獵殺巨人：十個競爭策略，打倒產業老大！

名人推薦：◎各界讚譽

☆「對美則而言，要和大型的清潔用品公司交手，代表必須快速移動、開打小人之戰，並且要借巨人之力改變賽局。現在，你有教戰手冊可用了。」——美則（Method）共同創辦人艾瑞克‧萊恩（Eric Ryan）

☆「史蒂芬‧丹尼專為每天要和巨人對抗的企業領導者撰寫了一本書，提供絕佳的案例，說明如何將劣勢化為優勢。」——捷藍航空（Jetblue）行銷暨商業策略資深副總裁馬丁‧聖喬治（Martin St. George）

☆「丹尼化繁為簡、鞭辟入裡。沒有模型，沒有虛言，也沒有推託，有的只是勁道十足的成功故事及從中學到的教訓。丹尼反...

◎前言：幹掉老大，換我當家！

　　

每一位因為《獵殺巨人》而接受我訪談的企業領導者（超過七十人），都深受這個普世通行的概念吸引。他們每一個人都懂何謂與巨人奮戰。

　　

你將看到，他們每一個人的故事都非常震撼。

　　

有些人要對抗的巨人規模極大，讓他們自己相形之下如同侏儒；有些人面對的挑戰更艱鉅，他們要對抗的是僵化的概念、科層的限制以及其他類型的「巨人」。

☆關於獵殺巨人

　　

雖然《獵殺巨人》無疑是一本商業書籍，但本書傳遞一個更深刻的希望——不管對方規模多大、氣勢多強，對抗並且打敗敵人不僅是一件可能做得到的事，更是一件崇高的事。問題不在於金錢，重點在於進步，以及變得更好。

　　

《獵殺巨人》一書的目標讀者，是每一位要面對產業巨人的商界人士。這些巨人殺手從事的領域可能是行銷、業務、營運、財務、策略、「長」字輩或第一線人員，他們掛的職銜像是經裡、總監、副總或行銷長。他們可能擁有自己的事業，或是要說服天使投資人（angel investor）以募得資金、創辦公司。他們可能在年營收數十億美元的全球型大企業裡任職，但面對另一個連他們都變成是小巫見大巫的更強大競爭對手。

　　

有一點一定要說清楚，那就是雖然小蝦米對大鯨魚是最常見的情況，但獵殺巨人的賽局不見得必是如此。我們也會看到非常靈活的大企業，或是最小機構裡找到寸步難行的科層組織，扼殺了最出色的概念。

　　

有時候，巨人是規模比你小、但根基已極為深入的利基型對手，而你則是全球大企業裡的小部門，要和監督你的企業攜手奮戰，為自己開創出一番事業；通常，這都是新創機構對抗產業既存者的故事。

　　

換句話說，巨人的型態和規模各有不同，而獵殺巨人的殺手也有千百種。

　　

這是一個鬥智對鬥力的問題，而這一點就把我們帶回到主題上。把我們每一個人串在一起的，是一種每天都想要完成不可能任務的渴望——獵殺產業裡的巨人。

☆是什麼（以及不是什麼）

　　

本書中蒐集的故事、以及我們從中萃取出來的「思考工具」，可以讓我們用各式各樣的新觀點來檢視挑戰。我會在書中提出十項策略（十個概念），並輔以真實故事說明每一項策略，用不同的角度來了解這些概念。我們會從多重的觀點來看單一的概念，並配合現實來詮釋每一個概念。我們可以試著套入這些「另一個的自己」，看看這些故事能否協助我們想透自己面對的問題。

　　

本書描述的是，可能擾亂你所屬產業裡巨人腳步的策略。我之所以知道這些做法有用，是基於兩個很充分的理由。

　　

其一，在我們之前已經有人走過這些路。每一章中的案例，生動地說明聰明的企業如何解決複雜的問題，憑藉可長可久的立足點而冒出頭，對抗屹立不搖的競爭對手。

　　

第二，我自己也曾經用過當中許多策略（而且，能活到現在寫下這本書！），從內而外親眼見證這些概念確實有用。

　　

