遠見雜誌2010年11月號特別報導，亞馬遜讀者5顆星好評
當你問：「我的員工為什麼不肯更認真工作？」
應該先問：「我的員工為什麼工作？」
今天早上，全世界各地的人起床後，開始準備幹活。有些人趁著曙光乍現開著名貴的轎車來到昂貴的辦公室，使用高科技電腦，會見高檔顧客；有些人則趁著天尚未破曉，打著赤腳，頭頂著貨品，急急忙忙趕到市場入口處，搶佔那「首選」的泥地；有些人則陷入沉思，試圖創造超凡入聖的藝術品或解決令眾生困惑的科學難題；其他人則力圖抗拒無聊，以便完成收銀台、電話中心、或生產線上的工作，順利將工作交給下一班人員；有些人則到處投遞履歷表，欲圖找一份好工作，為自己的退休生活圖謀良好的福利；有些人則穿著粗衣粗褲站在街角，希望有人找他幹一些粗活，好贏取這一天的生活費。
這世界有非常多的職業類別，這當中有些人就是能為自己的工作找到意義、目的、甚至富足的感覺；可是有更多的人——不管其工作類別何屬──就是感覺自己的工作很累人、無聊、冗長乏味、充滿挫折、甚至令人絕望。
你屬於哪個類別？你所帶領的員工又屬於哪個類別？
任何人只要知道工作的理由，也將有能力容受任何環境的折磨。很明顯，人們可以在許多場合找到意義——在自己家裡的私領域和大自然的廣大區域裡、在教堂、在球場、在社區中心、在親人和好友的交往當中。但是，工作總是佔據我們最多時間和精神和體力；我們花在工作的時間遠多於遊戲、家庭聚會、宗教活動、或休閒嗜好。職場也因此是我們完成工作任務和尋找生命意義的最主要場所。其實，職場恐怕也是全世界所有人類追尋人生意義的共同而普遍的場合。
這本書主旨在討論「為什麼工作」和「如何塑造工作意義」。
這兒的「為什麼」說的是人類追尋進入辦公室和工廠做事的理由，就是這種追尋的過程驅動、激勵、和定義我們。這兒所說的「如何」則展現在實際行動上——領導人如何自我追尋工作意義並協助員工進行這場追尋。書中提供讀者許多確切的工具和原則，以協助領導人將意義擺進工作中，不僅建立起個人意義也協助公司成功立足於市場。
因此，意義的追尋會從兩個方面來增進價值。第一，人類本身就是意義創造機器，會合理化自己的生活並從當中找到「內在價值」；我們從經驗中所體驗出來的意義不僅會衝擊自己，也會將災難轉化成機會、將損失轉化成希望、將失敗轉化成學習、將無聊轉化成反省。不管外在環境是什麼，我們所創造的意義都會使生活變得豐富而且滿足；或讓我們有勇氣去改變外在環境。當我們找到工作意義時，我們也同時找到了人生意義。
除了內在價值之外，意義也有「市場價值」。有意義的工作能解決實際問題、貢獻真正的利益、也因此為顧客和投資人增添真正的價值。當你找到工作的意義後，不但會覺得更滿足、更有參與感、也因此更有生產力；會更努力工作、更聰明地工作、更熱情地工作、更有創意地工作。你會學習和調適，更能感受到顧客的需求，也會更有耐力。
我們工作，都為了相同的理由——不只為了錢，更重要的是追求「意義」。透過工作，我們追求目的、貢獻、關係、價值、和希望…等意識；挖揭工作意義，在困難時刻，可以啟發我們的調適力；在承平順利的時代，可以掀開我們的熱情。
作者簡介：
戴夫‧尤瑞奇（Dave Ulrich）
戴夫‧尤瑞奇博士是密西根大學羅絲商學院（Ross School of Business, University of Michigan）的教授，也是RBL集團（The RBL Group）的共同創辦人。著有23本書，主題涵蓋人力資源、領導學和組織學。他目前擔任赫曼米勒公司（Herman Miller）董事和南維吉尼亞大學（Southern Virginia University）校董，同時也是美國國家人力資源學院（National Academy of Human Resources）院士。
