精品不是完美，而是動人，
並且永遠以顧客的夢想為優先
兩位業內人士分析精品真正本質的權威之作——
點出管理精品公司與品牌的獨特法則，
說明如何在公司裡落實精品策略，
這些策略將不僅適用於如今我們所知的精品業，
更可落實在各行各業。
品牌想走有效的原創策略，就必須效法精品，在所處的市場中把目標設遠大一點，和大眾配銷、折扣、「低價」公司所推動的通俗化互相抗衡。舉鱷魚牌的例子來說，從一九三三年雷尼‧儂格仕（Rene Lacoste）創立這個品牌以來，它就是以每個人都買得起的精品來行銷，它的價位適中，卻依舊是大家眼中的名牌，這就是它忠於精品管理策略的結果。這個策略讓公司的中價策略顯得更了不起，也是它財務績效卓越的原因，是成功落實精品策略的極佳實例。
書中分析與定義的精品行銷策略不僅限於傳統的精品市場，其實在各行各業或任何市場上都可以發現精品利基，或者更精確地說，即使在無法一眼看出精品特質的行業裡，你也會發現能夠成功落實精品策略的利基市場。
本書內容包羅萬象，充滿權威，探討精品管理的各個層面，包括：
以古鑑今，綜觀當今的精品業
為什麼「精品」、「頂級」、「時尚」策略並不一樣
全球顧客對精品的態度
如何顛覆行銷法則，縱橫市場
開發精品品牌的夢幻方程式
產品要怎樣才稱得上是「精品」
精品定價策略
配銷與網路的兩難
傳播精品
精品公司的財務與人事管理
精品事業的獲利經營模式
進入精品市場與長期經營的條件
如何避免失去精品地位
從精品業學習：所有公司的典範？
精品、道德與永續發展
作者簡介：
尚‧諾埃爾‧凱費洛 Jean-Noël Kapferer
品牌管理方面的全球意見領袖與專家，最新暢銷著作《新策略品牌管理》(The New Strategic Brand Management) 是國際頂尖 MBA 的重要參考書。凱費洛在歐洲精品研究中心巴黎高等商學院 (HEC) 任教，擔任保樂力加 (Pernod-Ricard)「聲望與精品管理」講座的主席。他也為許多公司提供諮詢服務，擔任各大品牌的董事及顧問，經常在美國、中國、日本、韓國、印度等地為管理高層主持精品研討會，擁有巴黎高等商學院的 MBA 學位，以及美國西北大學的博士學位。
文森‧白斯汀 Vincent Bastien
精品業經驗最豐富的資深管理者，在精品業與 B2B 產業 (玻璃與印刷業) 的國際企業裡擔任執行長或總經理長達二十五年以上，其中包括六年 LV 的總經理、聖羅蘭香水 (Yves Saint Laurent Parfums) 執行長、三年賽諾菲集團 (Sanofi) 美妝部門的總經理 (旗下品牌包括Yves Saint Laurent、Nina Ricci、Yves Rocher、Parfums Oscar de la Renta、Van Cleef & Arpels、Fendi)。同期間，他也管理自己的成衣公司。目前白斯汀在巴黎高等商學院擔任客座教授，教授精品策略。他擁有巴黎理工大學的學士學位，巴黎高等商學院的 MBA 學位，也是史丹佛商學院的校友。
譯者簡介：
洪慧芳
國立台灣大學國際企業學系畢業，美國伊利諾大學香檳分校MBA，曾任職於西門子公司、花旗銀行，目前從事書籍及電腦軟體翻譯工作，譯有《白宮領導學》、《避險基金交易祕辛》、《中國CEO》、《年輕就學會當有錢人》、《大師解讀行銷》、《開會開到死》、《主管別瞎忙》、《看得見的領導》、《引爆市場力》、《別自個兒用餐》、《中國製》。
各界推薦
名人推薦：
「本書富含實用的意見及資訊。若您正在或是將要經營精品業，那您絕對需要它。」
──羅傑‧多伊爾 (Roger Dooley, Neurosciencemarketing.com)
名人推薦：
「本書富含實用的意見及資訊。若您正在或是將要經營精品業，那您絕對需要它。」
