細的管理分工。
劉正雄建立了十人的專門行政團隊，負責開店、品質稽核、財務等事宜，他甚至四處挖角來補齊專業。例如負責展店的經理陸光敏，就是從八方雲集請過來的，對怎樣評估展店地點、空間利用、動線規劃等很有經驗。
他們也發現自己不能再困坐店內，而要抽身快速學習，援引資源。但這些老師傅都認為，硬體的制度和管理好建立、能學習；但最大的變數和困難還是在「人」。如何在快速擴充時，平衡人員量的增加與訓練的素質，把建立好的管理制度確實執行，將是最大的挑戰。
「東西好管，人的變數多，」鄧中平笑說，「人是最麻煩的。」（文／謝明玲）
施振榮說 美味也是好品牌
我們現在談台灣美食，不是一個「個體戶」的觀念；也不是早期一代傳一代，或者個人為了謀生做的事業，而是永續企業經營的發展。
要做到這樣，就要有經營的核心團隊，不是靠一個人。現在我們是靠一個創辦人主導，他有想法，他有企圖心，但他不可能什麼都會，因此可能需要各種行銷的專家、各地也都有顧問、區域的負責人，還有流程設計、人力的發展等，也都是很重要的課題。
現在台北市辦牛肉麵節，對市場有幫忙，能提升文化水準。這是台灣美食國際化的基礎，因為在本地市場的磨練，都是國際化重要的元素。但我只能說，現在我們只有三○％ready（準備），還有七○％沒有ready。欠缺的就是標準化的作業模式，還有面對市場消費者不同、種族不同、地區不同，消費習性不同，怎樣有效的管理及研究發展，這些題目都不是現有牛肉麵老闆所思考。
如果要將牛肉麵形成一個國際化的品牌，還是要從最根本的微笑曲線來談。
微笑曲線的左邊就是研究發展。美食的祖傳祕方當然是特點之一，但是因為客觀市場的環境不一樣，口味不一樣、文化不一樣，所以祖傳祕方還是要透過不斷的研究發展，才能超越。特別現在市場可能要求美觀、健康、美味及一定的品質，這些都需要創新研究，因此我認為台灣美食最重要的還是在左邊。
微笑曲線的右邊就是品牌的形象。例如等待的時間、氣氛的塑造、品質的一致、現場的布置、服務等，最後當然落實在「品牌」上；另外，採取中央廚房，研究如何量產、物流、運送，怎樣複製，加盟的管理或自己直營發展等等，這些都是曲線右邊的問題。
微笑曲線的右邊也能引導左邊的研究發展。例如到市場內了解，做focus group（焦點團體），做為研究發展產品規格的參考，從市場研究中找到怎樣品牌行銷、讓消費者產生口碑，有意地做溝通、推廣，幫助覺得好吃的人，說出怎麼好吃法，傳染度、穿透力就會更高。
因此，要學會講故事，而且要用當地的語言講。要經過很好的包裝，讓外國人能夠欣賞，能聽得懂，讓他覺得這是可以炫耀的，這樣點點滴滴的手段都要去考量。
因此，研究創新是連行銷、溝通、很多故事的發展、發想都要思考；同時還要注意，創新是執行起來有效，而且對消費者有價值的，否則自己講得口沫橫飛、天花亂墜，消費者不欣賞還是沒有用。所謂創新都是以創造市場的價值為主要的方向和目標。
另外一個挑戰是，台灣美食要讓國際了解的話，必須要有一定規模，必須要落實到很廣的市場裡。其中，最重要的就是加盟或連鎖的管理中，品質的問題。品質分兩個層面，一個是產品本身的品質，第二是服務的品質，這些都需要有效的管理，否則品牌形象不可能建立起來。
因此從這個角度來看，可說點點滴滴都非常細節，整個價值鏈裡面，幾乎從頭到尾都要研究發展。因此關鍵還是研究發展。而談到要有規模，就要能複製。複製可能借重兩大項，一者是科技設備，用系統來複製。但就算是如此，因為是吃的東西，就算全部自動化了、動作都標準化了，還是會有人的問題，所以人的訓練也是很重要的。各階層、店長的訓練，主廚的訓練、外場的訓練等。必須要想像面對的組織是怎樣的。
