極大化：從台灣、日本、韓國、中國企業「全球化血淚史」，找到致勝策略

企業全球化，我們需要這本書
中歐國際工商學院教授群著作

　　近年來企業海外重大併購案頻繁，有歡喜臨門也有壯烈犧牲。透過不同國家混血聯姻，成功者突變刺激改良，成為市場強壯優良品，以數十倍數成長；失敗者壞事不斷內部文化衝突拉扯，沒升級還被消滅，最終不適者淘汰，時有所聞。

　　全球化顯然不能魯莽行事，必須練習保持耐性，接受循序漸進的變革，有機成長、合併及收購、考慮策略聯盟，做企業整合、協調並全面善用全球資源、掌握商機的管理能力，發揮全球化實力有幸達成極大化。

　　而我們很幸運的，有一群中歐國際工商學院的教授，從台灣、日本、韓國、中國企業「全球化血淚史」，找出航向大市場最可行的航道。教授們遍舉亞洲企業實際發生的案例，從細微處指點江山，其中又以中國企業的例子最多，在了解「做大的策略」之外，這又是一本了解全球產業現況最佳的讀本。

　　※中歐國際工商學院
　　台灣《經理人》雜誌以「衝擊瑞士洛桑國際管理學院（IMD）和美國哈佛商學院（Harvard Business School）」描述中歐國際工商學院（CEIBS），該校為中國和亞洲排名第一的商學院，對亞洲商業版圖的變化，擁有舉足輕重的洞察力。

本書特色

　　1. 超過100家企業「極大化」成功、失敗之處，赤裸呈現。
　　2. 中國企業家都在看的一本書，懷有拚搏之心的台灣企業家，不可不讀。
　　3. 描述中國從「資源優勢」到「資本優勢」，台灣又該如何擘劃自己的優勢版圖？
　　4. 擴展過程中，如何確認目標市場、安排資源、擁有全球人才？

作者簡介

楊國安

　　現為中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授，曾任宏□集團人力資源總監，專精於組織實力與華人企業的全球化佈局。

　　楊國安博士發表文章屢屢獲獎並已著有九本書，美國專業期刊《商業地平線》(Business Horizon)喻其為「管理階層發展的權威」。他兼任五本國際學術期刊編輯，同時亦兼任五家公司和某非營利組織的獨立董事。

忻榕

　　現任中歐國際工商學院管理學教授，亦為《哈佛商業評論》簡體中文版主編。過去二十年來，忻榕博士旅居美國、歐洲和亞洲，從事研究與教學，同時受僱於各國企業與跨國華人企業，提供諮商顧問服務。

　　她的著作內容廣泛，曾任教於瑞士洛桑國際管理學院(IMD)、南加州大學與香港科技大學。目前將研究與諮商的重點放在領導技巧、績效管理與人才策略規劃。

弗沃德 博士

　　目前是中歐國際工商學院上海院區的研究員，同時也是德國普福爾茨海姆大學國際商務學教授。他亦曾於2007年至2010年期間，擔任中歐國際工商學院市場行銷學副教授。

　　弗沃德博士著作等身且發表文章無數。最新的著作包括《零件品牌：將幕後推向幕前》(Ingredient Branding: Making the Invisible Visible)，以及他與菲利浦．科特勒(Philip Kotler)合著的《B2B品牌管理勝經》(B2B Brand Management)。他也曾撰寫探討B2B行銷、社交行銷、網際網路和國際化策略的教科書。

劉勝軍 博士

　　中歐國際工商學院案例中心副主任兼陸家嘴金融研究院副院長。

　　他的著作包括《中國執行長：給中國商務領導者的案例指南》(China CEO: A Case Guide to Business Leaders in China)、《鮮花與荊棘︰探尋中國企業全球化之路》(Flowers and Thorns: The Globalization of Chinese Companies)《管理的力量︰中國挑戰的制度求解》(Power of Management: Institutional Solutions to China’s Challenges)等。劉博士亦受僱於許多中文媒體，從事專欄寫作。

譯者簡介

鄭佳珍

　　美國夏威夷大學第二語言研究學系碩士班畢業，國立台灣大學日本語文學系畢業。目前為一名專職譯者，從事英文與日文翻譯。

　　譯作包括：《最頂尖的紐約客社交術:100%找對話題，讓你大受歡迎》《事情一次就做對-讓薪水翻倍的工作整理術》《史上最強人脈新存摺》《90%的醫生都誤解癌症：向癌症存活者學習癌症治療的方法》《報僮瑞恩：巴菲特讚不絕口的29個商業管理祕技》《就算是身價一億，還是超想學的商品銷售術》《101件你不做會後悔的事》《星期一早上的五分鐘週會》

