改變，好容易

一 關於改變，你所不知道的三件事

1.

西元二○○○年的某個星期六，人們如常地來到芝加哥郊區一家電影院，打算觀賞下午一點零五分開演，梅爾‧吉勃遜主演的動作片《危險人物》。入場時，工作人員遞給每位觀眾一杯汽水和一桶免費的爆米花，並且請他們在電影結束後留下來，回答幾個關於販賣部的問題。這些觀眾渾然不知，自己已成了一項非理性進食行為的研究對象。

送給觀眾的爆米花裡頭有文章。首先，爆米花一點也不好吃。事實上，是精心設計的難吃：爆好以後先放個五天，不僅不新鮮，而且咬不爛。有位觀眾覺得像在吃保麗龍，另外兩位記性比較差的觀眾，忘了這是免費贈送的，甚至要求退錢。

其次，發送的時候有些人拿到了中桶的爆米花，其他人則拿到大桶的；大桶有多大？大到簡直可以把一個嬰兒塞進去。因為人人有份，所以不會有兩人分食一桶的情形。研究人員想解答一個單純的問題：給得多，會不會就吃得比較多？

研究人員分別在贈送前和電影結束後偷偷測量每一桶爆米花的重量，所以知道每個人吃了多少。實驗結果令人吃驚：拿到大桶爆米花的人，比拿到中桶的觀眾多吃了五十三％，相當於一七三大卡；換個說法則是，大約多抓了二十一把。

主持康乃爾大學食物與品牌實驗室﹝Food and Brand Lab﹞的汪辛克教授（Brian Wansink），是這項研究計畫的主持人。他在《瞎吃》（Mindless Easting）一書中敘述實驗結果：「我們也進行過其他的爆米花實驗。不管實驗設定怎麼變化，結果都相同。無論在賓州、伊利諾或愛荷華，也無論放映的是哪種類型的電影，所有爆米花實驗都得出一樣的結論：人們進食的量與食物容器的容量成正比。就這麼簡單。」

沒有其他理論能解釋這種行為。這些吃爆米花的人並不是因為好吃才一口接一口（那可是不新鮮又硬梆梆），也沒有要把整桶吃完的動機﹝因為兩種份量都多到絕對吃不完﹞。受試者是否感到飢餓，對實驗結果也沒有影響。結論簡單明瞭：容器愈大＝吃得愈多。

最有趣的是，受試者拒絕接受實驗結果。電影散場後，研究人員先向受試者解說有兩種不同的爆米花桶，以及過去實驗的結果。接著詢問受試者，是否覺得容器大小影響了自己的食用量。大部分受試者十分不以為然，自認「我才不會上當」，或者「我很清楚自己到底吃飽了沒」。

好吧！

2.

假設你從別人手中拿到所有爆米花實驗的數據，卻不曉得容器大小有差別。從實驗數據，一眼就能看出每個人吃的量：有些人淺嘗即止，有些人開懷大吃，還有幾個人似乎在挑戰人類胃部極限。有了這樣的數據在心頭，你很容易得出結論：【有些人是理性的進食者，其他人則是超級大胃王。】

拿到同一份數據的公衛專家，則多半會對超級大胃王們感到憂心，心想：【我們必須幫助這群人建立良好的飲食習慣！要想辦法讓他們知道暴飲暴食的壞處！】

但是，先別急，要讓人少吃一點爆米花其實很簡單：拿小一點的盒子來裝就好了，根本不需要考慮他們的健康常識，以及心理狀態。

由這個例子就可以看出，要把如何改變的問題化簡﹝縮減容器容量﹞為繁﹝扭轉他人的想法﹞有多麼容易。這正是關於改變，我們所不知道的第一件事：人的問題，其實常常是情境問題。

3.