──羅傑‧多伊爾 (Roger Dooley, Neurosciencemarketing.com)
章節試閱
第三章 反傳統行銷法則
前兩章說明傳統行銷法則不能直接套用在精品上，並提及精品的人類、社會、歷史基礎。這一切都是為了幫讀者了解，精品其實是一種社會動態。現在大家也應該知道，管理精品品牌必須拋棄多項傳統的行銷法則，那些法則可能套用在一般品牌、頂級品牌，甚至消費升級上都很有效，但就是不能套用在精品上。
「消費升級」（參閱席維斯坦與費斯科所寫的《奢華，正在流行》）是說服顧客挑選更高等級的商品，走「高檔消費」。這招其實是利用大家想買更好、更貴的東西時，總是可以想到的諸多藉口，這種行銷邏輯並沒有錯。但是消費升級和精品截然不同，因為它沒有精品的社會面，它的功用主要是改善品牌獲利。而非創造社會階層。
傳統行銷技巧不僅不適合精品，甚至還有害。傳統行銷只和精品金字塔的底層有關，底層已經不賣精品，而是賣精品品牌衍生的產品。有些傳統品牌的商業模式必須依賴品牌授權以及配件與香水的銷售，那是他們支撐公司營運的唯一方法。
本章中，我們提出十八種管理建議，由於它們和一般產品與品牌、甚至和頂級品的行銷法則完全相反，所以我們稱之為「精品特有的反傳統行銷法則」。
一、別管「定位」，精品是無從比較的。
在消費者行銷中，每個品牌行銷策略的核心都有「定位」、「獨特賣點」（USP）、「獨特有力的競爭優勢」（UCCA）等概念。每一種經典品牌都需要明確說明它的定位，接著透過產品、服務、價格、配銷與溝通來傳達那個定位。當A品牌選定B品牌作為吸收新生意和新顧客的目標時，定位就是A優於B的差異。可口可樂在美國和百事可樂爭奪市場時，定位是「正宗可樂」（它的根本特點），一九三○年代上市的百事可樂則是打出「年輕人的飲料」形象（「新世代的選擇」），成功把可口可樂的形象局限為父母輩才喝的飲料。我們可以看到經典品牌根據市場環境、主要競爭者、目標消費群的預期，總是想以關鍵面向來界定自己。
精品完全不用這種方式，對精品來說，獨一無二才是最重要的，而不是和任何競爭對手相比。精品是品味、創意、設計師內在熱情的表現。精品率直地打出「這就是我」的主張，而不是「看情況」，所謂的定位就是指「看情況」。造就克利斯瓊拉夸 (Christian Lacroix) 品牌的是耀眼陽光的形象，這品牌充滿了設計師明亮、鮮活的用色，洋溢著地中海的文化，完全不用管它相對於其他知名設計師的定位。
賦予品牌強烈的獨特感、永恆感，以及必要的真實感（以便給人雋永的印象）的是它的身分。香奈兒有它的身分，而不是定位，身分是無法分割、無法商議的，而是渾然天成。
精品是「最高級」，而非「比較級」，應該要忠於身分，而不是一直擔心它相對於競爭者的地位。精品擔心的是抄襲，量產品牌擔心的是無差異化，通俗化。第六章會提出定義精品品牌身分的模型。
二、你的產品有夠多的缺陷嗎？
這句話充滿了挑釁意味。對多數人來說，精品是最究極的手工藝品。在訪問全球各地的消費者對精品的觀感時，大家一致認為「產品卓越」是精品的主要先決條件。我們可以想像「價格」與「機能」兩軸之間的二等分線：精品就位在右上角。在我們眼中，沒有什麼比精品更偏離現實的了。
超頂級品牌的目的是提供完美的產品，不斷地追求完美，但是它還需要一點瘋狂的特質才能算是精品。功能上，精工錶（Seiko）比許多精品名錶優異，也更精準（因為是石英錶），可以直接顯示時間，清晰好讀（因為是顯示在數位錶面上）。如果你是買精品名錶，可能會聽到一年慢兩分鐘的警告。那缺陷不僅眾所皆知，也被視為理所當然，你可以說那是它的魅力所在，也是真品的保證，慢分是它特有的運作特質造成的。因為精品名錶喜歡增添繁複的設計，不斷為了藝術而追求藝術的完美，那是超越完美、促使人收藏名錶的「瘋狂」特質。
