〈怎麼分配工作？〉
許多經理人因為待處理問題和待辦事項太多而忙得焦頭爛額。你是否屬於那種覺得自己時間不夠用，而你部屬卻沒事做的經理人？如果是，你應該檢視一下你的「委派」（delegation）方式。
經理人的工作是運用人員和資源得到成果，也就是把許多工作分派給其他人。委派是指某人將特定工作或專案指派給另一個人，被指派者承諾完成該工作或專案。委派不只是把工作轉移給另一個人，同時也會把依據規定標準完成該項工作的責任轉移出去。
成功的經理人要展現許多最重要的技巧，委派是其中一項，它也是「工作過度」的經理人經常忽略的一項。有效率的委派者大多數時間不是花在「做事」上，而是花在規劃工作指派、為被指派者安排資源，以及輔導需要協助的人員。本章說明委派的主要原則，以及易於採行的實用觀念。
委派的好處
有效委派對你本人、你的員工和你的組織都有實質的好處，先從你本人談起。你進行委派，就可以從你的待辦事項清單中，把一些工作移交給有資格代為處理的人，進而減輕你的工作量和壓力，如此一來，你就有更多時間把精神集中在需要借助你獨特的技術和權威的活動上，例如規劃業務、掌控營運、取得資源，以及處理主要的人事問題。
委派讓某些經理人感到不安。他們害怕無法掌控員工和專案，也擔心將權責拱手讓人。有時候，他們只相信親力親為比較有效率。「我花時間向亨利解釋工作內容，那些時間就夠我自己完成工作。」也許他們可以做到，但是長期來說，每位經理人都必須分出一些掌控權，並且教導他人做事的方法。委派不足的其他藉口還包括：
「我對我的員工沒有信心。」這些經理人應該開始分派小型任務，以藉此逐漸建立信心。
「我喜歡照自己的方式完成工作。」這應該不是一項障礙。經理人可先傳達偏好和標準，事情則依部屬想要的方式完成。這樣做比你事必躬親更有效率。
「我的員工討厭做額外的工作。」也許是如此，但是好員工都希望有機會承擔重責大任，這些人就是你想要留住和培養的員工。
「員工希望我是解決問題和制定決策的人。」就某種程度而言，情況確實如此，但是每一個層級都需要有解決問題和制定決策的人。你可以向你的員工說清楚，你的角色是在他們自行做決定時提供支援的人，另外，某些任務也是他們嘗試嶄新和有趣工作的好機會。
委派和授權
過去五年到十年，到處都可以聽到「授權」（empowerment）這個詞彙，這個詞彙和我們本章談的委派（delegation）是同義詞嗎？如果不是，兩者有何差異？
委派暗示經理人保留權限、控制權和職責，若非如此，就是放棄這些權責，經理人會說：「這是我希望你做的。」即使經理人說明要求的結果，但未指定做事的方法，他可能會檢討員工的計畫，並且在計畫展開時監督績效。如果沒有權限、控制權和職責，委派等於是放棄權責。反之，授權是將權力和職責移交給受命者，而獲得授權的個人或團隊有權決定做事方式，並為結果負責。經理人的掌控不見了，取而代之的是自律和責任。
警訊
如果出現以下的「警訊」，就是經理人該加強委派技巧的時候了。你有碰到過其中任何警訊嗎？
你的電子郵件收件匣總是滿的。
你經常為了「只有你能做」的工作而不斷加班。
委派經常不完全而且未能在截止期限前完成。
直屬部屬覺得他們缺乏權限或資源，無法完成任務。
你質疑員工的決定，並且私下修改員工的委派。
直屬部屬覺得準備不夠，無法執行奉派的任務。
你經常介入指派給其他人的專案。
士氣低落，員工離職率持續增加。
員工無法負起你指派任務的責任。
有效委派指南
為有效委派建立適當的氣氛和環境非常重要，如果你遵循下列原則，就可以做到這點。
要十分清楚的說明你要完成的事項、時間，以及評估成果的方式。如果你這方面的態度曖昧不明，結果會令人相當失望。
鼓勵員工向你表明他們對工作的特殊興趣，以及可以花在新專案上的時間。
針對單位的整體目標建立分擔責任的共識。
避免把冗長乏味或困難的工作丟給你的部屬去做，應該指派給他們能夠激發興趣和樂趣的工作。
指派公司裡大家都看得到的職務，藉此為那些員工提供職涯機會。
把工作指派給在判斷力和能力上都是你信任的員工，當然，你要非常了解你的部屬及其能力才做得到這點。
你要認清，對你的員工而言，委派是一種學習經驗，所以必要時得提供訓練或輔導。
