琳達‧提許勒

名人推薦：王居卿　淡江大學企管系教授、前管理學院院長

王精文　中興大學管理學院院長

李仁芳　政治大學創新管理教授

周育如　agua水越設計／都市酵母 總管

林榮泰　台灣創意設計中心董事長

胡佑宗　唐草設計有限公司總經理

徐光宇　統一星巴克公司總經理

張光民　國際工業設計社團協會（ICSID）理事

楊碩英　中山大學企管系專任教授媒體推薦：大而快，複雜而專注，龐然而靈活。在商業創新的世界裡，這似乎是完全矛盾的說法。巴特勒和提許勒利用可口可樂歷史上的一些真實案例，向我們證明，確實可以利用設計方法來擁抱這些緊張的...

第一章　設計

設計是什麼？

請暫時把這本書放下來，環顧你的四周。也許你正窩在客廳的扶手椅上，舒舒服服地讀著這本書，也有可能是蜷縮在飛機最中間的座位裡。都沒關係。想像你是個考古學家，剛剛把坑底的出土文物全都搬上來，現在，觀察你四周的這些文物。

你看到的毎一樣東西，都是某個人設計的。

你手上的咖啡馬克杯或是飛機上的塑膠、椅子旁邊的檯燈或座位頭上的頂燈、椅子、托盤桌、絨布擱腳墊、柳橙汁包裝盒、座椅上布料紋路、空服員的制服、飛機引擎、控制影音娛樂節目的遙控器──這些東西，全都是某個人設計的。

我們大多數人都不會設計智慧型手機、電動車或摩天大樓，但是我們每個人都會設計日常事務。我們會設計會議、簡報、合約、週末計畫、桌面（虛擬的和真實的）物件配置、小孩的生日派對、晚餐的菜單，等等。事實上，我們全都是設計師──我們全都會設計，而且一直在設計。差別只是我們每個人都比其他人更會設計某些東西。

大多數人都知道，好設計與壞設計的不同。企業也一樣──大多數人都知道，某些企業比其他企業更會設計某些東西。因此，我們的挑戰不是我們應不應該設計。

對我們所有人都一樣，挑戰在於，如何做出更好的設計──讓我們的設計發揮最大的價值。

但是，這有可能嗎？那些頭銜上沒有設計這兩個字的一般人，真的可以看出好設計與壞設計的差別，進而讓自己或他們的團隊和企業變成更好的設計師？答案絕對是肯定的！

經驗學習一

從丟掉設計這兩個字開始

設計一詞，對很多人而言可能代表很多不同的意思。但設計只是一種達成目的的手段，而非目的本身。

在可口可樂公司待了幾個月後，我試著盡可能不用設計這個字眼，因為這個字眼只會妨礙對話進行。

我試著把話題集中在可以驅動企業成長的事情上，然後談論設計可能造成哪些影響，談些大家都有興趣也都可以理解的內容。如此一來，我們發現可以討論的東西有一大堆。

重點來了：談論設計時，字眼精不精確並不重要。重點是要傳達出：設計可以把事情連結起來，解決問題，創造價值。如果過程中必須使用一些比較通俗的用語，倒是不用擔心。以使用者為中心（user-centered）、層級制（hierarchy）或互動（interaction）這些詞彙本身，並沒什麼神奇魔法。（如果你的頭銜裡沒有設計這兩個字，這些詞彙對你大概也沒任何意義。所以無須擔心。）

當我跟公司內部的小群體談話時，例如行銷人員、財務人員、銷售人員、會計或我們的一些科學家，我會把重點集中在設計如何創造價值。我會試著用他們圈子裡的一些例子，說明設計如何將事物連結起來，幫助他們了解設計是什麼。

