榎本atsushi

前言─和過時的管理方法說再見，採用直接從「行動」上著手的新式管理方法
序章  巨大的認知錯誤，帶來管理上的煩惱
序1  大家都在為管理這件事煩惱
●現實情況中需要採行「ABA管理」
●在培育人才的管理中所遭遇的問題
●公司裡的管者者並沒有對應的技術能力
●把問題的原因歸結到「個人的內在因素」是輕鬆簡單的做法
序－2  陷入「循環理論」中的職場環境培育不出自律型社員
●小心！「循環理論」的陷阱
●不正視行動事實，就無法討論個人的內在
●一般人所熟悉的「醫學模式」
●陷入循環理論中會產生的問題
●從「上司、公司VS個人」轉變為「職場中的每一個人VS環境」
序－3　貼標籤的行為只會消滅部下的可能性
●人人都愛「貼標籤」
●貼標籤的行為只會抹殺一個人的可能性而已
●「人類」最容易從後天改變自己的行為
●用響片（Clicker）來訓練貓
Break Time  人的行動也會發生「典範轉移」嗎？

第1章  什麼是ABA（應用行為分析）
1－1什麼是「ABA管理」
●ABA管理是科學的管理方法
●ABA管理可以應用在任何人身上
●不用去在意「幹勁」或「意識」
1－2  什麼是「ABA」（應用行為分析）
●在美國發展茁壯的心理學流派
●人類行動的原因，並非個人的意志或情緒，而是在環境
●用ABA（應用行為分析）看見事實真相
●目前ABA（應用行為分析）在日本的現況
1－3  只要能夠搞懂四個關鍵字，就能改變行動
●ABA的四個關鍵字
●「強化」的原理
●「弱化」的原理
●「正強化」和「負強化」的原理
●利用這四個關鍵字的組合，幾乎可以分析所有人的行為
1－4  運用ABC分析來觀察行為
●什麼是「ABC分析」
Break Time  山本五十六的ABC分析

第2章  應用ABA管理改變行動
2－1  運用ABC分析提出改善改善方案
●從分析到改善
●進行ABC分析
●提出改善方案
●改善方案的ABC分析
2－2  行為的主體是誰呢？
●只有本人做得到的事，身旁的人做得到的事
●反控制（Countercontrol）的效用
2－3  什麼是「消去」─ABA用語集
●「消去」的原理
2－4  什麼是「消弱突現」（extinction burst）─ABA用語集
●「消弱突現」的現象
2－5  什麼是「確立操作」─ABA用語集
●「確立操作」─讓相同的東西產生不同的價值
2－6  什麼是「提示」（prompt）─ABA用語集
●每個人在剛開始時都需要「輔助」
●提示不足和提示依存
2－7  什麼是「類化」（generalization）─ABA用語集
●為什麼參加研習時做得到的事，換到職場中就做不到了呢
●「A：先行條件」和「C：結果」都不一樣
2－8  什麼是「行為成本」─ABA用語集
●不要擴大成本，而是縮小成本
●在設計人事評價制度時，也要考慮到行為成本
2－9  什麼是「增強時制」（schedule of reinforcement）─ABA用語集
●某次都出現，還是偶爾才出現
●「連續強化」
●「部分強化」
2－10  什麼是「先天性與後天性」─ABA用語集
●金錢原本就是「正強化」嗎？
●「後天性」的正強化和負強化會因人而異
2－11  什麼是「對提示」─ABA用語集
●巴夫洛夫的狗
●對提示的具體案例
BreakTime  正強化型的上司和負強化型的上司

第3章  使用工具─「ABA管理」的流程
3－1  ABA管理的實踐流程
●使用表格成立假說
●進行ABA管理的順序
●不要將目光立刻盯在改善方法上
●沒有經過執行是不會知道結果的
3－2  活用「【1】ABA管理目的表格」
●首先要確認自己的目的
●哪裡是你想要改善的地方呢？
●為了什麼做改善，改善之後會和什麼產生連結
●為了達成目的，有沒有其他更需要改善的地方呢？
3－3  活用「【2】目標行動表格」
●決定想要改變的具體行動
●使用「死人測試」來檢視行動
●使用「攝影機測試」來檢視行動
●透過兩種檢視方法找出具體的行動
3－4  活用「【3】ABC分析表格」
●用ABC分析檢視「行動」的前後
3－5  活用「【4】改善AC提案表格」
●提出大量可以強化「行動」的點子
●職場裡的公司內研習也適用
3－6  活用「【5】實施改善表格」
●從提案中決定投入的事項
●利用◎、〇、∆、×來整合提案的優先順序
●沒有經過執行是不會知道結果的
3－7  基準線和改善檢測
●前後測試
BreakTime  如何處理電梯太慢了的客訴問題