溫蒂‧尤瑞奇（Wendy Ulrich）
溫蒂‧尤瑞奇擁有博士和企管碩士學位，擔任心理諮商師超過20年。她是喜石定成長中心（Sixteen Stones Center for Growth）創辦人，該機構提供退休會型式的研習營，著重「富足和意義」等主題的研討。著有2本有關個人改變和成長的書籍。
譯者簡介：
蔡宏明
政大企管學士，菲律賓亞洲管理學院企管碩士。歷任台泥企劃科長、中法合資的達和環保總管理處長、同宏科技總經理、新纖投資顧問、達輝光電財務長…等。譯作有《N世代衝撞》(合譯)、《誰，決定了你的業績》、《老闆不會明說，卻很重要的12件事》、《職場成人溝通術》…等，譯著頗豐。
各界推薦
名人推薦：
推薦序1
這本書是為領導者寫的，當然也是為有心成為領導者的專業人士所寫。
專業人士和領導者應該已經注意到：整個職場環境已發生重大變化。全球競爭、新科技、衝擊全球的大規模經濟問題和工作失去保障都是今天職場上的重要變數，如何在新世界求生存及快樂工作是我這一生所見識到的最大挑戰。
假設你每週工作35到45小時，每年可以實際休假五週，那麼，工作和生活平衡可能不是大問題；或者你每週工作超過50小時，全年無休，那麼，工作和生活平衡會有非常不同的意義。對今天的專業人士來說，當生活無法與工作脫勾，將有許多人無法過有意義的生活。
在許多已開發國家，員工參與感和向心力正處於空前低潮。如果你能回答尤瑞奇在書中提出的七大問題，你就有能力協助自己和公司發展正面的形象和身分、贏得員工真心的承諾、建立正向關係、創造良好的環境、找出深層的意義、達成永續學習，以及體驗到真正的幸福快樂。在這個世界，還有什麼比這些來得更重要？─馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）．暢銷書《UP學》作者
推薦序2
本書幫助領導者通過「知己知彼」反思如何創造優良的組織環境，來整合個人及組織的「為何而戰」，以創造雙贏的結果。─李瑞華．政治大學商學院專任教授、北京清華大學EMBA客座教授
推薦序3
台灣人民是以「長工時」見稱，「長工時」為他們帶來勤勞的美名與台灣經濟發展奇蹟。但是在今日知識經濟的時代，企業需要的是員工的創意，如何給予員工一個新的工作意義，使他們願意為企業貢獻創意，便成為今日台灣企業主該思考的問題，而《尤瑞奇樂於工作的七大秘密》提供了最佳的答案，是一本企業主都該細讀之書。─李誠．中央大學副校長
推薦序4
「樂在工作」，除職場上「多學一點，多做一點，多玩一點」外，書中的精神食糧，絕對可以豐富個人、活絡組織，打造出成功的模組！─戴勝益．王品集團董事長
名人推薦：推薦序1
這本書是為領導者寫的，當然也是為有心成為領導者的專業人士所寫。
專業人士和領導者應該已經注意到：整個職場環境已發生重大變化。全球競爭、新科技、衝擊全球的大規模經濟問題和工作失去保障都是今天職場上的重要變數，如何在新世界求生存及快樂工作是我這一生所見識到的最大挑戰。
假設你每週工作35到45小時，每年可以實際休假五週，那麼，工作和生活平衡可能不是大問題；或者你每週工作超過50小時，全年無休，那麼，工作和生活平衡會有非常不同的意義。對今天的專業人士來說，當生活無法與工作脫勾，...