標準化之後，人員要訓練，這樣還不夠，還要auditing（審核稽查），要確認每個人都照標準作業程序來做事，而且很嚴格，不遵守就記過，才能真正標準化。（整理／謝明玲）
品牌醫生真言
1.要有經營的核心團隊，而不是靠一個人。
2.從微笑曲線的左邊來看，就是研究發展。祖傳祕方還是要透過不斷的研究發展，才能超越文化差異，打中市場需求；產品與服務的管理和大量複製，也需要研究發展。
3.要懂得行銷溝通，學會講故事，經過很好的包裝，讓外國人也能夠欣賞台灣美食。
摺疊車為什麼夯到國外去？
用製造賺的錢打品牌
1.樂活、減碳風吹起，誰是「小摺商機」裡的贏家？
2.從自行車製造王國，進階到自行車品牌王國，台灣廠商怎麼做到的？
3.山寨風也吹向小摺。被仿冒了該怎麼辦？
摺疊車 樂活小摺 騎進全世界
功學社單車公司（ＫＨＳ）董事長謝正寬年近七十、滿頭灰髮，他每晚就像時下年輕人一樣，坐在電腦前登上自己的「校長部落格」，專注地敲著鍵盤，回上百封email。年邁的謝正寬不得閒，都是因為ＫＨＳ的「小摺」熱賣。
小摺攜帶方便，可搭配多種大眾運輸工具，譬如捷運、高鐵，還有汽車，「四輪加兩輪」，摺疊車的視野被延伸開來，乘著這波節能風潮，重新翻紅。
「但ＫＨＳ絕對是這波小摺熱的最大獲益者，」全球最大自行車cable線廠佳承精工總經理黃昭維觀察。2007年十月中，台大ＥＭＢＡ自行車環台，一名成員騎著鮮黃色的Ｔ３小摺來報到，車子輕巧、好騎，立刻成為現場騎傳統登山車、公路跑車的企業主們討論的焦點。這款正是當前最缺貨的小摺，許多人苦等三個月，就為了擁有一台Ｔ３。
台灣這麼多自行車品牌，為什麼是ＫＨＳ的小摺當紅？十多年前面對中國大陸成本低廉威脅，主打台灣內銷市場的台灣ＫＨＳ產線量腰斬，加上捷安特等業者搶食內銷市場，這家早年因為日本山葉機車入股，打著「用機車技術做自行車」口碑的老品牌，逐漸在市場上沉寂沒落。
直到五年前，謝正寬推出Ｔ３小摺，讓ＫＨＳ老品牌撥雲見日。關鍵就在謝正寬對小摺進行功能的差異化創新。「我的產品一定要和人家不一樣，而且要看到市場的需要，」受日本教育，讀產業心理學的謝正寬，從騎乘者的需求著手，賦予ＫＨＳ新的品牌定位。
謝正寬十年前看到捷運等交通工具興起，加上自行車運動風潮的興盛，便認定小摺方便攜帶的特性，還有機會突圍，因此著手強化小摺的騎乘功能。小摺原本設定是都會中短程通勤工具，輪徑小，不適合久騎、爬坡。謝正寬把原本功學社用在製造登山車的「軟尾巴」技術首度用在小摺上，將前後輪的避震功能加強，還增加小摺的變速段，加大輪徑，讓車子面對不同坡度路段可立即調整，節省腳力。因此，ＫＨＳ設計出的Ｔ３可以爬小坡、騎長程，延伸了小摺的功能範圍。更重要的是，Ｔ３打中都會居民想到郊外運動的心情。
「這都是車友給我的意見啦，」十一年前開設單車學校，謝正寬自己擔任「校長」，教授車友正確騎車方法，加上自己掌理部落格，車友對於ＫＨＳ車子的抱怨他都十分清楚，他還把車友的意見用在新車款的研發改良。
不讓ＫＨＳ專美於前，自行車龍頭捷安特，也找了蔣友柏設計新款小摺Clip，白色簡約的外型強打都會雅痞風。
相較於ＫＨＳ主攻國內市場，有業者開始在海外市場攻城掠地。主攻高價品的太平洋自行車，董事長林正義延攬國外設計師設計車款，譬如Birdy就是德國人設計的設計師品牌，售價動輒五萬起跳，雖然產量不大，但摺疊結構設計堅固，以台灣製造「小而精」的品牌形象，熱銷日本。
更有業者收購經典小摺品牌，著手品牌經營。台灣前五大自行車製造廠永祺車業，四年前買下英國經典車款Strida，從Strida的ＯＤＭ廠晉升為品牌經營者。