我經常請大家想想他們最喜歡的餐廳。當然，食物應該不錯。不過單靠這點，你會經常去光顧嗎？餐廳給人的感覺如何？氣氛好嗎？椅子舒服嗎？店家記得你的名字嗎？桌上只有蠟燭的時候，菜單讀起來會不會很吃力？餐盤、餐具、餐桌看起來如何？線上預約方便嗎？可以在網站上找到最新優惠嗎？車子好停嗎？會不會太吵，讓你得扯著嗓門聊天？以上這些都是必要條件，但非充分條件。必須把這些全部連結起來，你的餐廳才會非常成功。

也可以用你最喜歡的假期、最熱愛的汽車或住得最舒服的房子來舉例。設計在其中扮演了非常重要的角色，因為很多東西似乎都配合得天衣無縫，也許真的就是信手拈來，渾然天成，你甚至不會想到這有經過設計。這就是設計創造價值的方式。

因為把所謂的設計語言丟掉了，你就必須針對眼前的聽眾，找出最適合他們的比喻，來說明你想描述的內容。而這樣的過程本身，就是一種設計。

精華摘要：設計語言可能會讓很多人一頭霧水、陌生害怕。這些詞彙本身並沒什麼魔法，不是非用不可。可以針對談話對象選用最適合的替代用語，讓大家更容易理解。

很容易看出好設計與壞設計的差別。

讓我們回過頭，用每次搭飛機都會看到的設計品項來討論。如果搭機旅行是你工作的一部分，你大概會知道，哪家航空的座位比其他航空更舒服。如果你跟我一樣，你一定曾經想過那些座位是怎麼設計的。我經常問我自己這些問題：「為什麼要把按鈕放在這裡？」「開個燈一定要用這麼多步驟嗎？」「他們安裝這些座椅之前，都沒找人試坐看看嗎？」（好啦，我承認，我用過比這更強烈的字眼，特別是我得花上五分多鐘才能找到電源插座時。）

如果你曾在腦海裡閃過這些疑問，你已經在不知不覺中對這些設計做出評價，你已經判斷出這個座位是好設計或壞設計。也許第一眼，座位看起來不賴；甚至感覺也不錯──皮革很漂亮，還是清涼的藍色系呢。但是當你真的坐進去，或想要一路睡到布宜諾斯艾利斯時，結果卻非常不舒服。顯然，在這個時候，你的頭銜上不必有設計兩個字，也不用穿上酷炫名鞋，就能對這個座位的設計做出精確的價值判斷。

設計是有計畫地將事物連結起來以解決問題。

只有當設計能解決問題時，才是好設計。好設計會讓某樣東西更好閱讀、更容易理解、更方便使用。好設計會讓棘手的任務變得較不複雜。

因此，設計一本書指的是，設計出一種方法，將概念、語調、角色發展、字體、紙張或螢幕等等全都連結起來，將故事傳達出去，而不只是最後的成品本身。設計一支手機指的是，設計出一種方法，幫助你完成你需要用手機做的事：打電話、傳簡訊等等，而不只是硬體使用的材料或形狀。當你在手機上按下通話鈕時，必須連結非常非常多的零件，才能讓你打電話。這些零件必須通力合作，才能讓你的配偶知道晚餐你會遲到。設計的價值在於使用方便以及可以幫助你解決問題，而不只是造形好不好看。

你可以從這裡開始認識設計的價值，特別是如果你是做生意的。如果你能用設計解決問題，尤其是很多人都有的大問題，那麼就會有很多人想要購買你的產品，為你的公司工作，或是投資你的股票。而且好處還不僅這些。

財務是所有生意人的主要煩惱之一：該如何提高財務報表上第一行的營收，以及╱或者降低最後一行的營業費用？出現在資產負債表底端的這些數字，一點也不主觀，跟表現自我也沒任何關係。事實上，在商業裡，抽象的概念性事物大多會遭到排斥，因為商業是以追求清晰為目標，清晰明瞭才能幫助企業創造更多利潤。

如果你想成功經營一家公司，你就必須為公司、為客戶、為股東解決問題。這裡會碰到的每件事情都和設計有關，也幾乎都和藝術無涉。身為一名生意人，你也許可以用藝術來激勵人心，但你需要用設計來解決問題。