我們來看看愛馬仕推出的手錶，有些手錶的錶面只標示十二、三、六、九，確切的時間還得自己猜，彷彿精確知道時間並不重要，還會給人掃興、欠缺人性的感覺似的。精品名錶當然和技術先進、精準計時的手錶相去甚遠，因為它們並不想在實用性或功能上領先群倫，它們主要是為了享樂，是一種象徵。
在精品界裡，款式與產品必須有個性。在汽車界，如果你喜歡開起來簡單、平順、安靜的車，法拉利絕對不是完美的車，但那正是很多人無論如何都想擁有法拉利的原因，每個車款都讓車主不得不接納它的缺陷。
當然，雖然說精品不是完美無瑕的產品，但是反向操作並不正確：添加缺陷並不會讓普通的產品變成精品。
三、不要迎合顧客的希望。
BMW是世上最受推崇的品牌之一，這個逐漸成長的品牌成功塑造了一群極度死忠的車迷。根據美國精品研究機構的調查，BMW是「世上最受讚賞的汽車公司」之一。BMW背後的成功因素是什麼？
清楚的品牌身分，從一九六二年來嚴守至今，一言以蔽之就是它翻成各國語言、從未遭到質疑的標語：「純粹的駕駛樂趣。」
穩定的家族持股，一九五九年起，這個品牌一直是由匡達家族（Quandt）所擁有，他們的信念是給產品充裕的時間研發，儘管短期可能失去顧客，但有利價值的提升。
非常德國的企業文化，以卓越的機械設計與死忠的產品支持者為其特色。此外，它的前身是製造航空引擎的先驅，這個背景也讓他們對公司頗為自豪。
BMW向懂得欣賞它的人銷售無與倫比的駕駛樂趣，從未生產過開起來很無聊的車。BMW已是永恆與卓越的象徵，一九九○年代更是雅痞或年輕有成的高階管理者渴望炫耀成就的標準配備。不過，比較不為人知的是，儘管這品牌相當成功，他們願意抵抗不符公司遠景的顧客要求，依舊忠於自我。這不表示精品品牌就不該在意顧客的想法，或不用聆聽顧客的意見，而是不該做威脅品牌身分的任何事情。
以下就是一個很好的例子，每次BMW大五系列推出新車款時，都會引起消費者的咒罵，因為這個車款的確沒給後座乘客足夠的伸腿空間。顧客覺得那樣頑固的設計不合情理，但BMW反駁，聽從顧客的要求會破壞這個車款的設計，車內比例與空氣動力都經過了精密的計算。有些人可能還記得積架E系列車款在加裝兩個全尺寸的後座後，美感盡失的例子。
精品品牌必須為同系列的產品維持一貫的風格，以保證其真實性、吸引力、神祕感與動人魅力，BMW就是這個原則的最佳範例。傳統行銷講求顧客至上，寶僑的企業身分不是依賴一個人或一類商品，而是依賴一套方法，把顧客的渴望當成事業重點。寶僑的做法是聆聽顧客的想法，然後把那些希望落實為全球或區域性的產品，再透過大眾配銷通路銷售。相反的，精品是源自於設計者的腦中，是由長期的遠景所驅動。不聽顧客的意見和太聽客戶的意見都可能導致公司破產。
這種客戶關係是後現代精品的典型，遠溯及十九世紀。以往，精品是巧手工藝家的創作，採用罕見的材料，向客戶收取委託製作費。這些工藝家在他們那個年代很有名，但名聲無法長遠流傳，城堡與私人豪宅就是那樣蓋成與裝潢的。在法國，十八世紀末一切都變了，有人想出打模製造的點子，不再收取委託製作費。以往顧客高高在上的客戶關係徹底逆轉了，工藝師不再畢恭畢敬地造訪客戶，而是變成顧客到店裡觀看最新的款式與創作。工藝師默默無名的時代早已結束，現在是創意設計師主導、顧客慕名而來的年代。
四、把非熱衷者隔離在外。
傳統行銷對於從其他品牌搶走顧客相當熱衷，業績成長是管理高層衡量營運成果與經理人績效的主要標準。這促使公司推出新產品以增加市場滲透率，偷襲競爭品牌。為了提升品牌的關聯性（亦即對品牌感興趣的人數），品牌必須避免太封閉或太迥異。
但是精品一提升品牌關聯性，就會稀釋它的價值，因為這樣一來品牌不僅失去獨到的特色，普及以後也會侵蝕它在精英、意見領袖心中的夢想潛力。BMW在不削弱獨到的尖銳特質下，業績依舊成長，可說是精品的最佳典範。BMW的管理高層算過，他們的目標客群約占頂級客群的二十％，亦即五人中只有一人，這表示有八成客戶對BMW的特質不感興趣。他們寧可排除這八成的客戶，從這些真心欣賞其價值的目標客群中追求成長。品牌的成長有賴於打進新的國家、而不是滲透新的顧客區隔。BMW集團為了成長，寧可收購兩個像BMW那樣自成一格的品牌：迷你和勞斯萊斯，並小心維持勞斯萊斯的身分，和BMW有所區隔。