但對製造起家的台灣業者而言，即便有聚落零件廠配合的成本優勢，布局品牌得面對不同的挑戰。「除了需要品牌國際行銷，還有專利布局，」顏嘉良分析。永祺設計改良Strida的經典車款，遭到中國五家同業仿冒，讓處理問題的副總經理張忠明十分頭痛。「專利是屬地主義，各地的申請規範、海外經銷商的選擇、教育都很重要，」 轉型做品牌廠，張忠明深深體會製造廠過去沒有深思的課題。
就連在台灣重新獲得注目的ＫＨＳ，除了為Ｔ３申請專利，謝正寬不斷透過單車學校、部落格、出書，開拓行銷管道。但對海外市場的擴展，即便ＫＨＳ在美國有分處，仍在第一線研發的謝正寬不諱言，還是需要國際行銷人才、通路的開發養成。
這波小摺熱，是否能讓以自行車製造王國自居的台灣，再以小摺品牌王國在國際長長久久發光，令人拭目以待。（文／黃亦筠）
施振榮說 好品牌，不一定要賣得貴
我認為台灣自行車業是最有條件打國際品牌的產業。沒有太多的競爭者，加上自行車市場區隔多，可以透過找到跟當地領導廠商差異化的創新產品，慢慢在市場上站住腳，慢慢擴張，在當地產生影響。
台灣業者的氣比國外業者長，研發創新、製造，整個價值鏈的能力也強很多，要打國際品牌，風險比較低，成本競爭力強。國外品牌要賺五○％才有空間，台灣廠商只要賺三○％就能獲利，這也是為什麼ＩＢＭ會賣掉ＰＣ部門。
台灣廠商唯一要證明的，是台灣的產品和其他國際品牌是一樣的，要讓大家知道台灣品牌不輸國際大品牌。這也就是台灣品牌對消費者的貢獻，我們不是便宜賣，而是賣合理價格。品牌是要做價值，不是要賣貴。
自行車要經營品牌，創新是必要條件，但創新研發要能創造價值，能掌握消費者真正的需求、市場趨勢，這樣的創新才是有意義。而且創新也要能量化、可執行，可保持一定品質水準以上，這樣品牌就可以慢慢建立。
目前當紅的摺疊車會不會只是一股蛋塔熱，就要看有沒有持續的創新。蛋塔沒有創新，自然冷掉，倘若摺疊車一直有新訴求、新產品、新活動，就能維持熱度。
現在是台灣人把自己的市場做出熱度，這是理所當然，但要在國際市場炒得熱絡，這個挑戰才大。台灣的自行車需要建立一套有效的、到國際上炒熱行銷的能力，過程中需要借重當地人力，但這種經驗跟能力，將成未來打國際品牌關鍵的新核心能力。
打國際品牌真正的關鍵，是品牌在地化行銷管理的能力，台灣的業者如巨大機械在歐洲，已經花時間建立相當的基礎。
如果每個台灣的自行車品牌都能在國外市場生存，每家都有市場區隔，發展一套有系統的行銷管理，這樣就能鋪天蓋地，無論是Ｍ型的哪邊，買來買去都是台灣品牌。目前來說，自行車是最有條件發展品牌王國的產業。
發展多元品牌要有足夠的差異化，重點是在每個區塊中，都做到相對的強勢。（整理／黃亦筠）
品牌醫生真言
1.我們不是便宜賣，而是賣合理價格。品牌是要做價值，不是要賣貴。
2.打國際品牌真正的關鍵，是品牌在地化行銷管理的能力。台灣的自行車需要
建立一套有效的、到國際上炒熱行銷的能力。
3.要用製造賺到的錢去打品牌，這是投資未來。
不做品牌，台灣笑不出來
「好在台灣還有個施振榮，」電子時報社長黃欽勇，曾十分感慨地說。
因為近二十年來，台灣除了施振榮提出「微笑曲線理論」，再也沒有第二個企業家提出能與之丕敵、具社會影響力的企業發展理論。
而施振榮每次站出來發聲，都不是只為自己的「事業」，是為了推動品牌台灣的「志業」，從科技、農業、食品到文創產業，都能看見他疾呼的身影，孜孜不倦地運用他的剩餘價值，不斷向政府寫信建言，甚至喊急了，面對無動於衷的台灣社會，他的「施式語錄」出現了，「不做品牌，台灣笑不出來。」
贊同也好...