本書的目的，就是要協助你改變。我們所說的改變涵蓋各種層面，從個人、組織到社會，一應俱全。或許你想幫助兄弟戒賭；或許你希望自己帶領的工作團隊在經濟不景氣時，更懂得節約；又或許你希望社區裡能有更多人騎腳踏車上下班。

這三種情況常被視為不同的議題。對公司管理者來說，是「管理變革」；對個人來說，是「自我成長」；對社會運動人士而言，是「讓世界更美好」。如此劃分實在沒必要，因為所有為了改變而付出的努力都有相同之處：改變代表有人的行為開始不同。你的兄弟必須遠離賭場，而你的員工也必須改搭大眾運輸工具。總而言之，所有的努力背後藏著一樣的目的：你能不能改變他人的行為模式？

我知道你一定在想：人們多半抗拒改變。但事情沒那麼單純；每一天都有新生兒來到世界，而父母毫無道理地歡迎這項改變。想像一下這改變的幅度有多大！一個半夜三更為了雞毛蒜皮的小事吵醒你兩次，還不斷尖叫的老闆，有人願意替他做事嗎？（又或者，每次你穿新衣服就在上面吐口水的老闆？）但人們顯然不抗拒這麼大的變化，反倒心甘情願地接受。

我們經常在生活中擁抱各種大改變，除了寶寶之外，我們迎向婚姻、新家、新科技，還有新的工作職責。但在此同時，某些數十年如一日的行為則讓人抓狂——癮君子繼續吞雲吐霧，孩子越吃越胖，而你丈夫的髒襯衫永遠亂丟一通。

可見有些改變簡單，有些改變困難。這兩種改變究竟有何不同？本書中，我們認為成功的改變都有一項共同的模式。引導改變的人必須一次做足三件事，我們先前已經提了第一件：要改變人的行為，你必須改變他所處的情境。

當然，情境並非唯一要素。你可以將酒癮患者送去戒酒團體，藉由新環境幫助他戒酒。但是當他離開戒酒團體，失去了環境的幫助會有什麼結果？你或許發現，當經理緊迫盯人時旗下業務代表的業績突飛猛進，但若一切回復常態時又會如何？要改變一個人的行為，除了改變所處的環境，你還得影響他的心靈跟大腦。

問題出在：通常，大腦與心靈徹底意見相左。

4.

我們來看由美國麻省理工學院學生哥莉．南達（Gauri Nanda）所發明的落跑鬧鐘（Clocky）。這可不是普通的鬧鐘，特別之處在於它有輪子。每天晚上你調好時間，早上落跑鬧鐘不僅鈴聲大作，還會從床頭櫃上溜下來，在房裡亂竄，逼得你非爬起來抓住它不可。想像一下這幅情景：身穿睡衣的你跪在地板上，邊追趕邊咒罵一個到處亂跑的鬧鐘。

落跑鬧鐘保證不讓你有機會按下鈕，繼續睡，然後悲劇上演。顯然睡過頭是很多人共同的恐懼，因為售價五十美元的落跑鬧鐘推出的頭兩年，就賣出了三萬五千個（儘管沒打什麼廣告）。

這項發明的成功揭露出相當程度的人類心理，其中最重要的是，人人都有精神分裂。一部分的自我——理智面，期望在早上五點四十五分起床，上班前還有足夠的時間先去慢跑；另一部分的自我——情感面，天還沒亮時在溫暖的被窩裡醒來，覺得世界上沒有比再多睡個幾分鐘更重要的事。如果你和我們一樣，情感面總是在類似的天人交戰裡占上風，那麼你也該買個落跑鬧鐘。這項產品最棒的地方，就是協助你的理智面戰勝情感面；當一個能量充沛的鬧鐘在房間裡橫衝直撞，任誰都無法繼續縮在床上。

說得坦白點：落跑鬧鐘不是為了理智的人所設計。如果《星際爭霸戰》（Star Trek）的史巴克（Spock）打算在早上五點四十五分起床，他會一躍而起，根本不需大費周章。