五、別因應增加的需求。
傳統行銷主要是追求銷量的成長，目標是讓市占率領先，讓自己有更多的籌碼和大眾經銷商、百貨公司與量販超市談判，成為該領域不可忽視的勢力。這麼做可讓產品廣泛配銷，提高能見度，也更有理由打全國性的電視廣告。在以量取勝下，即使利潤微薄，只要有足夠的銷量，依舊有利可圖，這就是大眾行銷模型的本質。公司只按一項標準判斷產品經理的績效優劣：年成長。在費列羅公司 [Ferrero，生產健達巧克力、能多益抹醬（Nutella）、的答糖 (Tic Tac)]，年成長率不准降到兩位數以下。每位產品經理的任務就是提高產品滲透率，不管是健達出奇蛋也好、健達繽紛樂也好，接著是提升每人的消費量（消費頻率）。需求增加時，公司會增產因應，這就是這種經濟模式的關鍵。如果不滿足需求的增加，會引起經銷商的不滿，因為買不到產品的顧客不會等候，他們會覺得都是公司的錯，開始散播他們消費該品牌的不好經驗以示報復。買東西還需要等候，真是離譜！根本就是管理不當！
但是在法拉利，他們刻意把每年的產量壓低到六千台以下，物以稀為貴。反正顧客了解產品為什麼稀有，也願意等候。稀有性可以像客戶關係一樣管理，所以這不是銷售預測不準的問題，而是為了掌握一切而刻意抵擋需求的策略。
六、支配顧客。
精品是精英制度的結果，原本是貴族階級的特權，如今則為所謂的「無階級社會」再創階級，不過是按身價，不再只是按身世。所以每個人都在想辦法拉抬自己的身價，精品品牌同時是一種獎勵，也是一種逐漸升級的象徵。為了保有這樣的地位，品牌必須一直支配著顧客。這個意思不是說不尊重顧客，家長也是支配小孩，但那不表示他們就不尊重孩子。如果家長把孩子當成「最好的朋友」，和孩子處於對等的地位，他們就失去了光環，對子女來說會造成很大的混淆。上述親子關係的比喻很接近品牌與顧客之間的關係。
所以，品牌應該和顧客保持某個距離，不太高傲，也不太疏離，但仍保有神祕感。
精品屬於文化與品味的領域，即使很多有錢的買家本身對精品沒什麼了解，但是他們從無限消費某個精品品牌中推論那必定是精品。精品品牌應該要扮演這種顧問、教育家、社會指引的角色。因為這個緣故，精品必須處於支配的地位。
七、讓顧客難以買到。
精品必須是努力得到的東西，愈難獲得（無論是實際或虛擬），顧客愈想購買。大家都知道，精品原本就涉及時間因素：搜尋、等待、渴望的時間，這和傳統行銷邏輯很不一樣，傳統行銷是盡可能透過大眾配銷系統、自營店、自助購物系統、網路、電話中心、新品推廣優惠等等，讓顧客迅速取得產品。精品必須知道如何設立必要的障礙，讓顧客望眼欲穿，持續巴望著。顧客在通過連串的障礙後，的確可以享用到精品，這些障礙除了必然的財務障礙外，主要是文化障礙（他們必須知道怎麼欣賞、使用、消費產品）、物流障礙（找到商店）、時間障礙 [等兩年買一台法拉利或御木本 (Mikimoto) 的珍珠項鍊]。
精品需要善於散播稀有性，只要不是真的缺貨就行了。這是很自然的：就像真正的缺貨會影響成長一樣，缺乏稀有性、無需等候的產品，會讓大家想要購買的欲望馬上消失。為了阻止顧客馬上消費，一定要讓顧客等候精品，時間是精品的關鍵面向，這項反傳統行銷法則也影響了精品品牌使用網路的方式（參見第十章）。
八、讓客戶遠離非客戶，讓大客戶遠離小客戶。
現代精品應採適度「開—關」的原則。太「開放」對品牌的社交功能有害，例如勞夫‧羅倫 (Ralph Lauren) 成功推出馬球衫，但破壞了他在歐洲專業領域的基礎（馬球衫讓他們有別於另一個休閒服飾的頂級品牌鱷魚牌，當初勞夫‧羅倫從美國起步時是從鱷魚牌獲得靈感），但另一方面，太「封閉」又過於狹隘，會導致財務緊縮。