章節試閱
驅動富足感的七大問題
1. 別人對我的認知是什麼？（身分）
當我們對「自己是誰」、「我們的信仰是什麼」和「我們擅長做什麼」有清楚認知時，富足感就會培育出來。在銀行的例子裡，當麥凱爾及其團隊將組織的未來身分圍繞著效率、信任和企業公民三大原則來定位時，他們感到非常興奮。他們接著必須將這種企業身分或品牌轉換成3萬多名銀行員工的個人行動。
第3章將描述領導人如何塑造組織身分，然後協助員工利用他們的個人優勢來建立這種組織身分並在職場獲取成功。我們也會描述領導人如何塑造組織的優勢（能力）來建立充滿富足感的企業身分或品牌，並將外在利害關係人的期望轉換成企業的內部活動。
正向心理學可以協助領導人回答這個基本問題。心理學對抑鬱、焦慮和藥物成癮等病症的傳統處理方法一直是開發「修正錯誤」的模式和技術，幾乎沒有理論家或臨床醫師同時探討如何處理「正確」的心理情境。唯有馬丁‧塞利格曼（Martin Seligman）及其同事曾經下功夫，將心理學的疆域從病理學研究延伸到健康和幸福快樂的探討。正向心理學主旨在研究什麼可以讓人長期處於幸福快樂的狀態中。研究人員發現：當我們找出並經常利用自己的特徵性格優勢（signature character strengths），生活就會變得令人更滿意，更有意義。他們更進一步斷言，縱使我們必須處理的是抑鬱、焦慮、藥物成癮或其他心理疾病（以及它們的企業版對等疾病），只要我們能以自己的特徵優勢為基礎，就能培育創造力和勇氣來正面迎戰人生艱難。
充滿富足感的組織能採用正向心理學原則來協助領導人建立組織優勢和員工個人優勢。除此之外，我們建議：「富足組織」裡的領導人不但要找出和建立優勢，還要利用這些優勢為利害關係人創造價值。當我們建立起自己的優勢並利用它們來建立和強化其他人的能力時，從優勢中找尋到的「意義」──個人層面和組織層面的──也能一併深化。
原則 1：富足組織藉由建立優勢（組織能力）來強化其他人的能力。
2. 我要往何處去？（目的和動機）
當我們對自己正設法完成什麼事和為什麼要這麼做有清楚認知時，就會擁有富足感。員工和雇主的目標經常相互衝突，造成員工無法察覺企業願景，進而對公司冷嘲熱諷，這不但會讓個人產生挫折感，也會導致組織績效低落。當麥凱爾與其團隊努力朝「信任、效率和企業公民」這些自相矛盾的目標邁進時，他們也努力創造氣氛，讓員工感受到企業目的，以便協助員工透過銀行工作來達成個人目的。員工若能在職場達成個人目標，將可維持高昂的士氣和參與感；無法做到這一點的員工則會在生理上或情緒上出現貌合神離的現象。
第4章會提出一些建議，教導領導人如何創造有目的感的組織，來協助員工將個人抱負與組織目標互相接軌。當個人目標與組織目標一致時，工作就像是私人旅程有意義的延伸。當我們將「公司使命」視為個人任務時，就找到了機會來影響自己所關心的社會問題。
社會責任和環保行動主義是企業善盡公民責任、處理社會重大議題不可逃避的領域。為妥善管理稀有資源和重新建立組織信譽與聲望，許多領導人開始注意所謂的「三重底線」：人（價值和聲望）、利潤（財務報酬）和地球（譬如碳足跡）。環保行動主義者能協助公司審核其碳足跡並減少能源消耗。其他組織則是主動參與慈善活動來展現其關懷社會的心。這些企業公民的種種努力強調勇於任事和善盡職責等價值觀，也協助員工看清如何將個人價值和企業價值接軌，在真實世界裡創造出真正的差異。
正如同銀行必須在盈餘利潤、目的和員工之間求取平衡，在富足組織裡的領導人也必須聚焦於支持與維繫利潤盈餘和環境永續。只會強調社會貢獻卻無法為顧客和投資人創造實質經濟價值的組織無法生存下去。雖然破產可以降低組織的排碳量，但也會消滅其僱用員工、製造有用產品、提供顧客創新解決方案和建立社區的能力。
原則2：富足組織應能維繫自身的社會責任和財務責任，並將組織目的與個人動機接軌。
3. 我與誰同行？（職場關係和團隊合作）
富足感會因為有意義的關係而增強。現今的職場愈來愈複雜，因此我們愈需要結合一群擁有各種不同技能的人，將他們轉變成具有凝聚力和高績效的團隊。當麥凱爾與團隊努力建立銀行的經營方向時，他們發現：工作團隊可以將個人的優勢轉換為組織能力；當他們將個人偏見擺一邊，一起為銀行的總體利益打拚時，團隊發揮的力量遠大於個人力量的總和。他們在整個組織裡營造出「團隊合作」的感覺。