我們內在的精神分裂十分詭異，而我們鮮少想到，是因為已經習以為常。當我們展開新的節食計畫，會先清空食物櫃裡所有芝多司（Cheetos）起司條和 Oreos餅乾，因為理智面知道，當情緒面有了渴望，自我控制的機率等於零，唯一辦法就是先排除所有的誘惑。（鄭重聲明，如果麻省理工的學生研發出能自動逃離節食者的芝多司，絕對會大發利市。）

結論只有一個：你的大腦，一邊一國。

事實上，心理學界普遍認為，人類大腦隨時都有兩個全然獨立的系統在運作。第一個是我們所說的情感面，這部分屬於天性直覺，讓你感受歡樂、痛苦等情緒。第二個是理智面，又稱為反思或意識系統，這部分的你會深思熟慮，會分析，並且考慮未來。

過去數十年，心理學家對這兩個系統的研究頗有斬獲，但人類注意著自己內在的矛盾已經很久了。柏拉圖說過，人的腦中有位理性的車夫，他必須駕馭一匹桀傲不馴的馬，「只有用馬鞭抽牠，用馬刺刺牠，才能讓牠就範」；佛洛依德論述過人類自私的本我（id），以及正直的超我（superego，還有介於兩者之間的自我〔ego〕）；近代則有行為經濟學家將這兩個系統詮釋為計劃者（Planner）與行動者（Doer）。

但是在我們看來，維吉尼亞大學心理學者強納森．海德特（Jonathan Haidt）在他的傑作《象與騎象人》（The Happiness Hypothesis）中，對這兩股力量的對峙做了最好的比喻。海德特認為我們的情感面是一頭大象，理性面則是騎象人。騎象人坐在大象背上，手握韁繩，儼然是領導者。但是騎象人對大象的控制力時高時低，畢竟比起大象，騎象人顯得非常渺小。當大象與騎象人對於前進的方向意見不合，騎象人注定落敗，毫無反擊之力。

大多數人對於心裡的大象如何擊敗騎象人一點也不陌生。睡過頭、吃得太多、半夜打電話給前任男女朋友、拖拖拉拉、戒菸失敗、偷懶沒去健身房、生氣時脫口而出不該說的話、放棄你的西班牙文或是鋼琴課、因為害怕而拒絕在會議上發言，諸如此類，都是大象的勝利。幸好沒人在旁一一計分。

情感與直覺這頭大象的弱點很明顯：懶惰又膽小，總是為了眼前小利（甜筒）犧牲長期報酬（苗條身材）。當我們試圖改變卻失敗，通常錯在大象，因為我們追求的改變多半要以眼前的犧牲換來日後的回報。（為了明年的收支平衡，我們今天省吃儉用；為了明年的窈窕身材，今天不吃冰淇淋。）改變經常失敗，因為騎象人就是沒辦法讓大象乖乖朝目的地邁進。

與大象的及時行樂恰恰相反，騎象人的長處是跳脫當下來思考，和做長遠的規劃（都是你的寵物做不到的事）。

不過有件事或許會讓你大吃一驚，大象其實也有龐大的能量，而騎象人則有嚴重的缺陷。大象不是老演壞蛋；愛與同情，憐憫與忠誠，這些情緒都由大象掌管。那種奮不顧身保護孩子的強烈本能，正是大象。那股必須為了自己挺身而出的勇氣，也是大象。

更重要的是，如果你正在考慮改變，大象才是讓改變發生的原因。不論崇高理想或是瑣碎小事，我們需要大象所蘊藏的能量與動力，推動現況朝目標邁進。這股力量剛好可以對照出騎象人的弱點：原地踏步。騎象人總是過度地分析與思考。你應該也認識一些人有騎象人的毛病：有些朋友會為了晚餐吃什麼，天人交戰二十分鐘；有些同事花好幾個小時腦力激盪出一堆點子，卻遲遲無法做決定。

想要改變現況，你必須雙管齊下。騎象人提供計畫與方向，大象則給人動力。所以，如果你打動了同事的騎象人但沒有搞定大象，他們只是理解卻缺乏行為動機；如果你打動了他們的大象但沒有說服騎象人，則大夥兒空有熱忱卻缺乏方向。無論哪種情況，其中的缺漏都會阻礙改變發生。一頭不情願的大象與一名原地踏步的騎象人，都讓改變遙不可及。但如果兩者同心協力，改變將輕而易舉。

5.