實務上，那表示品牌必須變成隔離主義者，忽略社會的民主原則，例如在店裡巧妙地做社會隔離：底層留給某些人，一樓留給另一些人。亞曼尼為每個產品線設立專賣店，廣告與促銷是為整個品牌規畫，但公關方面則是仔細挑選目標客群，像是特權階級的CRM（私下邀請貴賓和服裝設計師、品牌的香水設計師、首席美酒採購家見面）。
在航空業，如今業者以各種方式確保頭等艙的客戶永遠不會接觸到其他乘客（無論是商務艙，甚至是經濟艙），而且不光是登機時如此，而是從他們離開辦公室到頂達目的地的辦公室都是如此，就好像搭私人專機一樣。真正優越的私人俱樂部就看員工防止「其他客戶」接觸這些貴賓的效果而定。
九、廣告的目的不是為了銷售。
豪雅錶 (Tag Heuer) 的廣告看起來如何？一邊是男模或女模的照片，另一邊是一款手錶的照片，沒有解說，沒有手錶的宣傳，沒有廣告字眼，就只有一個謎樣的句子，「什麼造就了你？」
BMW美國分公司的總經理受訪時，訪問者問到他的角色是什麼，他回答：在顧客消費升級以及年輕駕駛人的集體渴望下，BMW當年的銷售目標已有近九成自動達成，那就表示他不需要再做什麼了嗎？他的回答相單簡潔、直接、充滿啟發，「我的任務是讓這個國家的十八歲年輕人決定，他們只要一有錢，就會買BMW，我得負責讓他們晚上入睡時夢到BMW。」
這種宣言對傳統行銷來說相當陌生。在傳統行銷中，首要之務是先拿出銷售提案，找出獨特賣點，文案是為了做廣告宣傳。在精品行銷中，最重要的是夢想，業務人員的解說只是事後的合理化。如果你到豪雅的店裡，店員會給你一本像書一樣厚的手冊，裡面包含一切有關豪雅品牌的資訊、它的源起、巧妙調整的流程、獨到的設計等等，接著是一一細談各種款式。
如果你去保時捷的經銷商，他們會跟你談賽車場、抓地力，以及 一切可以增進英雄迷思的東西，之後才以事後合理化的方式談車子的可靠性等等。即使夢想才是主要的賣點，美國社會基本上還是需要舉出可以公開展示的精品特質，以證明那些錢花得值得。印象派畫作的買家可以說那是很好的投資。
所以，廣告不是驅動BMW夢想的關鍵，而是助力。廣告幫忙維持神話、神祕感、魔力、競賽魅力、以人為中心但私密的表演、置入性行銷、藝術等等。由前文可知，這些對任何精品品牌來說都是非常重要的元素。
二○○四年，BMW邀請幾位好萊塢知名導演分別為BMW拍一支電影，不是電視廣告，而是好幾分鐘的電影，而且給予導演完全發揮的空間。這些電影只在網路上播放，推出後立刻造成轟動，這種所謂病毒式傳播的電影席捲了所有夢想、熱愛BMW或對BMW感興趣的人。此外，這也引起廣大的迴響，賦予品牌新鮮的現代感，連最經典的品牌也需要偶爾來點新鮮感。
夢想必須永遠再創造與維持，因為現實會扼殺夢想。每次有人買了精品，就毀了一點點精品的價值，增加了產品的能見度，也因為公開展示而增加了通俗化。行銷日常用品時則相反：市場領先者、市占率最大者、能見度最高者都享有優勢，讓人買得安心。
十、向非目標客群溝通。
精品有兩個價值面：個人精品與他人精品。為了維持後者，熟悉品牌的人必須比買得起該牌產品的人多出許多。在傳統行銷中，關鍵字是效率，但是除了效率之外，還必須講求投資報酬率。以廣告為例，媒體採買必須鎖定目標客群就好，接觸目標客群以外的人都是浪費資金。
但是在精品中，如果有人看著別人身上的東西，卻認不出品牌，那品牌的部分價值就消失了。精品必須讓品牌認知擴散到目標客群之外。
十一、推測的價格應該永遠比實際的價格高。
大家都很清楚精品廣告常展示產品而已，毫無廣告文案，更不會有價格，精品界是不提價格的。你在高檔餐廳用餐時，是根據價格點餐嗎？況且，那種餐廳裡，很多菜單上也沒列價格。
一般來說，想像的價格應該要高於實際價格，這和傳統的行銷相反。雷諾汽車宣布Logan車款的售價是五千歐元起，不過加上全套選配的配件，價格則增至七千五百歐元。每個賣家都想以低價（所謂的入門價）吸引客人，然後再說服客戶消費升級。易捷航空（EasyJet）以約四十五美元的低價提供倫敦到巴黎的來回機票，但那票價的機票馬上就被搶購一空了。