你可以在飛越太平洋的長途旅行中從《獵殺巨人》的第一頁開始讀起，用你自己的方式讀完這一本書；你也可以在興致來時精簡地挑出一章或一個故事來讀。沒有人說你不能現在先挑其中一章對你而言有意義的內容先睹為快，之後用得上時，再去讀其他篇章。我一直都把這本書設計成非線性式的讀物，畢竟，我們在一個非線性的世界裡工作，我避免把不適合套在你工作模式的架構，強加在你身上。

　　

更重要的是，我希望你能很快地拋掉無法滿足你需求的篇章。這樣一來，可以讓你將注意力聚焦在有用的那些內容上。當你找到適用於你所處環境的工具時，請嚴謹地拿來應用。徹底研究，理解故事中的重點，然後拿來應用在你面臨的情境上。我的角色，是要讓概念動起來；你的角色，則是要讓它有生命。

　　

此外，我也要說清楚《獵殺巨人》這本書「不是」什麼。

　　

這不是一本鬆散的戰爭故事集；這不是統計層次的產業分析論，沒有可以提供饒富興味洞見的結果趨勢線。我在書中盡力避免用到「案例研究（case study）」一詞，相反地，我盡量逐字記錄從受訪者口中說出的真實故事。就算不是大部分，本書裡也有很多故事是之前沒有人講過的。

　　

還有，但願《獵殺巨人》一書的重點不會在於「建議」上面。建議一詞已經被高估了。即便是提供打高空式的建議，一般人通常會把重點放在他記得的出色行動上（並便宜行事地忘記搞得一團亂的部分）。建議必須適用於特定的地點、時間與環境，因此，對於可以用來破除偶像的建議，非常有可能對你起不了作用。我也希望事情真有這麼簡單，可惜並不然。

　　

這些策略沒有任何一項是簡單法寶，全都需要實際操作、努力實行。而這當中有很多智慧的結晶，出於一些產業界最聰明、最有成就的商界人士，他們克服的障礙，核心概念和你目前所要面對的情境極為類似。請仔細聽聽他們說了什麼。

　　

在你把結論丟到九霄雲外之前，請注意，書中的這些策略全都不是「啟動後無須管理、可任其自行發展」的速食型致勝策略，每一項都需要大量的思考與分析，才能決定什麼策略對於你這個人、現在這個時點，以及你面對的競爭對手們而言是最有意義的，並善用你可得的資源。

　　

還有，請了解我在本書中不會神化贏家，我寧願在出色的行動值得當成寶貴的教材時大力讚揚。《獵殺巨人》裡提到的企業有些已被購併、有些已退出市場，有些很可能在十年內就消失不見。這都不是問題——如果這家企業的所作所為對你的公司而言有意義，那就值得討論與效法。

　　

並非所有本書中提到的策略你都用得上，但有用的絕對不會只有一項。

☆架構與內容

　　

本書每一章都分成三大組成要素。首先，我會描述策略。接下來，故事部分會揭露每一項策略如何接受現實之火的試煉。這些故事中提到的某些公司是指標企業，有些則相對默默無聞。並非所有一決雌雄的戰爭都能登上《財星》（Fortune）雜誌封面。重點整理的單元，則以條列的方式提供每一章的關鍵概念摘要。

　　

第一章〈薄冰險境〉告訴我們，千萬別在巨人的地盤上和人家對壘，相反地，我們要把巨人帶到你選擇的薄冰險境上。這是一場微妙之戰，請善用你攔截對話的能力，並在巨人收穫不大、也少有時間經營的領域中一決勝負。若你挑選在他們無法擊敗你的地方開戰，你常會發現巨人根本無意對戰。

　　

第二章〈速度〉裡，談的是速度會削弱巨人的戰力。你的速度更快，機動性更高，勝過陷在成功流沙裡進退兩難的巨人。任何組織裡的任何層級都可以培養出快速文化，而且，速度絕對不是抄捷徑的問題，反倒是要在巨人尚在安排召開員工會議時，我方已經能快速整合，以終結內部爭論，並快速向前移動。

　　

第三章談的是〈贏在最後三碼〉，提到就讓巨人花幾百萬去創造興趣和流量好了，而你，請專注於在顧客做好準備下定決心要購買前的那一刻攔下他們。認知和興趣並不必然能轉化成購買行為；聰明的品牌懂得找到方法善用別人的投資。