當騎象人跟大象對前進方向沒有共識，麻煩就大了。騎象人可以在短時間內控制方向——使勁地拉韁繩，迫使大象服從。（這就是你每次使用意志力所做的事）。但是騎象人不可能長時間和一頭巨獸拔河，總會精疲力盡。

為了更了解這點，先來談談一群大專學生參加「食物感知」實驗（至少他們這麼以為）時展現的行為。他們在有點飢餓的狀態下來到實驗室；實驗要求至少在報到前三小時內不可進食。報到後，學生們被帶進一個充滿食物香味的房間——研究人員剛剛烘培了巧克力脆片餅乾。房間中央的桌子上有兩個大碗，一碗是樣品巧克力，還有他們剛剛聞到香味的巧克力餅乾（還熱呼呼的呢），另一碗裡面則是一堆小蘿蔔。

研究人員事先準備了一套表面上的實驗說明：這次實驗選擇巧克力和蘿蔔是因為兩者味道截然不同。隔天將會有工作人員與他們聯絡，詢問品嘗食物後對於兩種味道的印象。

一半的受試者分配到兩、三片餅乾和一些巧克力糖，但沒有蘿蔔；另外一半則必須吃兩、三條蘿蔔，卻沒有餅乾。學生吃東西的時候，研究人員故意離開房間製造誘惑：他們希望那些啃蘿蔔的可憐學生，孤伶伶地吃著兔子的美食，同時欣羨地看著剛出爐的巧克力餅乾。（至於吃到餅乾的學生，不用說也知道，輕鬆就能拒絕蘿蔔的誘惑。）雖然過程備受煎熬，所有受試者都吃下自己該吃的食物，沒有任何蘿蔔組的受試者偷吃餅乾。這是意志力的展現。

此時，「味覺研究」正式宣告結束，另一批研究人員進來房間說明第二項實驗，看起來毫不相干：研究小組想知道，是大專學生或高中學生比較擅長解決問題。這套說詞是希望大專學生認真看待接下來的考驗，全力以赴。

學生們拿到一組題目，要他們一筆畫出一個複雜的幾何圖形。研究人員還發給每位學生好幾張重畫用的紙。事實上，這些題目根本無解。研究人員只是想觀察學生們在放棄以前，願意和令人洩氣的難題奮戰多久。

開懷大吃巧克力餅乾，也就是「沒有受到誘惑」的學生，平均花了十九分鐘，認真地嘗試了三十四種解題的方法。

吃蘿蔔的學生則顯得缺乏耐性；八分鐘後就宣告放棄，比餅乾組的一半時間還短，而且只試了十九種方法。為什麼他們如此迅速地放棄？

答案或許令你吃驚：因為這些學生已經用光了自我控制力。從類似的實驗中，心理學家發現自我控制力是有限的。就像在健身房練舉重一樣，舉第一下覺得很輕鬆，因為肌肉還充滿能量。但是每多舉一下，肌肉愈加疲累，到最後完全舉不動。吃蘿蔔的學生在抗拒餅乾的誘惑時已經耗盡了自我控制力。所以當他們的大象終於開始抱怨難題──【這太難，太無聊，我們解不出來的】，騎象人已經沒有力氣再緊拉韁繩八分鐘。同時間，另一組學生的騎象人則活力充沛，能駕馭大象十九分鐘之久。