好的設計可以用比較簡單、比較容易、比較棒的方式來解決問題──簡單說，就是比較不複雜的做法。不好的設計可能解決了甲問題，但卻會在過程中滋生出乙問題。最糟的情況是，它甚至會把簡單的事情變複雜。

好設計讓事情不複雜。

壞設計讓事情變複雜。

電視遙控器就是個經典範例。以前我有一支遙控器，每次用的時候，我的感覺都很糟。一開始，我以為問題出在我身上，是我太笨才會搞不懂。後來，我仔細讀了說明書，努力又試了一次。還是沒辦法。類似這樣的壞設計，充斥在我們生活四周。我們已經習以為常。

蘭德（Paul Rand）是我最喜歡的平面設計師之一，他是這樣說的：「大眾對於壞設計比好設計熟悉多了。事實上，大眾已經受到制約，更偏愛壞設計，因為他們每天都和這些壞設計生活在一起。」

壞設計相當於預設模式，因為它最不需要費力創造。

相對的，好設計從來都不是碰運氣得來的──你必須有非常明確的目標。

一旦你了解我們每個人都是設計師，都能看出好設計與壞設計之間的差別，我們就需要往下再走一層；需要了解設計和我們看不見的無形事物有什麼關聯。

第一章　設計

設計是什麼？

請暫時把這本書放下來，環顧你的四周。也許你正窩在客廳的扶手椅上，舒舒服服地讀著這本書，也有可能是蜷縮在飛機最中間的座位裡。都沒關係。想像你是個考古學家，剛剛把坑底的出土文物全都搬上來，現在，觀察你四周的這些文物。

你看到的毎一樣東西，都是某個人設計的。

你手上的咖啡馬克杯或是飛機上的塑膠、椅子旁邊的檯燈或座位頭上的頂燈、椅子、托盤桌、絨布擱腳墊、柳橙汁包裝盒、座椅上布料紋路、空服員的制服、飛機引擎、控制影音娛樂節目的遙控器──這些東西，全都是某個人設計的。

我們大多數人...

系統性設計思維，使大象跳舞／淡江大學企管系教授、前管理學院院長　王居卿

處在現今多變與複雜的「無常」環境，已是一種「正常」現象，即使是一顆頑強的巨石，亦會受到此環境不斷地摧殘與侵蝕，終至消亡殆盡。同理，一家企業若要以「以不變應萬變」的心態及策略去因應，亦會坐吃山空，終至滅亡而消失在市場中。很多人會問：過去曾經在全球市場中稱霸一時的一些全球性知名品牌，例如柯達及諾基亞，這些像大樹般的巨型企業，它們並沒有犯錯，也按部就班、戰戰兢兢地經營著，卻為何在一夕之間莫名且無聲地退出全球競爭舞台？究其原因，它們大多輕忽劇變環境的力量，一直沉迷且堅信於過去成功的作法，沒有採行「預應」（proactive）策略：例如消費者的需求，除了價格與品質外，更企求快、狠、準及多功能的產品，但柯達及諾基亞忽視了這些關鍵需求，直到數位化與多媒體出現，才知大勢已去，難以挽救頹勢。

然而，同樣是全球知名百年老牌的可口可樂公司，為何現今不但能屹立不搖，而且能夠持續成長？也許有人會認為，這是因為可口可樂屬於傳統產業，所面對的環境（包括大環境與產業環境）不像處於科技性產業的柯達及諾基亞公司那麼複雜與詭譎多變。此論點當然說得通，但大家試想：若可口可樂公司只專注在曲線瓶可口可樂單一產品，結果會如何？我們若以波特（Michael Porter）的五力分析來初探即可得知，可口可樂公司若不進行創新與變革，將無法持續面對全球多樣化需求與激烈競爭的環境。相對之下，可口可樂公司鑒於「前車之鑑」，透過設計引擎不斷進行創新與創業，採行成本領導與差異化兼具的藍海策略，得以避免重蹈柯達及諾基亞公司的覆轍。本書乃作者巴特勒將其親自領導可口可樂公司設計團隊的經歷，從開放性系統的觀點去闡述該公司的設計創新思維。