第5章將提供一些明確具體的方法，供領導人強化職場的正面關係，進而增強團隊合作；這些工作關係可以讓困難的工作變得更容易。有意義的工作關係包括友誼、顧問指導關係和專業網絡。針對高績效團隊所做的研究主旨就在探討團隊協調眾人努力來解決複雜問題的方法。雖然「團隊合作」比「單獨工作」更複雜，但它也允許團隊成員藉由專業分工來降低複雜度。研究報告指出，高績效團隊運作具有下列特質：清楚的目的、良好的治理、團員關係正面且積極，以及學習能力。
雖然領導人必須致力於在複雜環境中創造團隊合作的氛圍，但「富足組織」的概念早已超越「形成一支有生產力、能把工作做好的團隊」之類的狹隘觀念，進入「熱情團隊」的階段。在這個階段，成員可以盡情發揮創造力、集聚能量、形成互信的關係、尊重彼此的差異。高績效團隊來自關係極佳的成員。研究成功婚姻的報告提出了一些能維繫有效且長期承諾關係的步驟和模式，這些方法也可應用於各種組織團隊。最佳團隊總是能通過各種「婚姻」階段，並透過這些模式來對抗「組織型離婚」──其典型症候不外乎工作過勞、流動率偏高和生產力流失。當領導人協助組織裡的「家人」 從膚淺的相處，逐步走向解決彼此衝突，進而了解彼此的優缺點，人際關係處於最佳狀態的成員做起事來自然得心應手，甚至產生意想不到的綜效。他們贏得的競爭優勢也能超過關係欠佳的競爭者。這代表領導人需要學習在職場上建立良好關係的技能。倫敦商學院（London Business School）副教授林達‧格拉頓（Lynda Gratton）就牢牢抓住了「有凝聚力的團隊」這個概念，所以才會使用「發光發熱」（glow）來形容合作心態、超越邊界和點燃潛在能量等現象。
原則3：富足組織將高績效團隊的工作關係提升至高關係團隊的層次。
4. 我如何建立正面的工作環境？（有效的工作文化或布局）
正面、積極的例行工作會協助我們將心力聚焦於最受關注的事物，並促進「富足感」的增長。孤立和羞辱會滋生許多壞習慣，正面且積極的例行工作則能協助我們結合自己與他人。當麥凱爾及其團隊聚焦於建立銀行的未來身分時，他們也想建立聚焦於「正確」的企業文化，而不只是「消除錯誤」。他們想推廣「前瞻思想」來取代「背後誹謗」，以「協同運作」取代「政治操作」，以「無私的服務」取代「自我利益的追求」。
第6章將提供一些方法，協助領導人創造和維繫正面積極的例行工作，以培育有效率和效能、有意義的人際關係。除非領導人願意忍受虛偽、玩世不恭、負面和損人的文化，否則他們就只能透過自己的言行來鼓勵有建設性的、肯定和向上提升的文化，並以這些良性文化來促進職場中的人際關係和消除個人孤立感。
想創造正面積極工作環境的領導人必須在職場促進良好的溝通，提供員工發展機會，並建置舒適的實體設施來確保正面文化。照道理說，我們應該建立一些例行工作程序和模式來鼓勵自我反省、誠實分享及一致性，以便將人心結合在一起；但許多人反而養成不良習慣、藥物成癮症和失控的模式來排擠他人，或者幾乎不建立任何例行工作程序，導致自己不受時間和空間約束，讓想與他們建立關係的人摸不著頭緒，完全無法預期對方下一步會怎麼做。由最深層價值驅動的例行工作程序和模式可以協助我們更腳踏實地去關心我們最關注的事物，也讓我們最在意的人可以接近自己。當領導人支持個人層面和政策層面的例行工作程序，而使工作得以順利進行時，他們同時也創造了維繫生產力和培育人際關係的正面環境。
所有職場都使用檢核表和例行工作程序來確保品質。這些檢核表和例行工作程序若是個人選擇的而且圍繞著其核心價值和關係，將會使我們的生活更穩定且有可預測性。這麼一來，我們的時間和空間就不會飄忽不定，我們也才能以謹慎小心、實際可行的方法來工作。不管是在個人層面或組織層面，唯有具彈性但始終如一的例行工作程序可以協助我們認識自己和他人，並且抗拒那些會妨礙我們建立人際關係的完美主義和不可預測性。
原則4：富足組織能創造正面且積極的工作環境，肯定並結合整個組織員工。
5. 什麼樣的挑戰讓我產生興趣？（個人化貢獻）