【自我控制力其實有限】，是一個關鍵性的事實。因為當我們提到「自我控制」，不單狹義地代表抵抗不良行徑（抽煙、餅乾、酒精）的意志力，而是更廣泛的自我管理。回想一下當你指責員工、組裝新書架，或是學跳舞時心智的運作，你都是有意識地注意著自己的言行舉止。這也是一種自我控制，彷彿旁邊有位監督者。

與此相反的是所有「不受監督」的情形。例如，你開著車卻不記得前幾分鐘開過的路，或是無意識地沖澡、泡咖啡等動作。我們日常生活中大部分的行為，其實是習慣多於刻意。這是件好事，因為刻意的行為比較難，會讓人精疲力盡。

已經有數十份研究報告指出，自我監督是有限度的。舉例來說，比起沒下困難決定的人，剛完成擬婚禮宴客名單或是買新電腦等困難抉擇的人，較難集中注意力和解決問題。有一份研究要求部分受試者在觀看關於罹病動物的悲傷電影時壓抑情緒。之後，和任由眼淚奔流的受試者相比，這些人展現的體能耐力較差。這項研究顯示，人會在形形色色的情況下消耗自我控制力：設法影響別人；對抗恐懼的情緒；控制支出；試著專心執行簡單的指令，例如「不可以想白熊」；……不一而足。

這項事實和改變有關的原因在於：當人們試著改變，通常是調整已經習以為常的動作，而改變習慣動作需要騎象人謹慎地監督。改變的幅度愈大，愈快榨乾人的自我控制力。

當人耗盡了自我控制力，其實是耗盡了心智力；不管是創意思考、集中注意力、壓抑衝動，或是面對失敗而能不屈不撓，都需要心智力。換句話說，這些人耗盡的，正是大幅改變所需的心智力。

所以，當你聽見大家說改變很難的原因是人們懶惰或抗拒改變，真是大錯特錯。答案恰恰相反：改變很難是因為人不堪負荷。這正是關於改變我們所不知道的第二件事：看起來像懶得改變，通常是疲乏。

6.

約翰．史泰格納（Joh Stegner）任職於一家大型製造商，他相信公司一直在浪費大把銀子。「我認為在未來五年內，公司的採購成本有機會不只降低二％，而是十億美金。」約翰．科特（John Kotter）與丹．柯恩（Dan Cohen）合著的佳作《引爆變革之心》（The Heart of Change）中，引述了史泰格納的這段話。

要省下這筆錢，公司需要大幅變動作業流程，史泰格納知道自己必須說服老闆才行。他也知道，除非老闆們相信省錢的可能性，否則不會欣然接受這麼大的變動。但他們多半拒絕相信。

為了找到具說服力的案例，證明公司現行採購作業存在嚴重缺失，史泰格納雇用一位暑期工讀生調查某樣東西──工作手套。公司大部分工廠的工人都戴著工作手套，工讀生的任務就是查出每一家工廠所用的每一種手套，然後找出手套的採購價格。

這位大無畏的工讀生很快查出，全公司的工廠一共採購了四百二十八種工作手套。而且，不同工廠有不同的供應商，採購價格也是各自議定。同一雙手套在這家工廠的採購價是五美元，到了另一家可能是十七美元。

工讀生應史泰格納的要求，收集到這四百二十八種手套，並且一一標上採購價格。接著把這些手套集中起來，一起送進會議室，堆在會議桌上。然後，史泰格納邀請各單位的主管前來欣賞這座「手套寶塔」。他回憶當時的場景：

主管們看見平常空無一物，頂多放一些文件的高級大會議桌上，堆滿了手套。每個人都瞪著這堆展示品好一會兒，然後紛紛說出類似「我們真的買了這些不同的手套？」的話。呃，老實說，是的。「真的嗎？」對，千真萬確。接下來，他們繞著桌子踱步。……他們看得到價格。他們瞧著兩雙看來一模一樣的手套，但一雙標價三．二二美元，另一雙十．五五美元。這些人通常總有話要說，但是那一天，他們只能瞠目結舌地站著。

手套秀很快在數十座工廠之間巡迴演出。觀眾發自內心地認為：【瘋了。我們瘋了。我們得確保這種事以後不會再發生。】很快地，史泰格納得到了推動改變所需的權限。這家公司改變了採購流程，省下了一大筆錢，是個皆大歡喜的圓滿結局。（當然，對本來可以拿五美元手套賣十七美元的業務員來說並不是）

7.