本書可說是一本活生生理論與實務融合的典範書，巴特勒不但是一位系統理論的忠實粉絲，亦是該理論的實踐家。巴特勒在可口可樂公司擔任創新與創業副總裁，領導該公司的創新與創業願景及策略，他以在該公司十多年的親自體驗，毫不保留地分享可口可樂公司如何面對全球嚴酷的競爭環境壓力、如何透過設計思維進行有系統的創新與變革，以及如何塑造全面設計（Total Design）的企業文化，以達到脫胎換骨的成效。列舉本書重要特色與論點如下：

一、本書核心觀念是貫穿「開放性系統」的理論觀點。

所謂「系統」，乃是由一組相關元素彼此互動連結，以達成某特定目標組成的集合體，系統內任一元素均會影響該目標達成的績效。可口可樂公司的設計思維，即是以此觀點確認設計的範疇與相關元素，且其範疇涵蓋全球環境因素，以落實「全球思考，在地行動」的全球經營策略。一些大小的具體作法，如全球布局、識別系統、網站、包裝、廣告、卡車、汽水機、冰桶等設計，均遵循開放性系統的理論觀念。

二、可口可樂公司的設計創新主要分為前後兩大階段，兩階段的任務目標大相逕庭，甚至互相矛盾衝突，但最後均能並存而達陣。

可口可樂公司的前階段目標是追求「規模」，以達規模經濟、降低成本，此階段乃將系統視為「整合性系統」；而後階段目標是追求「靈活」，以達快速顧客回應、強化顧客忠誠，進而增加營收並降低成本，此階段乃將系統視為「模組性系統」。可口可樂公司使用西奈克（Simon Sinek）所提的黃金圈模型作為設計思維的觀念性架構，該模型乃是使用三個同心圓去討論「做什麼」（what）、「怎麼做」（how）和「為什麼」（why）之間的依存關係。前階段乃是利用設計去擴大規模，其為什麼＝設計目標＝規模；怎麼做＝過程＝簡化、標準化和整合；做什麼＝要被設計的產品＝如藍寶堅尼。而後階段則是利用設計去提升靈活，其為什麼＝設計目標＝靈活；怎麼做＝過程＝學習、創建和評估；做什麼＝要被設計的產品＝如樂高。換言之，可口可樂公司的設計願景乃是要該公司不但是一隻大象（規模），亦要會跳舞（靈活）。

三、每章均提出兩個「經驗學習」實例，說明可口可樂公司的實際作法。

全書共六章，有十二個「經驗學習」的實例說明，有助於讀者深入體會實際的相關作法，例如第一個經驗學習即強調：在實務上應將「設計」這個抽象的詞丟掉，當在談論設計時，字眼精確與否並不重要，重點是要傳達出「設計可以把事情連結起來，解決問題，創造價值」。因此在過程中，不必介意使用何種用語。

四、「全面設計管理」理念的落實。

「全面品質管理」（Total Quality Management）理念已在全球落實數十年，而巴特勒在書中的下列陳述，正指出現今處於急速變遷環境下，一家企業求生存與成長的不二法門，是落實「全面設計管理」（註：此名詞乃本人自行添加）：「設計不是什麼深奧的學科，只能由總部的菁英團隊掌控；設計是一種日常責任，擴及到企業裡的每個功能、每個地區和每個品牌。為了讓設計發揮最大功效，我們每個人都得扮演好自己的角色。」由此可知，要真正透過設計來創造價值，需要公司全員參與，而不只是設計部門或某些人的責任。