第4章  應用ABA管理培育「自律型社員」的方法
4－1  何謂「自律型社員」
●為自律型社員下定義
●為何企業培養不出自律型社員呢？
●培養自律型社員需要中長期的應對方案
●自律型社員的行動特性
4－2  從自律型社員的定義到具體的行動
●轉換為具體的行動
4－3  用3個步驟來設計自律型社員的培育計畫
●列出目標行動
●設計培育方案的內容相當重要
●培育自律型社員的3個階段
4－4  利用「動機」和「反饋」對行動進行「連續強化」
●從階段①開始
●利用ABC分析來分析現狀
●進行「連續強化」
4－5  逐漸減少「動機」，讓員工自己採取行動
●前進階段②
●優秀的上司會做的事
4－6  減少「反饋」，從「連續強化」轉變為「部分強化」
●「偶爾」才誇獎
●部分強化帶來的效果
●讓行動習慣化
4－7  其他的行動也用相同的方式來強化
●將行動「類化」
BreakTime  3個砌磚匠

第5章  利用ABA管理實現業績提升
5－1  活用ABA管理進行人事評價
●ABA（應用行為分析）與人事評價制度
●成果是行動的累積
●和ABA「麻吉」的人事評價制度
●不靠制度就必須承擔上司個人能力差異的風險
5－2  建構從「組織目標個人目標個人行動」的管理系統
●應用ABA管理的「迷你評價制度」
●①決定工作的目的∙理念
●②決定組織的目標
●③決定個人的目標
●④決定和目標互相連結的行動
●⑤公布行動目標，每天做確認
5－3 運用評價制度
●評價制度─使用才會產生意義
●期初要做的事
●期中要做的事
●期末要做的事
●獎金和津貼應該反映在評價制度上嗎？
BreakTime  及時反饋的重要性

第6章  ABA管理實踐篇
6－1  透過個案學習來實踐ABA管理
●員工類型的多樣性，造成管理上的困難
●「強化履歷」
●「文脈」
6－2  ABA管理案例─「寬鬆世代社員」
●被寬鬆世代社員所苦的E部長
●去思考哪裡才是應該進行改善的地方
●去思考應該進行改善的目標行動
●運用ABC分析來了解現況
●從等待指示轉變為自己主動做事
6－3  ABA管理案例─「對工作沒有熱情的資深社員」
●N課長的煩惱─該如何面對部門裡即將退休的員工呢？
6－4  ABA管理案例─「自我意識很強的員工」
●改善總是去主張自己權利和想法的年輕社員
BreakTime  ABA自我管理

便利表格集─ABA管理表格的使用方法
【1】ABA管理目的表格
【2】目標行動表格
【3】ABC分析表格
【4】改善AC提案表格
【5】實施改善表格
【下載表格的方式】

結語
 

序1

大家都在為管理這件事煩惱

　　→現實情況中需要採行「ABA管理」

　　使用「ABA管理」的方法來培育自律型社員，是本書的主題。

　　「ABA管理」是利用「ABA」（應用行為分析）行動科學的原理原則，直接作用於人的行動，因此它的功效強大，可以達成改變個人行動的目的。

　　關於「ABA管理」，在接下來的第1章會詳細的做說明，在這一章裡我要先來說明，為什麼要向大家推薦「ABA管理」的背景。

　　相信當你拿自身所遇到的煩惱和書中的內容相互參照以後，一定可以加深自己的理解。

　　→在培育人才的管理中所遭遇的問題

　　許多人都為「管理」一事傷透腦筋，或許翻開本書的你，也正苦於管理工作上遇到的問題，才會選擇閱讀本書。

　　在管理工作中，關於「人才培育的管理」是大家最關心，同時也是主要煩惱的來源之一。

　　某個機構針對民間企業裡的管理職人員做了一項關於「你在管理工作上遇到什麼困難」的調查。

　　在這項調查的結果中，「人才培育」果不其然奪得第一，回答者中有71．1%的管理職人員認為這是他們最傷腦筋的事情。

　　◎你在管理工作上遇到什麼困難◎
　　人才培育  71．1%
　　提振社員士氣  59．5%
　　提高績效  48．2%
　　研發新產品  28．3%
　　管理工作  26．0%
　　從事社內調整的工作  14．1%
　　組織團隊  9．6%
　　活用資源  7．1%
　　下達指揮命令  6．8%
　　其他  2．3%
　　（株式會社アルヴァスデザイン／2015年12月18日發表資料）