在精品界，當想像價格比實際價格高時，就能創造價值。
這種情況發生在：
有人戴卡地亞的新款手錶Pasha時，周遭的人或多或少都知道那支錶的價位，但通常都會因為它的精品光環而高估了價格，這也提升了配戴者的身分。
以精品當禮物時，若收禮者高估了價格，會更重視送禮的舉動。
廣告時，給人一種價格很高檔的感覺。
十二、精品界定價格，而不是價格界定精品。
金錢不是為物件分類或分級的好方法，除非物件已有文化編碼。
這個反傳統行銷法則的意思是說，精品是所謂的「供應導向行銷」，傳統行銷會覺得這點很混淆，因為傳統行銷是「需求導向」。在精品界，你是先想出產品，再決定用哪個價格出售。客戶愈覺得那是精品，價格就可以訂得愈高。這和經典產品或消費升級的例子正好相反，傳統行銷者是先尋找哪個價位尚有推出新產品的空間。
銷售的一大結果是：店員幫顧客了解與分享那地方與物件的神祕感與精神，以及每項產品內投注的時間，這一切都是為了說明那個價位，之後顧客可以決定要不要購買。
十三、逐漸調高價格以刺激需求
在標準市場模型中，價格下跌時，需求會增加。在精品界，價格與需求的關係正好相反。
一九五○年代，庫克是一家小型香檳廠，出產的香檳享譽盛名，深受當時知名的藝術家與表演者所喜愛，在英國特別有名。一九五○年代末期，酩悅香檳 (Moët & Chandon) 發現庫克香檳 (Krug) 實行限量供應（產量稀少，所以必須如此），便推出新產品，意圖徹底顛覆當時的狀況。他們以庫克香檳的三倍價格推出唐培裏儂，為了讓大家迅速接納唐培裏儂的象徵地位，他們把部分產量送給英國女王。一九六一年，在第一部○○七的電影中，詹姆斯‧龐德就是喝唐培裏儂香檳。
庫克為了奪回香檳界的寶座，該如何因應？
什麼都不做，相信自家產品的優越不言而喻嗎？
還是應該模仿唐培裏儂，同時改進自家產品（類似凌志的策略）？這對創業一百六十年、由同一家族經營五代、深知釀酒廠使命的小廠來說，似乎是不可能的方式。
結果庫克使出的殺手鐧不是推出價格更高的特高級香檳，而是從最低價的產品開始，為全系列產品大幅調高價格，十年內從一瓶十九美元漲到一百美元。在此同時，為了創造由單一葡萄園釀造的極稀有香檳，他們推出名為「Clos du Mesnil」的頂級產品。這種香檳算進養地、採收、陳化的時間，需要十年才能完成，現在一瓶Clos du Mesnil的價格高達八百歐元。
庫克扳回一城的例子最適合用來說明下面的反傳統行銷法則：對精品來說，價格只是技術細節。一旦價格在傳統的「價格—需求」關係中又變成重點，產品就不再是精品了，即使產品仍掛著精品品牌亦然，我們在每個產業裡都可以看到很多這樣的例子，品牌是靠提高價格待在精品界裡（當然也要把額外的獲利重新投入品質與廣告中）。
想在精品界生存，就必須高人一等，而不是追求「合理」的價格。合理的價格是訴諸理性，所以是需要比較的。我們的反傳統行銷法則第一點就說：精品是「最高級」，而非「比較級」。追求合理就是只看物件的具體面，否定其無形面。
提高價格可以甩開糟糕的客人，以前不會多看你一眼的客人則會突然注意到你。
持續提高價格的最後一個重點是：這賦予整家公司一種責任感，價格是改變心態的決定因素。我們會看到公司內部的心態出現很大的改變，公司裡每個人都不斷以自己的方式，想辦法為顧客創造更多的價值，大家都想做到符合那價格的水準。
十四、持續提升系列產品的價格。
在傳統行銷中，推出新產品時是採用吸脂訂價法（skimming price），等競爭對手加入戰場後再降價，精品界則正好相反。精品品牌必須持續拉開差距，創造分級，所以是明顯落實精英制。