在沒有挑戰的情況下，很難想像會產生什麼樣的富足感。最有參與感的員工通常有機會在工作上盡情發揮，既能做自己喜愛的事，也能同時解決自己關心的問題。當銀行高階主管將經營重點從「轉虧為盈」轉為「企業轉型」時，他們給員工下了一項新挑戰，但員工也可以透過「效率、信任和企業公民」這三大準則來解決他們所關心的問題。
正如第7章將討論的，當領導人將自己的團隊和員工拉進來一起接受令人興奮的挑戰時，他們等於緊緊抓住了員工的心。但是，不同的人對工作的難易度、挑戰性、興奮感和意義會有不同的解讀，因此，領導人必須從更高更廣的層次來設定挑戰，並適時調整，以符合員工個人的條件和素質。
人才的研究已經從過去聚焦於「工作能力」的探討進化到今天專注於「承諾感」（員工工作意願）的研究。有能力的員工如果沒有工作意願將很難全力發揮其潛能。員工對公司的忠誠度和承諾感來自公司是否能提倡或建立員工價值觀，讓員工願意將自己可自由裁量的能量投入組織目標的追求。當我們為有願景的公司工作、有機會學習和成長、所做的工作能產生影響力、付出的勞力能得到公平的報酬、與我們喜愛的同事一起工作、享受有彈性的工作契約，我們自然會產生濃濃的忠誠度、承諾感或參與感。
「富足組織」的領導人能將員工的工作能力和意願向前推進一步，變成員工貢獻。「貢獻」聚焦的不僅僅是活動本身，而且還特別注重活動的意義。舉例來說，青少年可能對電玩遊戲非常上手（經常打贏），也對電玩遊戲有高度的承諾感（每次總要連續玩好幾小時），但卻找不到玩這些遊戲的真正目的和意義。同樣地，員工可能可以勝任工作（完成任務），擁有忠誠度（願意認真工作），但就是沒有「富足感」，因為他感受不到自己對「大我」的貢獻。
原則5：當公司啟動的不僅僅是員工的技能（工作能力）和忠誠度（承諾），還包括他們的價值感（貢獻）時，「富足感」自然就會產生。
6. 我如何回應「用完就丟」和改變？（成長、學習和挫折復原力）
富足感能讓我們體認到：失敗是成長和學習上進的推力。當我們面對改變，願意走出自己的舒適圈（comfort zone），到外頭接受風雨折磨，勇敢迎接風險和錯誤，從失敗中學習，並努力嘗試時，我們不但會變得更有挫折復原力，而且會更滿意自己的生活。麥凱爾與團隊知道，在為銀行建造新的組織身分和目的的過程中，他們可能會犯一些錯誤，於是他們下定決心：不隱瞞錯誤、不逃避錯誤、不指責別人所犯的錯誤，而要忠實面對錯誤並從中學習。
第8章會檢視領導人如何鼓勵學習和培養挫折復原力。富足感所要探討的內容不在於「做對事」，反而比較著重「向正確的方向邁進」。挫折復原力反映出來的是正面的展望：將未來塑造成學習的機會，而不是哀悼過去。
個人挫折復原力和學習型組織的研究提供我們許多令人興奮洞視，協助我們了解人類和機構如何忍受痛苦和挫折。藉由許多挫折復原力的研究，譬如戰俘如何在艱難中求得生存、美軍海豹部隊（Navy Seals）為什麼能在遭受攻擊時仍然保持冷靜、走出陰影邁向成功的受虐兒有什麼共同點……等，領導人得到了許多可貴的啟示，知道在緊張和面對挑戰的情況下，如何鼓勵員工學習上進！
與當今社會的主流觀念──用過即丟──大不相同的是，「挫折復原力」和「學習上進」原則要求我們整修、重複使用、再利用人員、產品和計畫，而不是用完就丟。在嚴峻的經濟環境中，組織不得不裁減人員、放棄一些產品和產量、砍掉非必要的計畫。然而，在人事凍結和研發預算縮減的情況下，我們仍然必須善用現有的人力來做好工作。在這種時候，富足感代表了雙重意義：我們不僅要學習獲得挫折復原力，以協助自己在壓力下生存和發展；我們還必須使用這些原則做好手邊的每一件事。當我們真正這麼做時，我們會體認到：目前自己所擁有的資源其實已經足夠。
原則6：富足組織能以成長、學習和挫折復原力等三原則來回應環境改變。
7. 什麼事令我感到高興？（禮讓與幸福）
簡單的樂趣可以帶來濃濃的富足感。快樂的源頭可能包括：自我調侃、欣賞卓越、品味美麗、掌握當下和找到工作樂趣。當麥凱爾與團隊為銀行制定新身分時，他們也鼓勵員工從身分塑造中找尋樂趣，方法包括競賽、慶祝活動和新方向的溝通。
