對於過去50年經營管理的反思——如何轉危為安？
品管大師戴明的傳世經典
經營管理的百科全書
變革必須從領導者做起，由上往下帶動，才有可能成功。 本書是品管大師戴明（W. Edwards Deming）留給世人的寶藏——關於品質、系統觀、經營管理的知識體系，還有，只用數字來管理員工將會帶來的禍害。
戴明的專長是統計品質管制（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找出真正的問題，而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏斗實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度干預所造成的變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是出於「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的制度，遠勝於以產量或數字衡量員工的表現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。
戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論，才能了解「只要超乎系統能力的一切作為，都只是徒勞無功」，以免過度迷信表面的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略了潛在的危機。他再三強調，管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%出自系統內部，而且應該由最高管理者承擔責任，只有15%的問題可歸咎於員工。
雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事只講求追求數字的配額制度，有八成的結果會導致效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為，按件計酬是人類最退化的手段，看似鼓勵人們增產，卻忽略了品質低落的殺傷力。
戴明說：「必須有勇氣，才能承認自己一直都做錯了某些事，承認自己有待學習，還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起，主管親自帶動改善品質與生產力，投入變革、採取行動，才有可能成功。
戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。他也是最早提倡PDCA循環的學者之一。當組織或企業面臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討系統與管理方式，進而讓大家做些什麼事，才能進行變革、轉型。
品質無須驚人之舉，從根本做起而已。
◎戴明的「淵博知識系統」是戴明管理哲學之集大成，包括系統觀、知識觀、變異理論與心理學四個領域。
系統觀是指組織內任何一個團體或部門，成員們為了達成一致目標而共同運作的功能、行為與步驟；如果沒有系統觀，組織將成為一盤散沙。因此，應該將組織或生產過程視為一個系統。
知識觀強調「沒有理論基礎的經驗是無用的」以及「1,000個案例不能證明一個理論，但是一個反例就足以推翻一個理論」。唯有「理論」加上「經驗」，才能成為真正的「知識」。
變異理論則是提醒管理者必須了解變異，才能找出造成問題的共同原因與特殊原因，若能善加應用統計方法，找出特殊原因所在，排除特殊原因之後，剩下的就是共同原因。然而，造成變異的共同原因比特殊原因更難辨認，因此唯有高階主管採取行動，才能消除共同原因。最高主管必須親自帶動改善，傾聽第一線員工的心聲，以免錯失改善的契機。關鍵是：系統造成的錯誤屬於共同原因，偶發事件造成的錯誤則是特殊原因。共同原因需要由最高階主管帶頭，從系統著手改善才行；特殊原因則需要當事人知錯能改，並且擔負責任。然而，人們常把系統問題歸咎於特殊原因，或將特殊原因怪罪於系統，導致真正的問題無法解決。
戴明的心理學是主張內在激勵發自於動機，外在激勵只是誘因，過猶不及的肯定將摧毀員工的內在激勵。就像是生產線上的工人對自己的技藝引以為傲，這是內在激勵。但論件計酬的外在激勵往往重量不重質，反而讓工人感到洩氣。
◎管理十四要點
在本書中，戴明提出知名的「管理十四要點」（Demings 14 Points），從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織應該遵循的準則，也是日後「全面品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括：