當一個品牌只能以推出顧客買得起的商品來拉抬銷量與獲利時，它就不再屬於精品市場了。例如，賓士汽車以不同的品牌名稱梅巴赫（Maybach）推出超高檔的車款時，就顯現出策略的改變：從此以後賓士是製造一般與頂級的汽車，精品車款則歸屬到梅巴赫品牌下，不再是賓士。
這表示，儘管公司為了新客群需要推出幾樣入門產品，擁有精品品牌代表觀點的永久改變。它的成長不是靠追求財富較少的客群，而是把握全球經濟成長在世界各地創造的數千位新富豪。這些人正在尋找以產品犒賞自己的方式，以及加入「富豪圈」的象徵，畢竟他們不想和錯誤的人混在一起。所以精品的平均價格需要持續上調，當然也要同時提升產品或服務的價值。
十五、不要推銷。
這不是自大，絕對不是。精品策略和以量取勝的策略正好相反。
如果你像庫克那樣持續提升所有產品的價格，就得做好銷售量下滑及失去顧客的心理準備。多數品牌都不敢冒這樣的風險，要不然就是不斷向顧客推銷，當你走到那個地步時，就不再是精品，而是大眾消費，當然大家都知道那樣的獲利很好。
庫克提高價格時的確流失了一些客人、一些進口商。要不是有人頭馬君度集團 (Rémy Cointreau) 管理高層的支持，庫克的最大客戶離開時，這個策略就不得不終止了。在精品界，不要太努力推銷是維持顧客關係的根本原則，我們在第十章談配銷時會再做進一步的探討。你只告訴顧客產品的故事和事實，但不逼他們當場就購買。
之前我們提到BMW在美國網路上推出的幾項活動，他們找來幾位知名導演分別執導幾部有關BMW的短片，讓他們自由發揮，而不拍廣告。之後他們把短片放上網路，這些影片馬上傳遍了美國。BMW美國分公司的行銷長對此決策提出了以下的看法：「在精品界，接觸頂級富豪的最好方式，是讓他們主動來找你。」
十六、廣告中不用明星。
傳統行銷常在廣告中啟用舞台與螢幕上的明星，沒有什麼比貝克漢代言太陽眼鏡或刮鬍膏更好的了。雀巢（Nestlé）也為旗下的頂級品牌Nespresso採用同樣的方式，找喬治‧克魯尼（George Clooney）來代言，雀巢則是找知名的英國足球員伊恩‧萊特（lan Wright）代言。身為全球第一大食品行銷公司，雀巢很清楚自己該怎麼做。
不過，使用明星來推銷精品非常危險。明星追逐精品，就像記者與狗仔隊追逐這些明星一樣。我們在前面談精品品牌和顧客的典型關係時提過，精品必須尊重顧客，但也必須支配他們，即使是名人亦然。啟用明星作宣傳等於是說，這品牌需要這個明星的加持才能存留下來，這也是承認精品本身沒什麼地位。對精品來說，這是一大策略錯誤。因為它把關係逆轉了。只有品牌像神一樣高高在上支配一切才是對的，品牌不該表現得像凡人一樣。如果名人習慣推廣精品，精品的地位便降低成配件。LV聘請前蘇聯總統戈巴契夫打廣告時就避免了這點：
首先，這名人不是時尚象徵，而是改變世界的人物。
第二，他的LV不是英雄，只是見證了某個特別的時刻（策略協商）。
十七、為入門者培養藝術氣息。
在傳統行銷中，品牌想要吸引顧客，培養情感關係，常會使用音樂，而且用愈受歡迎的音樂愈好，至少要用目標客群喜歡的音樂，品牌是跟著顧客的品味走的。相反的，精品則是推廣品味，像藝術一樣。我們前面提過，精品和藝術的關係密切，但精品不是跟隨者，它是有創意、大膽的，所以精品最好持續接近非主流的藝術，那些剛崛起、尚未吸引大眾的藝術。例如，LV長久以來贊助當代音樂會，讓鋼琴家毛利齊奧‧波里尼（Maurizio Pollini）到法國羅瑤蒙修道院（Abbaye de Royaumont）演奏鮮為人知的作曲家路易吉‧諾諾（Luigi Nono）的作品，而不是演奏莫札特或蕭邦等偉大作曲家的作品。同樣的，卡地亞率先成立當代藝術基金會，樹立典範，如今各大精品集團都紛紛成立當代藝術基金會，以贊助新興的趨勢，培養有益其目標的共生關係：讓精品本身就是當代藝術品。
這也是為什麼培養精品業的工作者對現代藝術抱持好奇心，鼓勵他們多造訪藝廊、雙年展、現代藝術展是如此重要。
十八、別搬遷工廠。
削減成本對大眾消費市場很重要，這常意味著公司必須遷廠。