五、針對設計議題，作者提出克服那些似是而非的迷思與矛盾的看法，值得讀者思索並細加品味。

作者在書中提出一些名詞，值得讀者在從事設計工作時加以省思，以避免迷失在那些迷思中，例如：（1）「多」與「少」的迷思及矛盾：「少即是多（好）」，這是因為選項越少，掌控度和一致性就越高，因此成效就會越好，此適用於可口可樂公司在追求規模的前階段；但在追求靈活的後階段，「多才是多（好）」，此乃因每個產業都在變動，革命烽火處處在燃燒，因此企業需要更多產品、更多服務、更多平台、更多供應商、更多合夥人、更多通路和更多商業模式等，才能隨機應變，此正所謂「多才是多」；（2）「速成」（succeeding fast）與「速敗」（failing fast）的迷思及矛盾：很多企業認為，任何新的設計創新，須確保完美無瑕且有大成就時才能推出，但在現今講求速度的競爭環境，小的「速成」往往是邁向完美大成就的動力；然而，為了追求「速成」，常會忽視其他元素而產生「速敗」，對此，有些企業會因小的「速敗」就裹足不前，容易喪失商機，因此企業應善待「速敗」，因為快速失敗意味著快速學習。有鑒於此，作者建議所有公司都應透過設計，將快速失敗轉變成快速學習。

六、本書的設計觀念與模型工具具有普遍性，適用於各種組織及個人。

雖然本書聚焦在可口可樂公司，但其觀念與模型工具不但適用於各種組織（包括營利、非營利、政府、大型、中小型、國內、國外等），亦適用於個人，舉凡當要解決某個問題時，均能使用這些觀念及工具。

詳細閱讀本書後，本人極力推薦，相信讀者閱讀之後，對於任何事情均能更有信心且大膽地進行設計、創新與變革，甚至有自信地去創業。



從0到1，以及從1到N／政治大學創新管理教授　李仁芳

如何以設計帶動成長？

要成長，你得有本事解決從0到1，以及從1到N兩階段截然不同的創新挑戰！而這兩種挑戰均仰賴（兩種邏輯相似，但目標─過程─產出有異的）設計思維的操練。

無論要提升靈活（agile），或是要擴大規模（scale up），你都需要設計。

靈活是0到1階段的要務，要發展資產（你的IP、你的產品、你的品牌、你的顧客關係），要看重探索和快速失敗（failing fast）、快速修正（pivoting︶，身形要精實，移動要迅速；同時也要以持續創新、仰賴快速原型試製（rapid prototyping），蓄積致勝優勢。

單一次數的成敗不重要，就是要不斷循環推進產品／服務的Design─Build─Act─Test Cycle（作者稱之為「學習、創建、評估」，或HRR循環）。早輸、小輸、常輸，或者是早贏、小贏、常贏都很好。

單次的輸贏不是重點，重點是快速的累積、學習。

快速失敗，就是快速學習！

在沒有海圖的海域上航行，不用去請教大師、專家。就像原創設計就是走向未知領域的冒險活動。原創的領域也沒有什麼大師可以請教！

當你要做真正新創的、不同的東西，學習的對象既非專家權威，而請示的對象也非管理階層。你唯一的啟蒙之道是與市場對話，向顧客學習，特別是那群「早期使用者」。

檢視作者在書中所提供的，可口可樂在印度、非洲、印尼實驗無數的新創方案，都一再浮現一個事實──視Just Enough的原型為Good Enough，最正確的設計參數不重要（既然是新創／原創，就誰也沒把握），設計─製作─市場測試─修改的快速循環才是重點。

對新創事業的創造，速度比正確重要

視市場的早期使用者為協同創新夥伴，把顧客視同創新團隊成員。原創產品、包裝材料、運籌物流創新模式，都靈活快速上線，做探險式行銷。

並藉由多次快週期的產品／服務的設計─製作─上市測試─修改循環，與市場的早期用戶深入對話，經過多版本的產品／服務上線，新創的事業模式漸漸累積多次的Just Enough，真正成為Good Enough。而市場涵蓋面也從「保齡球道」連鎖撞倒效應，「引爆」從「利基市場」到「康莊大道」的主流市場。

要走完這樣的新創流程，組織成員的氣質不能是凡事等待指示，只是強調「執行力」的「上班族染色體」。而是要具備行動衝撞意志，能在含混不清狀況中仍勇往直前，在行動中思考、在行動中學習的「創新匪類」。