目錄
推薦序
多元品牌，百花齊放的台灣 王志剛
為企業的永續經營加值 卓永財
品牌，是企業經營的根本 洪順慶
可口可樂風靡全球的祕密 戴勝益
緣起 不做品牌，台灣笑不出來
微笑曲線二十年
品牌十問
1.問：企業一定要有品牌嗎?
2.問：品牌一定要等於公司的名字嗎?
3.問：每個企業都適合做品牌嗎?
4.問：誰帶動誰，有一個先後順序嗎?
5.問：打品牌，可以分成哪些步驟?
6.問：打造品牌，一定要講故事嗎?
7.問：台灣企業一直存在一個困惑，代工和品牌可能並存嗎?
8.問：打品牌，一定要有通路嗎?
9.問：要怎麼變成品牌「大聲牛」?
10.問：打國際市場，有什麼該注意的地方?
大同電鍋─為什麼可以長銷五十年？
施振榮說：用得習慣就是一種價值─以消費者利益為出發點，創新發明才能牽動市場
黑橋牌─也開始賣德國香腸了？
施振榮說：發展多品牌，小心自己打自己─衝突管理很重要，要盡量簡化、專注
牛肉麵─能成為台灣的「國麵」嗎？
施振榮說：美味也是好品牌，從微笑曲線的左邊來看，就是不斷的研發，超越文化差異
百年老店─怎麼走出老宅，擦亮招牌？
施振榮說：老味道讓更多人知道
蝴蝶蘭─怎麼對抗國際級大企業？
施振榮說：好的公司，帶頭向前衝，就會有群聚效果
摺疊車─為什麼夯到國外去？
施振榮說：好品牌不一定要賣得貴，重點是品牌在地化行銷管理的能力
機能布─槓上GORE-TEX？
施振榮說：破壞式創新最適合新品牌
精密機械─是誰撐起巨大機械、鴻海精密？
施振榮說：當你的客戶都是內行人，必須以有價值的創新，累積品牌形象
小筆電─能讓二線廠大翻身嗎？
施振榮說：二、三線廠商要在netbook成熟之前找到一個永續在這市場裡生存的核心能力
台灣電影─怎麼拍才能賣座？
施振榮說：有錢有信心，就會有好品牌
觀光業─拍婚紗也能做觀光？
施振榮說：台灣觀光，要能抓住每個接觸的『關鍵時刻』
品牌專業服務─能讓三百元的商品賣出八百元？
施振榮說：台灣發展品牌一定要有很多國際小眾知名的小品牌，也需要從頭到尾的顧問
附錄
施振榮：善解人生
推薦序
多元品牌，百花齊放的台灣 王志剛
為企業的永續經營加值 卓永財
品牌，是企業經營的根本 洪順慶
可口可樂風靡全球的祕密 戴勝益
緣起 不做品牌，台灣笑不出來
微笑曲線二十年
品牌十問
1.問：企業一定要有品牌嗎?
2.問：品牌一定要等於公司的名字嗎?
3.問：每個企業都適合做品牌嗎?
4.問：誰帶動誰，有一個先後順序嗎?
5.問：打品牌，可以分成哪些步驟?
6.問：打造品牌，一定要講故事嗎?
7.問：台灣企業一直存在一個困惑，代工和品牌可能並存嗎?
8.問：打品牌，一定要有通路嗎?
9.問：要怎麼變...
共 
施振榮，生於台灣彰化鹿港，宏碁集團創辦人兼榮譽董事長暨智榮基金會董事長、曾任國家文化藝術基金會董事長，也是台灣精品品牌協會創辦人暨榮譽理事長，也是宏碁、緯創、佳世達、台積電、南山人壽等董事，並擔任亞洲公司治理協會理事及公共電視、華視董事。
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