前言
第一章：啟航
第二章：現實與想望
第三章：策略抉擇：三思而後行
第四章：條條大路通羅馬：全球化之路
第五章：人才第一：培養全球化實力
第六章：四海一家親：包容多元文化差異
第七章：提供適切支援：建立全球化管理制度
第八章：在中國生根，在世界開枝散葉
附錄1: 中國航空集團公司：綜合策略
附錄2: CIMC以國家競爭優勢達成全球化目標
附錄3: CIMC如何運用其海外資源
附錄4: ZPMC的全球策略
附錄5: 中國移動通信：利用全球資金建立價值
附錄6: 以格蘭仕之道建立策略聯盟
附錄7: 趨勢科技的多元文化團隊
附錄8: 聯想集團的人才培育
附錄9: 2008/09晉身財星世界500強的中國企業
附錄10: 自我評量
附錄11: 行動方案
參考文獻
索引

真正的全球化企業

　　有三套標準可以評定一家企業是否夠格被稱之為全球企業。首先，一家全球企業必須有能力參與全球市場的競爭，從該公司產品在全球市場中的市占率和銷售量，即可看出其競爭實力的高下。其次，一家全球企業必須有能力調度世界各國的資源，包括全球銷售和物流管道、生產設備、研發網絡，以及員工人力。這套標準可以評估一家企業對全球資源運籌帷幄的真正實力。第三，一家全球化企業有能力用全球化的視野來規劃及管理其事業營運。單是資源的全球化是不夠的，資源必須有效整合，以創造其全球化競爭優勢。要掌握全球市場的商機，一家企業必須擁有全球化組織實力的支持，包括全球化領導團隊、全球化胸襟、全球化組織架構、全球化資源的整合與對各地風土民情的包容之間的適當取捨、得以快速提供反饋並分享資訊的機制，以及成功經驗。什麼樣的企業才足以稱之為全球化企業，其關鍵可藉由一棵樹來比喻。一棵樹上長出的果實就是一家公司的全球銷售表現和市占率，樹幹是該公司以全球化視野運籌帷幄的資源，而樹根就是該公司的組織實力。

　　在中國生產高科技產品、消費性電子產品，以及工業用品的本國公司成長速度遠超過國內市場需求，他們持續提升生產力，也積極抵禦進軍中國市場的外國企業。但是我們的研究亦顯示，這些企業未來多半將無法在其他國家複製上述成功經驗，因為他們必須面對並順應非常不同的顧客需求。要想滿足世界各國在地民眾需求，他們就必須吸引招募熟悉當地商業環境的人才、與當地已擁有穩定勢力的競爭者一較長短，並且展現全新的業務與行銷實力。

　　中國企業在本國市場的規模有效增強其生產力，也使他們得以主導市場。然而，企業要想穩定地持續成長，就必須突破障礙，進軍海外市場，而跨足海外與在國內競爭所需的技巧不同，在行銷、研究和勞力上必須付出的經費也更高。根據我們的研究結果，建議中國企業在將資源全部投入全球化的事業拓展之前，先問自己三個問題。

　　首先，他們一定要釐清自己全球化的目標，也就是他們邁向全球化的理由、項目和目的。為什麼要進行全球化？是因為想有效運用資源還是拓展市場？他們應該在全球市場推出什麼產品∕服務？他們希望將研發、採購、製造或銷售全球化？要從哪裡進入全球市場：開發中國家還是已開發國家？說來矛盾，許多中國企業高估全球化帶來的利益，卻低估其所耗費的成本。舉例而言，當中國企業在國內市場逐步成長，研發支出佔營收的比例就會逐漸降低，因為研發的成本被營收增加的分母稀釋。然而一旦企業版圖向全球擴張，上述情況可能會驟然反轉。處於全球化進程中的企業還會面臨行銷成本的增加，因為他們必須重新建立產品知名度，還得學習認識新顧客的好惡。此外，當中國企業離開本國低廉的勞力市場，開始在海外招聘人才時，也可能增加勞力成本。

　　第二，企業必須深思熟慮，在邁向全球化時，得依循正確的道路。一般而言，企業全球化有三條路可以選擇：公司內部成長、策略聯盟以及併購。雖然科技業者是中國企業跨入全球市場的先鋒部隊，想效法科技業先驅聯想和電信業巨人華為的公司必須先考量其現階段的管理經驗和各項資源，明智地判斷哪一條路才是最可行的。而這項判斷的基準往往與該公司目前全球化的進程息息相關。在全球化初期，企業經常尋求策略聯盟，例如與貿易公司、海外物流業者或OEM公司合作。當他們的經驗越來越豐富，就可以致力促進公司內部的成長，自行建立海外營運據點，或者收購國外的公司，以加速全球化進展。

　　第三，這些中國企業也應該評估自己的組織實力是否足以支持公司進行全球化，並且規劃策略以加速培養其所需實力。儘管中國製造業在各方面皆展現驚人的成就，我們的分析顯示，由於公司資歷太短，加上對全球市場營運接觸太少，中國大多數企業缺乏全球化所需實力。

　　日本和韓國企業例如索尼和三星在1960年代和1970年代也曾遭遇相同的挑戰，他們成功克服這些挑戰後的輝煌成就自不待言。我們將全球化進程中必須深思熟慮的關鍵問題，以架構分析圖摘要。