　　這個調查結果和我實際在不同公司裡所感受到的情況差不多。雖然拿出工作成果、交出漂亮的數據也是管理者重要的工作內容，但是關於「人才培育」的煩惱卻相當普遍。

　　在管理上，關於成果或數據上的煩惱，和「人才培育」上遇到的煩惱，我認為在性質上有些不同。

　　關於成果或數據上的問題，通常是按照計畫走卻得不到預期的成果，或是投下去的預算沒有回收等，是在知道執行方法的情況下，得知沒有達成設定的目標。可是在「人才培育」上所面臨的卻是「不知道該從何入手」的問題。

　　上面的情況也反映在日本的企業組織中，這可以用來解釋為什麼幾乎所有企業裡的員工，都是透過交出工作成績，在組織裡出人頭地，然後成為管理幹部的理由。

　　員工對於如何交出工作成果或提高數字有自己的做法和know－how，但是知道歸知道，該如何達成目標還是得煞費苦心。可是在人才培育方面，能拿出手的成績不多，關於做法也不是很懂。所以兩者所面對的煩惱性質並不一樣。

　　該如何栽培自己的部下呢？在缺乏相關知識和沒有人指導的情況下，只能靠自己的經驗，用「如果遇到這種狀況時，我會這麼做」的「感覺」來進行指導。但部下就是動不起來，也教不會，當然也拿不出和自己一樣的成績。到底該如何是好呢？被人才培育困擾的例子實在是不勝枚舉。

　　→公司裡的管理者並沒有對應的技術能力

　　在工作中，員工為了交出成果所需的知識和技術，和管理部下的知識和技術（幾乎可以說完全）不一樣。

　　「人才培育」需要特定的知識和技術，但是在日本願意傾注心力去建構管理者所需的知識和技術的企業卻寥寥可數。大企業都如此了，更不用提中小企業或規模更小的公司行號了。

　　沒有「人才培育」專業知識的人，要他以管理者的身分來負責人才養成的工作，他能做得好嗎？

　　我想過程一定是挫折不斷，部下無法達到期待的成長高度，管理者本身也拿不出有所改善的方法。當管理者去思考為什麼會發生這種事情的時候，一種方便、不容易被其他人否定而且還很好用的解釋方法會浮現在他腦中。

　　「果然這都是因為下屬沒有幹勁造成的」。

　　把問題的原因歸結到「個人的內在因素」是輕鬆簡單的做法

　　對於人才培訓沒有相關知識和技術的管理者來說，他無法去檢視到底哪裡出了問題、該怎麼改進才好。管理者本身應當沒有錯，這都是因為缺乏必要的知識和技術所以引的問題，雖然無奈但就是如此。

　　因此當培訓下屬的工作碰到瓶頸時，管理者就會從個人的內在因素（人品、性格、脾氣、心態）上去找原因。

　　這麼做事情突然變得輕鬆簡單不少。

　　因為部下沒幹勁，所以達不到我的要求；因為缺乏自覺性，所以工作不主動；因為欠缺危機意識，所以沒有採取任何行動…。

　　這些想法就是當事情無法順利進行時，將問題的原因和個人的內在因素牽扯在一起所得出的解釋。經過這一番推理後，管理者會覺得好像找到了答案，而產生完成交辦事項的感覺。

　　人才培育上所遇到的困難，到這裡告一段落。因為造成問題發生的理由是源自於不可見的內在因素，所以沒有任何人能輕易的否定上述的結論。

　　這種解釋問題的理由使用起來真是再方便不過了。

　　事情無法順利進行的困擾，因為找到了原因，算是暫時得到了解決。從這裡就衍生出如何改變個人內在因素的管理方式。

　　這就是目前大多數日本企業所採行的主流人才培育方式。