精品管理不用這樣的策略。顧客購買精品時，他們是買蘊含某種文化或國家的產品，原產地提高了顧客認定的精品價值。BMW就是成功落實精品策略的例子，他們的汽車除了入門款的三系列以外，都是在德國製造。他們也把迷你留在英國製造。把車體與引擎的製造留在德國是其品牌身分的核心：每台BMW都是貨真價實的德國文化產物。不僅在德國製造完全可行，把額外成本轉嫁給顧客也毫無問題。
BMW為目前的三系列車款在美國設廠，他們也在泰國與其他地方生產一些三系列的車款，這些在別處生產的車款就不再是真正的精品了，不過它們的確可以當成入門款（專為入門顧客設計的產品），就像LV的小皮件一樣。這些買三系列的車主將來一有能力，就會想買「真正德產」的BMW。我們在第八章談產品時，會再深入探討這些策略。
不遷廠不僅攸關生產問題，也是創意問題。當你的製造廠不在原產地附近時，創意也會跟著暴跌，因為你不再接觸原料和原始的工作方式，無法把那些元素融入精品中。法國成衣的生產設備一移到國外，法國高級訂製服也逐漸走下坡。但另一方面，把製造牽移到中國，則會促成中國高級訂製服的興起，而且中國的精品服飾（朝廷服飾）和高級織料（尤其是蠶絲）已有數千年的歷史。
第三章 反傳統行銷法則
前兩章說明傳統行銷法則不能直接套用在精品上，並提及精品的人類、社會、歷史基礎。這一切都是為了幫讀者了解，精品其實是一種社會動態。現在大家也應該知道，管理精品品牌必須拋棄多項傳統的行銷法則，那些法則可能套用在一般品牌、頂級品牌，甚至消費升級上都很有效，但就是不能套用在精品上。
「消費升級」（參閱席維斯坦與費斯科所寫的《奢華，正在流行》）是說服顧客挑選更高等級的商品，走「高檔消費」。這招其實是利用大家想買更好、更貴的東西時，總是可以想到的諸多藉口，這種行銷邏輯並沒有錯。但是消費...
目錄
第一單元 回顧精品的根本
第一章 自古以來就有精品
第二章 釐清混淆：頂級並非精品
第三章 反傳統行銷法則
第四章 當代精品面面觀
第二單元 精品品牌需要特殊管理
第五章 顧客態度 vs. 精品
第六章 塑造品牌資產
第七章 精品的品牌延伸
第八章 產品稱得上精品的資格
第九章 精品定價
第十章 配銷和網路上的難題
第十一章 溝通精品
第十二章 精品公司的財務與人事管理
第三單元 策略觀點
第十三章 精品的商業模式
第十四章 進入與離開精品界
第十五章 從精品學習
第十六章 結論：精品和永續發展
第一單元 回顧精品的根本
第一章 自古以來就有精品
第二章 釐清混淆：頂級並非精品
第三章 反傳統行銷法則
第四章 當代精品面面觀
第二單元 精品品牌需要特殊管理
第五章 顧客態度 vs. 精品
第六章 塑造品牌資產
第七章 精品的品牌延伸
第八章 產品稱得上精品的資格
第九章 精品定價
第十章 配銷和網路上的難題
第十一章 溝通精品
第十二章 精品公司的財務與人事管理
第三單元 策略觀點
第十三章 精品的商業模式
第十四章 進入與離開精品界
第十五章 從精品學習
第十六章 結論：精品和永續發展
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高登·馬修·湯瑪斯·薩姆納，CBE，即史汀，是一名英國音樂家，歌手，歌曲作者和演員。來自英國紐卡索。他是新浪潮搖滾樂團警察合唱團主要的詞曲作者，主唱和貝斯手，1978年發行首張專輯《Outlandos d'Amour》， 1979年以專輯《Regatta de Blanc》登上英國專輯榜冠軍寶座；1980年《Zenyatta Mondatta》專輯再度登上英國專輯榜冠軍，1980年以首張專輯同名主題曲《Regatta de Blanc》拿到首座美國葛萊美獎。 
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