講得坦白點：我們之中大多數人不會嘗試史泰格納的辦法。針對騎象人做一場演說，才是既簡單又理所當然。想想所有可能派上用場的東西：試算表、減省的數據、降低成本協定、合併採購建議、中央採購辦法；你大可做出一份有十二張分頁，連稅務會計師看了都會喜極而泣的Excel試算表。但是史泰格納什麼都沒做，他只是請老闆們來看自己丟在桌上的一堆手套。

如果真的有白領勇氣這回事，這絕對是個好例子。

史泰格納明白，想改變現狀，他必須先打動同事們的大象。如果他從分析報告著手，可能會有幾個人點頭表示支持，然後主管們決議六週後針對這項議題召開後續會議（然後改期）。分析內容或許震撼人心，有可能說服史泰格納的同事，革新採購制度是件重要的事……明年開始。

記住，如果你說服了同事的騎象人卻沒有打動大象，他們知道該往哪個方向，但不會有動力。或許他們的騎象人可以暫時駕馭大象，但正如之前所言，這股力量無法持久。

然而一旦穿透了對方的感情，改變就會發生。史泰格納給了同事們一記當頭棒喝。一開始，他們告訴自己，【我們瘋了】；接著他們想，【我們可以解決這件事】。每個人都能想出幾個改善手套問題的辦法，甚至還能改善整個訂購流程。每個人的大象都受到刺激而動了起來。

我們當然無法期待每一樁價值幾十億美金的改變都按照相同的劇本演出。這項變革計畫由單一員工主導，外加一位暑期工讀生的協助；整個計畫只關注單一物品；展開計畫的場面與改變的規模完全不成比例。但，史泰格納的策略奏效。

這就是同時說服騎象人與大象後的力量。

一 關於改變，你所不知道的三件事

1.

西元二○○○年的某個星期六，人們如常地來到芝加哥郊區一家電影院，打算觀賞下午一點零五分開演，梅爾‧吉勃遜主演的動作片《危險人物》。入場時，工作人員遞給每位觀眾一杯汽水和一桶免費的爆米花，並且請他們在電影結束後留下來，回答幾個關於販賣部的問題。這些觀眾渾然不知，自己已成了一項非理性進食行為的研究對象。

送給觀眾的爆米花裡頭有文章。首先，爆米花一點也不好吃。事實上，是精心設計的難吃：爆好以後先放個五天，不僅不新鮮，而且咬不爛。有位觀眾覺得像在吃保麗龍，另外兩位記性...

一 關於改變，你所不知道的三件事
[ 指揮騎象人 ]
二 找出亮點
三 制定關鍵行動
四 指出終點
[ 刺激大象 ]
五 找到感覺
六 縮小改變幅度
七 教育群眾
[ 營造路徑 ]
八 調整環境
九 建立習慣
十 號召群眾
十一 讓改變持續下去
「改變，好容易」行動架構
障礙排除
延伸閱讀
註釋

一 關於改變，你所不知道的三件事
[ 指揮騎象人 ]
二 找出亮點
三 制定關鍵行動
四 指出終點
[ 刺激大象 ]
五 找到感覺
六 縮小改變幅度
七 教育群眾
[ 營造路徑 ]
八 調整環境
九 建立習慣
十 號召群眾
十一 讓改變持續下去
「改變，好容易」行動架構
障礙排除
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