1.建立長期目標
2.採納新哲學
3.停止倚賴大量檢驗
4.不再以價格為採購的單一考量
5.持續改善
6.建立在職訓練制度
7.以領導代替監督
8.排除員工的恐懼
9.破除部門間的藩籬
10.避免對員工喊口號、猛說教
11.廢除以數字界定員工成敗
12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素
13.鼓勵自動自發
14.採取行動勇於轉型
◎本書為戴明博士的經典之作，值得細心體會，建議參照他的《新經濟學》一同閱讀。
◎本書關鍵字：
統計管制狀態、系統與變異、管理十四要點、管理的惡疾與障礙、可運作定義（operational definition）、品質與生產力、最低平均總成本、管制圖、管制界限、紅珠實驗、漏斗實驗、進料檢驗方法、特殊原因（special cause）、共同原因（common cause）、休哈特（Walter A. Shewhart）、威廉‧謝爾肯巴赫（William W. Scherkenbach）
作者簡介：
愛德華．戴明W. Edwards Deming
1928年獲得耶魯大學物理學博士之後，婉拒了西屋電器公司的工作機會，前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年，日本科學技術聯盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀請戴明到日本講學。一開始，他在日本教授統計方法，但他發現這只是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為了避免日本企業重蹈覆轍，他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主，自此奠定日本品質管理的基礎。日本為了感念他，甚至將品質獎命名為戴明獎（Deming Prize），不僅如此，戴明發展PDCA循環，強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動，廣為世人熟知。
在日本有「品質管理之父」美譽的戴明，在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日，美國國家廣播公司（NBC）播出〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）報導，提到戴明在日本掀起品管風潮，美國才重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理（人稱為「戴明博士四日談」），讓品管的概念深入世界各地。
他的著作包括《轉危為安》（Out of the Crisis）、《新經濟學：產、官、學一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）、《戴明入門》（The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality）等書。
相關著作：《【戴明管理經典】新經濟學：產、官、學一體適用，回歸人性的經營哲學》
譯者簡介：
鍾漢清
東海大學工業工程系畢業，英國Essex大學統計暨作業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工系，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」（www.deming.com.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及出版工作。著作有《品質成本管理》、《生產管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院出版）、《精實革命》、《轉危為安》、《新經濟學》（以上經濟新潮社出版）等。
章節試閱
第2章 西方管理方式轉型的原則：管理十四要點
本章目的
西方的管理方式必須有所改變，以遏阻西方工業日趨衰落，並進而力爭上游。本章和第3章目的，都在闡明為了進行這種轉型所需採取的措施。面對危機、立即覺醒進而行動，這些都是管理者的職責。
本章和第3章也提供一些衡量管理者績效的準則。使公司裡每個人都有回答以下問題的依據：「我們的管理者做得如何？」工會領導者或許會有同樣的問題，也可以用同樣的準則來評斷。
這種轉型只能由人達成，而不是硬體（電腦、儀器、自動化與新機器），公司不能把品質買進來。