而要降低失敗（學習）與修正的成本，作者又特別強調模組化（樂高模式）與開放式創新。

擬定一個明確的願景與使命，確立核心發展策略後，便可進入市場「做中學」，並以「設計機器」工具，歡迎組織外成員提供新創構想加入你的「沙盒」裡，和你一起玩，而無須以傳統「制定─執行」的封閉溫室模式模擬完整的商業計畫。對於新創產品或模式的推出，「速度」遠比「完整性」重要。

至於擴大規模，則攸關1到N追求成長階段的成敗。這階段需要將商業營運模式標準化，並精確執行，才能得到網絡經濟效應的好處。

這階段的設計規範並非靈活、彈性，以及隨時軸轉，而是仰賴詳盡規畫與完善思考。讓整個系統的每個解決方案都針對某特定功能設計，又可以和針對其他專屬功能設計的各個方案天衣無縫地共同運作，達到簡化、標準化，並以最少量摩擦整合起來的境界──作者比喻宛若組合一台藍寶堅尼。

作者因此一再表達，設計就是有計畫地將事物（物件＋服務）連結起來，以創造價值。

無論你是在大型組織內工作，想用設計思維幫助它學習靈活；或是你正待在小型新創組織內，企望運用設計思維來擴大營運規模──這本書都提供了經過驗證的、簡潔、給力、又超值的建議。

系統性設計思維，使大象跳舞／淡江大學企管系教授、前管理學院院長　王居卿

處在現今多變與複雜的「無常」環境，已是一種「正常」現象，即使是一顆頑強的巨石，亦會受到此環境不斷地摧殘與侵蝕，終至消亡殆盡。同理，一家企業若要以「以不變應萬變」的心態及策略去因應，亦會坐吃山空，終至滅亡而消失在市場中。很多人會問：過去曾經在全球市場中稱霸一時的一些全球性知名品牌，例如柯達及諾基亞，這些像大樹般的巨型企業，它們並沒有犯錯，也按部就班、戰戰兢兢地經營著，卻為何在一夕之間莫名且無聲地退出全球競爭舞台？究其原因，它們...

設計帶動成長

規模與靈活

在今日這個瞬息萬變的動盪世界裡，凡是想要與時俱進、不斷成長的企業，規模與靈活都是不可或缺的必備條件。

如果你是個老牌大企業，表示你已經擁有規模，可以不費吹灰之力就從美國的波士頓擴張到印度的班加羅爾（Bangalore）。你已經靠著經年累月的努力，打造出強大的資產，包括專家、品牌、顧客、物流通路和各種關係網，這些都是新創事業（startups）渴望但不可及的夢想。規模不是你的問題，你的問題是靈活──你得比那些新創事業更聰明、更快速、更精實，才能瞄準它們、瓦解它們。

你該怎麼做，才能以新創的速度和靈活持續成長（贏得市場占有率、提高品牌攸關性、增加營收）？每個地位穩固的老牌大企業、大組織甚至大政府，全都有土崩瓦解的危機，也都有可能面臨所謂的「柯達一刻」（Kodak Moment），眼睜睜看著自己的產業在一夕之間遭到顛覆，驚覺自己的競爭優勢消失無蹤，曾經保護自己數十年的那道護城河，再也不管用了。

如果你是一家新創公司，你面對的則是另一個問題。你很靈活，事實上，除了靈活之外，你什麼都沒有。嘗試商業新模式、調整企業舊定位、發展新特色，甚至在幾天之內推出全新產品，這些大企業只敢夢想不敢實踐的作為，對你而言都不是問題。會讓你晚上輾轉失眠的問題是：如何建立一個有效團隊、如何決定公司的關鍵指標、如何贏得顧客青睞，以及如何確保資金穩固。你的問題是規模──你的挑戰是，該怎麼做才能讓你的新創事業開疆拓土，拿下可以賺錢的領地。因為大多數的新創公司就是敗在這裡──成功的比例只有令人沮喪的一成而已。