　　

第四章提到〈小人之戰〉，一般我們在談對抗時，且讓我們先承認人生並不公平；那麼，何不打一場耍陰招的小人之戰？挑一場你必勝無疑的戰爭向巨人宣戰。如果適當地放錯地方，即便是最有競爭力的產品，也會帶來嚴重的殺傷力。反正，沒有人說你一定得按照巨人制訂的規則應戰。

　　

第五章〈你不敢？我敢！〉教我們做出讓人意想不到的行動，是巨人無法仿效的策略。巨人們無法做你做得到的事，因為他們的系統、架構、品牌甚至世界觀，都阻止他們進入你能鴻圖大展的領域。這裡的重點，在於要在巨人根本不想參賽的賽局裡加碼賭注。

　　

要把數學搞亂——第六章〈不願面對的真相〉要談的，是跳脫定價策略，超越「讓客戶埋單必須花多少錢？」這個可怕問題的邏輯線。實際的定價工作通常會交由團隊機制決定，而我們在此要探索的，是如何丟出一個心理層面的開關，啟動客戶腦袋裡的「購買按鍵」，同時把你的競爭對手丟到「沒有銷路」的另一邊去。

　　

無須適應也不要客氣，要強迫客戶做決定。請勇往直前，並刻意走極端。我們在第七章〈刻意走極端〉裡，探索好幾個品牌如何讓客戶注意到他們的關鍵特色，並且因為「勇於不同」而成功。這一章特別要獻給「精益求精」這一門藝術。強迫客戶做出有意義的選擇，可以創造出讓你不同於巨人的鮮明對比。

　　

第八章〈抓緊麥克風〉提到，自信滿滿、神氣活現的品牌，可以更快速、更靈巧在所屬產業裡抓緊麥克風、主導對話。你可能是唯一和在場顧客談話的人，你可能是唯一預見他們未來強烈需求的人，你可能是唯一告訴他們如何實現自己的熱情的人。

　　

第九章〈集中資源奮力一擊〉指的是，不要想在每個領域都要贏，這表示你必須在某些關鍵領域裡大贏。但是，只成為單一領域的專家是不夠的；你將看到，只有單一面向將導向一場終會失敗的賽局。因此，你要挑選重點場域，並在你選擇的點上獲勝。

　　

第十章〈展現聲勢〉提到，當你毫無疑問愈來愈擅長你所做的工作時，請把握當下。想辦法展現聲勢，並盡一切所能充分善用你的競爭優勢。用讓人厭倦的執著打擊巨人的弱點，成為產業老大不想面對的競爭對手。

　　

要記住，創新通常來自其他地方；你在本書中讀到的故事，可能出於和你毫無瓜葛的產業，但是，無論如何都請你讀一讀。問問自己，你要如何將這些外來的教訓應用在自身情境中。把這當成是一種心智練習。

　　

如果你曾經自問：「人類學家對於我這個市場裡的客戶行為有何看法？」或「黑手黨老大會要我怎麼解決這個銷售問題？」，也請你在讀本書時這樣做。比方說，吉姆．科賀（Jim Koch）為三姆啤酒（Samuel Adams）找到的漂亮定位，如果你的品牌屬於軟體服務業，不妨想一想兩者有何關連？如果你是成衣業，想一想你的產品如何活用網域名稱註冊公司高爸（Go Daddy）及創辦人鮑伯．帕森斯（Bob Parsons）提出的洞見。

　　

在意外的洞見改變一切之前，一切都會讓人覺得像是在浪費時間。

◎前言：幹掉老大，換我當家！

　　

每一位因為《獵殺巨人》而接受我訪談的企業領導者（超過七十人），都深受這個普世通行的概念吸引。他們每一個人都懂何謂與巨人奮戰。

　　

你將看到，他們每一個人的故事都非常震撼。

　　

有些人要對抗的巨人規模極大，讓他們自己相形之下如同侏儒；有些人面對的挑戰更艱鉅，他們要對抗的是僵化的概念、科層的限制以及其他類型的「巨人」。

☆關於獵殺巨人

　　

雖然《獵殺巨人》無疑是一本商業書籍，但本書傳遞一個更深刻的希望——不管對方規模多大、氣勢多強，對抗並且打敗敵人不僅是一件...