盡力而為仍不夠
當我在公司的會議中提問：「如何改善品質與生產力？」時，一位公司主管回答：「各盡所能。」（其實是錯誤的）
各盡所能很重要，但不幸的是，沒有指導原則，人人卻用不同的方法盡其所能，不知道要做什麼，將會造成很大的混亂而且損失重大。
努力的方向必須一致
如果方向不一，即使人人都知道要做什麼也都盡其所能，但結果將造成知識與心力的分散、浪費，達不到最佳成果。團隊合作與優秀領導者，是把知識集中、力量一致的不二法門。
目前的管理理論
目前已有一個改善品質、生產力及競爭地位的管理理論，現在再也沒有人會說：管理學在這方面沒有什麼可教的。當今商學院學生已有一套標準，可用來判斷那些為他們所開的課程，到底是否針對今日的企業問題，或是已經過時了？「過時」不用事先規畫：它自然就會找上你來。
單靠經驗但缺乏理論，無法教導管理者做些什麼以及如何做，以改善品質及競爭地位。如果單靠經驗就能教給我們什麼，我們目前為什麼還處於這種困境呢？經驗能解決一個提問，但提問卻來自理論。我所說的「理論」並不需要很周延，或許只是一種靈感，或是對一些原則的陳述，到後來可能會變成錯誤的猜想。
管理者很嚴肅地面對以下的問題時，將會體認到需要有一個完整的總體計畫。（注1）
1.你希望貴公司5年後會發展到什麼境界？
2.你如何達到這個目標？用什麼方法？
以上需要的是持續不斷地參與。〔威廉‧戈洛姆斯基（William A. Golomski）提供〕
「希望」如果沒有方法達成，它不過只是「希望」而已。〔勞埃德‧納爾遜（Lloyd S. Nelson）所說，見下節〕。本章所要討論的管理十四要點，以及第3章所談的如何去除管理惡疾與障礙，就是達成希望的方法之一。
勞埃德‧納爾遜的指導〔納爾遜博士任職納舒厄公司（Nashua），職位是統計方法處主任。〕
1.管理的各方面包括計畫、採購、製造、研究、銷售、人事、會計、法律，其中心問題在於進一步了解變異（variation）的意義，並從變異中得到有用的訊息。
2.如果你沒有一套合理的計畫，卻說明年能改善生產力、銷售或其它業務成長5％，那你為什麼不在去年就做到呢？
3.對任何機構的管理者而言，最重要的數字都是未知的、而且是無法知道的（詳見第3章）。
4.在統計管制的狀態下，針對缺點所採取的行動，往往是無效的，而且會帶來更多的困擾。所需要的是減少變異或改變水準，或兩者同時進行，以達到製程的改善。研究產品及其上游的變異來源，這對改善會有相當大的幫助。（第399至400頁）
讀者會發現，本書幾乎每頁都應用納爾遜博士的看法。
短期利潤並不是管理能力的指標
短期利潤並不是一個可靠的管理績效的指標。要支付股息，每個人都可藉由延後維護工作，刪除研究發展預算，或購併其它公司來達成。
股利及帳面上的利潤，是一般用來評判財務經理及公司主管的準繩，它們對於人們的物質生活毫無實質貢獻，對於公司或美國工業的競爭地位也毫無幫助。帳面上的利潤不能用來製造出生活的必需品，改善品質與生產力卻能做到讓一般人過更好的物質生活。
依靠股息過日子的人所應該關心的，不只是今天所分到的股息多寡，還要考慮到3或5年後甚至10年之後，會不會還有股息可領。管理者有保護投資者的義務。
最高管理者的支持並不足夠
僅由最高管理者承諾一輩子致力於改善品質與生產力，這還不夠。他們必須知道所承諾的是什麼，也就是他們必須做些什麼。這些義務無法向下授權，光是支持還是不夠，行動才是所需要的。
「如果你不能來（參觀），就不要派任何人來。」
這是納舒厄公司總裁兼執行長威廉‧康韋（William E﹒Conway）回信給某公司副總裁的內容，後者想參訪納舒厄公司。
言下之意，康韋告訴這位副總裁說，如果你沒有時間做你該做的分內事，那我能幫得上忙的也不會太多。
舉行一次典禮、請州長來演講、揮揮旗幟、敲敲小鼓、發些徽章，可以獲得掌聲；不過，這樣的品管活動只不過是一種幻象與陷阱。
當心犯錯
大家以為品質與生產力的提升，可以經由對員工施壓或安裝儀器、新機器等就可達到。有些書籍會告訴你「激勵員工以最快的速度工作」。其實這就像不斷地鞭打馬匹，要牠們跑得更快一樣，充其量只能持續一小段時間而已。
美國參議院的一個委員會寄一封信給好幾家公司，信中強調品質與生產力的重要性，並宣布舉辦一次競賽，依照下列依據為參加競賽的公司評分：
．機器設備
．自動化與機器人
．資訊充分與否
．利潤分享與其它獎勵制度
．訓練
．工作豐富化
．品管圈（QC-Circles）
．電腦文字處理
．員工提案制度
．零缺點
．目標管理
事實比科幻小說更奇怪。我們是否有權利期望某個委員會做得比這更好？但是他們只能說是「想盡力去做」罷了。
我從未聽過一台文書處理器能夠替人想出妙點子。