有什麼東西能夠幫助你持盈保泰，避免瓦解，甚至更上一層樓？又有什麼東西能夠幫助你同時創造規模與靈活？有這種東西嗎？

確實有，就是設計

而這也正是本書所要談論的主題：可口可樂公司如何利用設計帶動成長，以及其他公司，無論規模多大、產業為何、位於哪個地方，可以從可口可樂的經驗中學到哪些教訓，達到同樣的成就。

過去一百多年來，可口可樂公司運用設計的力量，將規模拓展到兩百多個國家，打造出價值一百七十億美元的品牌，與它結盟的零售客戶超過二千萬家，每天賣出將近二十億件產品。儘管如此，可口可樂仍不斷學習。過去十年來，公司把焦點擺在如何利用設計提升靈活──這是大多數老牌企業最頭痛的問題，包括可口可樂在內。

在這趟旅程中，我們會揭開設計語言的神祕面紗，把一些含混不清的用語轉化成一套平實易懂的原則。我們將探索世界各地的可口可樂分公司，遍訪它的不同部門，包括肯亞的芒果栽種、東京的產品包裝、波哥大（Bogotá）的零售商店、開普敦（Cape Town）的廣告行銷，以及美國的社交風汽水機等，沿路發掘各種範例，幫助讀者了解設計可以扮演怎樣的角色，讓全世界規模最大的公司變得更靈活，更能適應這個複雜多變的世界。這些故事或許是可口可樂公司的一些特例，但它們所處理的挑戰，卻是普遍性的。

如何運用這本書

簡單說明一下這本書的組織架構：

第一篇，說明設計如何擴大規模，解析可口可樂公司如何運用設計的力量，將公司打造成產值一百七十億美元的全球品牌。

第一章，我們處理「設計是什麼」這個大哉問，然後說明如何利用設計創造價值，以及「鎖定目標做設計」可以達到怎樣的成果。

第二章，我們深入研究可口可樂公司如何以策略性手法運用設計，將可口可樂擴張成全球普及率最高的品牌或品牌之一。

第三章，我們觀察是哪三大現實造成今日市場的新常態：一、棘手問題；二、後網際網路世界所引發的改變；三、必須創造可以分享的價值。當然還有其他因素，不過這三點確實讓大環境的複雜性提升到新層次，挑戰每個企業的成長能力。

第二篇，我們討論要具備哪些條件才能加入「十億美元品牌俱樂部」（Billion-Dollar Brand Club），並探討為什麼老牌企業比以往更難維持自己的菁英地位。我們將會檢視，新創事業如何利用設計提升靈活度，以及老牌大企業可以採用哪些方法做到這點。

第四章，我們解釋設計可以幫助所有企業快速從失敗中學習，並且快速應變，以便在競爭中保持領先地位。我們舉出三個案例，說明可口可樂公司如何利用設計創造應變能力，包括五音符旋律、南非的人工物流系統，以及重新設計拉丁美洲的數百個零售點。

第五章，我們將研究，模組性系統如何幫助企業保持生存和茁壯所需的靈活性。我們舉出三個可口可樂案例：一是它的全球果汁視覺識別系統；二是高密度的芒果栽培創舉；三是自由混搭（Freestyle）汽水機的發展，藉此證明模組性系統的用處。

第六章，我們將探討，為什麼類似維基百科之類的開放性系統，可以在企業內部和企業的利害關係人之間，創造更大規模的合作關係。事實證明，這種作法不僅能讓最棒的構想和人才更容易出頭，還能在過程中節省成本。我們將檢視可口可樂採用開放性系統的三個案例：一、可口可樂設計機器；二、「5by20」全球女性創業者培力計畫；三、全球植物環保瓶包裝。

最後，在結語中，我們思考在一個設計已經民主化的世界裡，未來會是什麼模樣。我們也探討了大企業可以從新創公司身上學習什麼，以免落入瓦解崩潰的命運，以及新創公司可以跟大企業學習哪些東西，讓自己克服新創的超高失敗率。壯大（building scale-up）將是下一波的創新焦點，它會是大企業和新創這兩者的解答嗎？