【推薦序一】

★標題：攻其不備，出其不意

楊千

當一個從爛泥堆裡走出來的人，要去挑戰一位西裝筆挺的紳士時，我們確定雙方之間有許多的不對稱：

一、在行為上，紳士比較瞻前顧後，他選擇離開現場的機會比較大；

二、挑戰者比較沒有顧忌，反正也沒什麼好損失的；因此，他能搶贏奪勝、佔領地盤的機會比較大。

因此，當一家新的小公司崛起從事某項業務，產業中的老大通常老神在在、不想理會；直到小公司造成威脅，老大才開始驚覺，有些以往自視為「鐵票區」的地盤早已淪陷。由於受到身分地位、工作習慣與思維模式的牽制，巨人（大公司）在無形之中往往畫地自限。因此，對於能夠擊退對手、鞏固優勢的計謀戰術不屑一顧，甚至連想都沒想過。

公司都想成長，大公司成長的百分之一通常都比小公司成長的百分之五十遠遠大出許多；巨人對於小眾市場毫無興趣，所以，許多時候大公司不是不能、而是根本不想與小公司競爭。於是，小公司可以先用很靈活的戰術，從佔領小眾市場開始，逐漸成長、累積夠多的客戶支持，最後達到與巨人分庭抗禮的境界。

本書作者提供許多真實的成功故事，更重要的是，作者將這些成功故事整理歸納出具體的十個成功策略與指導原則。

這給我們一個正面的思維，鼓勵我們勇敢地向巨人宣戰，追隨書中「挑戰成功，登上衛冕者寶座」的贏家步伐，趁著巨人還沒注意到你之前「攻其不備，出其不意」，靈活採用書中驗證過的十個策略，在巨人面前拿下市場、躋身成功者之列。

（本文作者為國立交通大學經營管理研究所教授）



【推薦序二】

★標題：以創意和定位創造優勢

洪順慶

創意和定位是行銷成功的兩大關鍵，本書的十個創意定位策略教你如何利用巨人的劣勢，創造企業的優勢。

（本文作者為國立政治大學企業管理研究所特聘教授）



【推薦序三】

★標題：了解巨人、面對巨人、挑戰巨人！

張真珮

本書作者史蒂芬‧丹尼以真實案例，教我們如何運用十個策略正面迎戰產業巨人，可以讓各中小型企業領導者有所省思，是一本值得大力推薦閱讀的好書！

身為美則（METHOD）臺灣區總代理，把書中提到美則的致勝策略運用到臺灣市場，也能得到相同的效果，業績創下亞洲區的佳績！

面對產業巨人，一定要正面迎戰，別想逃走！只要你能洞察現狀、創造優勢，就能產生力量對抗巨人，進而扭轉情勢！



［本文作者為美則（METHOD）台灣總代理奧維企業總經理］

【推薦序一】

★標題：攻其不備，出其不意

楊千

當一個從爛泥堆裡走出來的人，要去挑戰一位西裝筆挺的紳士時，我們確定雙方之間有許多的不對稱：

一、在行為上，紳士比較瞻前顧後，他選擇離開現場的機會比較大；

二、挑戰者比較沒有顧忌，反正也沒什麼好損失的；因此，他能搶贏奪勝、佔領地盤的機會比較大。

因此，當一家新的小公司崛起從事某項業務，產業中的老大通常老神在在、不想理會；直到小公司造成威脅，老大才開始驚覺，有些以往自視為「鐵票區」的地盤早已淪陷。由於受到身分地位、工作習慣與思維模式的牽制，巨人（大公司...

◎前言　幹掉老大，換我當家！
☆新規範
☆競爭的性質與劣勢者的角色
☆思考工具的力量：故事是競爭優勢
☆關於限制，以及為何限制可以協助我們而非傷害我們
☆關於獵殺巨人
☆是什麼（以及不是什麼）
☆架構與內容

◎第一章　薄冰險境
☆身分認同的權術：黑如我（Black Like Me）
☆國籍的品牌經營：百度（Baidu）
☆創造專家及定位點：波士頓啤酒公司（Boston Beer Company）
【重點整理】