當領導人鼓勵員工在工作中尋找快樂並表現出謙恭有禮的態度時，他們其實已朝「富足感」的創造邁出一大步（詳見第9章）。快樂是高度個人化的感覺，取決於領導人的性格和員工的需求。
現今，猖獗的敵意如野火燎原，燒遍了我們的生活。寬容的呼聲要求我們快快長大，趕緊拋棄那些種族的、宗教的、政治的、人種的、性別的偏見。謙恭好禮的呼籲也高聲急呼要求我們拋棄我們─他們、輸─贏、對─錯、指責和羞辱的心態。當我們遠離敵意和指責，走向問題解決、傾聽、好奇心和同情心時，簡單的禮讓就能潤滑我們的人際關係。
在尊重相異之處的前提下，領導人要從不同種族、性別、背景、專業訓練的角度來了解、尊重和學習，進而以「禮讓」取代「敵意」。我們也該尋找不同的方法來幫助他人獲得甜美的人生，並與他們一齊歡呼，將「禮讓」更往前推進一步，變成快樂的人生。對這些差異的敏感度可以協助我們找到許多方法將樂趣和快樂帶進職場：對某些人來說，或許服務年資滿10年的慶祝會是很有意義的事；對其他人來說，上司的字條、親友的恭維、分享的笑話、一首特別的歌曲、一張不同的椅子、新的午餐菜色或走向停車場時與同事分享夕陽美景，都可能重新喚醒快樂的感覺。喜悅和快樂往往以「小包裝」出貨，當經濟拮据時，這反而可以協助我們認識：小而簡單的樂趣如果能遍布整個時空，對我們福祉感受造成的衝擊遠勝一次性大手筆的表態。
原則7：富足組織不但照顧外在的人文差異，也關懷員工多元化的內心需求，希望創造環境，讓大家感覺快樂、被關懷、生活充滿興奮之情。
驅動富足感的七大問題
1. 別人對我的認知是什麼？（身分）
當我們對「自己是誰」、「我們的信仰是什麼」和「我們擅長做什麼」有清楚認知時，富足感就會培育出來。在銀行的例子裡，當麥凱爾及其團隊將組織的未來身分圍繞著效率、信任和企業公民三大原則來定位時，他們感到非常興奮。他們接著必須將這種企業身分或品牌轉換成3萬多名銀行員工的個人行動。
第3章將描述領導人如何塑造組織身分，然後協助員工利用他們的個人優勢來建立這種組織身分並在職場獲取成功。我們也會描述領導人如何塑造組織的優勢（能力）來建立充滿富足感的企業身分...
目錄
推薦序 深度體驗真正的幸福快樂
作者序 意義追尋是一輩子的課題
第 1 章 重審意義
第 2 章 富足感的創造
第 3 章 秘密1：大家對我的認知是什麼－我的身分
第 4 章 秘密2：我要往何處去－目的和動機
第 5 章 秘密3：我與誰同行－關係和團隊
第 6 章 秘密4：我如何建立正向的工作環境－有效的文化或布局
第 7 章 秘密5：我對什麼挑戰感興趣－個人化貢獻
第 8 章 秘密6：我如何處理「用完就丟」的心態和變遷－成長、學習和挫折復原力
第 9 章 秘密7：我對什麼事感興趣－禮讓與幸福
第10章 對高階主管、人力資源專家和個人的啟示
附 錄 身為工作意義創造者，你將面臨的挑戰和應採取的行動
推薦序 深度體驗真正的幸福快樂
作者序 意義追尋是一輩子的課題
第 1 章 重審意義
第 2 章 富足感的創造
第 3 章 秘密1：大家對我的認知是什麼－我的身分
第 4 章 秘密2：我要往何處去－目的和動機
第 5 章 秘密3：我與誰同行－關係和團隊
第 6 章 秘密4：我如何建立正向的工作環境－有效的文化或布局
第 7 章 秘密5：我對什麼挑戰感興趣－個人化貢獻
第 8 章 秘密6：我如何處理「用完就丟」的心態和變遷－成長、學習和挫折復原力
第 9 章 秘密7：我對什麼事感興趣－禮讓與幸福
第10章 對高階主管、人力資源專家...
共 
溫娣漢堡，由美國人戴夫·湯瑪斯在1969年於美國俄亥俄州創辦。吉祥物為「溫娣姊姊」。1969年11月15日，戴夫·湯瑪斯於俄亥俄州哥倫布開設第一間Wendy's漢堡包速食店。店名叫Wendy's，是因為他次女Melinda Lou Thomas的乳名叫Wendy。到了1985年，分店數目達到3,000間，而創辦人戴夫·湯瑪士亦於1986年退休，之後只是偶爾幫幫手拍廣告，直至他2002年逝世為止。2006年公司總部搬至都柏林。
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