在這本書裡，我們提供了一些「經驗學習」，幫助所有企業成長茁壯，我們也建議讀者如何利用我們實地測試過的一些構想，在公司的董事會裡得到大家的支持。

在「深水區」（Deep End）這一章，我們列出一些參考書目，供有興趣的讀者深入研究書中提到的一些概念，同時刊出我從未公開發表過的〈鎖定目標做設計〉（Designing on Purpose）宣言，那篇宣言是我在可口可樂任職時的頓悟時刻，也是孕育這本書的種子。

在這本書裡，我們也會跨出可口可樂的運作場景，了解地毯業如何幫助公司決定「Dasani」瓶裝水的瓶子要用哪種藍色，以及公司如何把巴西蔗渣和俄羅斯樹皮這類生質垃圾，轉變成植物環保瓶包裝。

沒錯，這些幾乎都是可口可樂的問題，但是從可口可樂如何利用設計來解決這些問題的過程中，所有企業都能學到教訓和啟發。

設計帶動成長

規模與靈活

在今日這個瞬息萬變的動盪世界裡，凡是想要與時俱進、不斷成長的企業，規模與靈活都是不可或缺的必備條件。

如果你是個老牌大企業，表示你已經擁有規模，可以不費吹灰之力就從美國的波士頓擴張到印度的班加羅爾（Bangalore）。你已經靠著經年累月的努力，打造出強大的資產，包括專家、品牌、顧客、物流通路和各種關係網，這些都是新創事業（startups）渴望但不可及的夢想。規模不是你的問題，你的問題是靈活──你得比那些新創事業更聰明、更快速、更精實，才能瞄準它們、瓦解它們。

你該怎麼做，才能以新創的...

推薦一　系統性設計思維，使大象跳舞　王居卿
推薦二　從0到1，以及從1到N　李仁芳
序　言　設計帶動成長

第一篇　設計擴大規模
規模與靈活
可口可樂和設計
用無形驅動有形
電影《征服情海》和我
重新設計設計走向

第一章　設計
設計是什麼？
藝術vs.設計
系統與設計
重新設計Minaqua
設計「為什麼」
黃金圈

第二章　規模
利用設計擴大規模
關於規模
簡化、標準化、整合
擴大可口可樂的規模
標準局
規模之外

第三章　複雜性
脈絡就是一切
繁雜或複雜？
有些時候，多才是多
每個人都須靈活應變
利用設計打造連結

第二篇　設計提升靈活
柯達一刻
那些以新創為名的暴發戶
第四代創新
設計提升靈活

第四章　更聰明
自我顛覆或被別人顛覆
快速失敗
樂高不是藍寶堅尼
多才是多
鯊魚級的問題
第一要務：變聰明

第五章　更快速
快速創建
軸轉、固守或死亡
邊做邊學
最低限度可行產品
接著，變快速

第六章　更精實
規模與靈活
要開放，不封閉
突現
集中焦點
最後，更精實

結　語　下一波
抓住下一波
實作文化
設計角色的劇變
關於設計的大思考

深水區（推薦書單）
鎖定目標做設計宣言
致謝
資料來源

推薦一　系統性設計思維，使大象跳舞　王居卿
推薦二　從0到1，以及從1到N　李仁芳
序　言　設計帶動成長

第一篇　設計擴大規模
規模與靈活
可口可樂和設計
用無形驅動有形
電影《征服情海》和我
重新設計設計走向

第一章　設計
設計是什麼？
藝術vs.設計
系統與設計
重新設計Minaqua
設計「為什麼」
黃金圈

第二章　規模
利用設計擴大規模
關於規模
簡化、標準化、整合
擴大可口可樂的規模
標準局
規模之外

第三章　複雜性
脈絡就是一切
繁雜或複雜？
有些時候，多才是多
每個人都須靈活應變
利用設...