◎第二章　速度
☆決策的速度：直覺軟體公司（Intuit）
☆演變的速度：直擊（Direct Hit）與熾火（Xfire）
☆執行的速度：威當（WellDyne）
☆動員的速度：麻州參議員史考特．布朗（Scott Brown）
【重點整理】

◎第三章　贏在最後三碼
☆贏在購買點上：奧多比（Adobe）
☆贏在發揮影響力的點：克拉瑟（Classe）
☆贏在研究點：奧斯陸大學（Oslo University）
【重點整理】

◎第四章　小人之戰
☆互相拖下水的毀滅：塔清可口可樂（Tab Clear）與水晶百事可樂（Crystal Pepsi）
☆一加一等於第一：加拿大希爾製藥（Searle Canada）的壓克痛（Anthrotec）
☆和眾人眼中的「肥豬」角力：好時（Hershey）的可瑞可（Krackel）vs.雀巢（Nestlé）的甘脆（Crunch）
【重點整理】

◎第五章　你不敢？我敢！
☆（彷彿赤腳般）走到巨人避之唯恐不及的地方：偉柏倫（Vibram）五趾運動鞋
☆在巨人活不下去的地方，竟然活得好好的：喔咦行動營運商（Oi Mobile）
☆不上廣告代理商的大當：板球控股公司（Cricket Holdings）
【重點整理】

◎第六章　不願面對的真相
☆將通路從感性變為理性：悠閒小棧（Kozy Shack）與存貨投資報酬
☆讓消費者從理性轉為感性：捷藍航空（JetBlue）以輕鬆體驗創造客戶忠誠度
☆讓消費者從感性變成理性：利波卡汽車（Zipcar）只賣使用權、不賣所有權
【重點整理】

◎第七章　刻意走極端
☆以精緻小巧吸引注意力：美國迷你汽車（Mini USA）
☆重新思考「在旅館過夜」這件事：普萊斯特爾旅館（Prizeotel）
☆可愛的無賴、病毒式的迷戀以及爭議：低調42（42 Blow）
☆讓路，是我故意的：印地姆公司（Indium Corporation）
【重點整理】

◎第八章　抓緊麥克風
☆成為城裡唯一的名字：高爸公司（GoDaddy.com）
☆隨時隨地與年輕小家庭同在：米奇屋（MIKI HOUSE）
☆藉著成為熱情的信徒創造更多熱情的信徒：費斯卡公司（Fiskars）
【重點整理】

◎第九章　集中資源奮力一擊
☆永續的熱情並著重使用者體驗：美則（Method）
☆從空間管理到產品類別大總管的革命：貝爾金公司（Belkin）
☆造成干擾的真誠：施瓦哲工程實驗室（Schweitzer Engineering）
【重點整理】

◎第十章　展現聲勢
☆人們的選擇：科特公司（Cott Corporation）
☆我的事實打敗你的感覺：唐先生甜甜圈（Dunkin' Donuts）
☆一石二鳥：系快斯（SyQuest）
【重點整理】

◎第十一章　教訓、重要觀念，以及從今以後何去何從
☆教訓第一條：巨人的問題和你不一樣
☆教訓第二條：巨人不會再去你要去的地方
☆教訓第三條：其他的事不會船到橋頭自然直
☆教訓第四條：靈感總是來自於他方或異業
☆教訓第五條：巨人不想對抗，特別是不想對抗你
☆教訓第六條：掀起一場完美的自我定義風暴
☆為你的嶄新「思考工具」，打造適當的工具箱

後記

各界讚譽

譯名索引

祕技索引

◎前言　幹掉老大，換我當家！
☆新規範
☆競爭的性質與劣勢者的角色
☆思考工具的力量：故事是競爭優勢
☆關於限制，以及為何限制可以協助我們而非傷害我們
☆關於獵殺巨人
☆是什麼（以及不是什麼）
☆架構與內容

◎第一章　薄冰險境
☆身分認同的權術：黑如我（Black Like Me）
☆國籍的品牌經營：百度（Baidu）
☆創造專家及定位點：波士頓啤酒公司（Boston Beer Company）
【重點整理】

◎第二章　速度
☆決策的速度：直覺軟體公司（Intuit）
☆演變的速度：直擊（Direct Hit）與熾火（Xfire）
☆執行的速度：威...