有一部影片，其目的在威嚇員工並逼出潛力。它並向員工指出：如果不良品流到了顧客的手裡，其後果又會如何。正如本書第1章所述的，每位員工都知道後果會如何，但由於受到制度的限制，他們得不到幫助，做出不良的品質是不得已的。
管理十四要點起源
這套管理十四要點是美國產業轉型的基石，只是解決（大的或小的）問題，是遠遠不夠的。決心採取此管理十四要點並付諸行動，才足以說明管理者試圖永續經營及保護投資者與工作機會。這是自1950年以來，日本高階管理者學到的如何轉危為安的基礎（參考第1至7頁及第18章）。
管理十四要點可應用到任何地方，不論公司規模是大型或小型的，不論是屬於服務業或製造業，都可應用它，也適用於公司內部的事業部門（參考第1至7頁及第18章）。
第1要點：改善產品與服務要有持續不變的目的目標，使企業有競爭力、持續營業，並提供就業機會。
第2要點：採用新哲學。我們處在一個新經濟時代。西方的管理者必須覺醒面對挑戰，了解自己的責任並領導大家變革。
第3要點：停止靠檢驗來達成品質。在一開始就將產品做好，消除大量的檢驗的需要。
第4要點：廢除以最低價決標（專案）的制度，取而代之的是，改採每項物料採單一供應商方式，將總成本降至最低；彼此之間建立忠實與信賴的長期關係。
第5要點：持續改善生產與服務系統，以提升品質與生產力，如此成本也會持續降低。
第6要點：建立在職訓練制度。
第7要點：建立領導體制（參考第12要點和第8章）。督導的目標是在幫助員工，使其工作得更好，讓機器設備更有效率的使用。管理的督導與生產員工的督導，都需要重新檢修。
第8要點：掃除恐懼，使人人都能有效地為公司工作（參考第3章）。
第9要點：破除部門與部門之間的障礙。研究發展、設計、銷售與生產人員必須團隊合作，並預見產品及使用服務可能碰到的潛在問題。
第10要點：消除那些要求員工做到零缺點及高生產力水準的標語、訓示及活動的目標。這些東西只會造成反效果，因為造成低品質生產力的許多原因都屬於系統的問題，而非工人所能控制的。
第11a要點：廢除工作現場的工作標準量，要以領導來代替。
第11b要點：廢除目標管理、數字管理或設定數字目標，要以領導取代。
第12a要點：排除那些不能讓工人以技術為榮的障礙。管理者的職責，應從僅重視數量改為重視品質。
第12b要點：排除那些不能讓管理者及工程師以技術為榮的障礙。這也就是說，年度考績制、依照績效敘薪制及目標管理制等都必須取消（參考第3章）。
第13要點：建立一個有活力的教育與自我改善的機制。
第14要點：讓公司每個人都致力於轉型，這種轉型是每一個人的工作。
第2章 西方管理方式轉型的原則：管理十四要點
本章目的
西方的管理方式必須有所改變，以遏阻西方工業日趨衰落，並進而力爭上游。本章和第3章目的，都在闡明為了進行這種轉型所需採取的措施。面對危機、立即覺醒進而行動，這些都是管理者的職責。
本章和第3章也提供一些衡量管理者績效的準則。使公司裡每個人都有回答以下問題的依據：「我們的管理者做得如何？」工會領導者或許會有同樣的問題，也可以用同樣的準則來評斷。
這種轉型只能由人達成，而不是硬體（電腦、儀器、自動化與新機器），公司不能把品質買進來。
盡力而為仍不...
目錄
作者戴明博士生平簡介
2015年版導言
《轉危為安》《新經濟學》譯序
前言
第1章 連鎖反應：品質、生產力、低成本與爭取市場
第2章 西方管理方式轉型的原則：管理十四要點的理念與實踐
第3章 管理惡疾與障礙
第4章 什麼時候？多久？
第5章 協助管理者的提問
第6章 品質與消費者
第7章 服務型組織的品質與生產力
第8章 訓練與領導的一些新原則
第9章 可運作定義、符合與性能
第10章 標準與法規
第11章 改善的共同原因與特殊原因
第12章 更多下游的改善實例
第13章 大構想的期望落空
第14章 給管理者的兩份報告
第15章 最低平均總成本的進料及成品測試計畫
第16章 設立組織以改善品質與生產力
第17章 可改善生活的應用實例
第18章 附錄：日本的轉型
誌謝
人名中英對照
作者戴明博士生平簡介
2015年版導言
《轉危為安》《新經濟學》譯序
前言
第1章 連鎖反應：品質、生產力、低成本與爭取市場
第2章 西方管理方式轉型的原則：管理十四要點的理念與實踐
第3章 管理惡疾與障礙
第4章 什麼時候？多久？
第5章 協助管理者的提問
第6章 品質與消費者
第7章 服務型組織的品質與生產力
第8章 訓練與領導的一些新原則
第9章 可運作定義、符合與性能
第10章 標準與法規
第11章 改善的共同原因與特殊原因
第12章 更多下游的改善實例
第13章 大構想的期望落空
第14章 給管理者的兩份...
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