把結構明確的任務指派給較欠缺技術的員工，以培養信賴感。接著提供他們所需要的支援，以加強其能力。
可能的話，把整個專案或功能分派出去，不要只分派其中一小部分；這樣可以增加員工的動機和承諾。
追蹤、監視，並提供反應意見。
保持開放的溝通管道，例如，「如果你遇到本身無法處理的問題，請讓我知道。」
委派的方式
準備委派的時候，首先要決定你要把哪些工作分派出去。決定好之後，考慮一下順利完成任務所需要的技術與能力。最後，你需要找最適合的成員來完成這項任務。
某些可以指派的工作需要特定的訓練和經驗，如果該項工作太重要，不適合指派給其他人，則可以考慮分攤責任。比方說，如果你有一項「手冊出版專案」，請找一個具有良好寫作技巧的人員來撰稿；再找另一個具備圖形、版面設計和製作技術的人去組成團隊。以下舉例說明：
柯林今年上半年的職務之一是設計、管理和記錄一項年度員工意見調查，這是一項大任務，但是規模沒有大到像前幾年一樣得找別人來幫忙處理。
不過如今情況已經不同。現在他是部門經理，沒有太多空閒的時間。沒錯，他還是可以自己做這項工作，但是得花好幾個週末加班，而且可能會占去做其他重要工作的時間。
最後，柯林針對這項意見調查成立一個工作小組，由他本人領導和監督，至於比較耗費時間的部分，則另外指派兩名具備良好分析技巧的員工來處理。當最終的調查報告在公司內發布時，上面有柯林和他兩位助手的名字。
當然，不是所有的工作都可以或應該分派。身為經理人，你應該保留下列工作的職責：
規劃、指揮和激勵員工
員工績效評核
複雜的客戶協商
需要借助你自身特定技術的工作
徵聘、解雇和職涯發展
至於其他工作可以視你的狀況，看看可不可以指派。
找到適合的人選之後，你需要傳達建議並提供足夠的授權來進行這項工作。這個步驟永遠得透過面對面的會議來進行，在會議中，你要說明委派內容，並確定員工接受任務。在這項互動中，開放的溝通和信任是關鍵因素。要達到這兩項目標，必須執行下列事宜：
清楚說明任務、專案或功能。
定義其目的以及如何配合大環境。
檢討員工職責範圍。
如果會有其他參與人員，請指出來，並且說明其角色。
討論可行的完工期限。
建立大家一致同意的績效標準、成功指標以及可靠度。
為品質、時間和成本等事宜設立明確的評量標準 (metrics)。
弄清楚員工的可靠度，能不能符合你所同意的標準。
定義可以取得的資源和支援。
指出完成任務所需要的任何資料及實際資源，並確認可以取得。
若有必要，另外分派員工協助達到指定的目標。
詢問員工，在整個委派任務期間，他自己可能需要你提供什麼支援。
如果需要特殊訓練或輔導，請討論要以何種方式提供。
就檢討進度的日期達成共識。
授權給員工時，一開始要建立明確的指導方針和期望，這是很重要的事。至於授權給員工的程度，則視員工的能力和你對他的信任度而定。你會想以決策者的身分來評估該員工以往的績效，同時也會判斷最低限度需要提供對方多大的權限，才能夠順利完成任務。
決定要提供多少授權程度之後，請務必向每一個參與任務或受任務影響的人宣布你的決定。
常見的委派問題
「我要怎麼做，員工才不會覺得，我總是把工作丟給他們做？」有些經理人會犯的一個錯誤是，老是把工作交給那一、兩個「經過證明有能力做好事情」的員工，或是「默默接受額外工作」的員工，那些人不像其他員工愛生氣或抱怨。對於老闆的信賴，這些可靠的員工可能會受寵若驚。這種情形至少會維持一陣子。但是經常這樣做會讓員工反彈，特別是當那些接受額外工作的員工覺得自己得不到補償時。「她為什麼一直要我處理這些事情？我又不是這個部門唯一的員工。」怨恨會造成逃避職務或是背叛。
你可以避免這個問題，只要你懂得平衡一下工作的指派，有時分派看似繁瑣或困難的工作，有時分派可以激發員工興趣、樂趣以及獲得他人肯定的工作和專案。把一般人視為苦工的工作或專案分攤給幾個員工和你自己做，針對大家覺得無聊或令人不快的工作，建立起分擔責任的共識。至於哪幾類的工作令人覺得有趣和具有挑戰性，可以向你的員工徵求意見。
經理人委派的最大挑戰，就是要確定部屬不會失敗。要做到這點，最好的方法就是提供預計的完工日期並且定期監督進度，以保有足夠的掌控程度。當你說：「我希望下週五完工」，你是要保有工作的掌控權，這也是你身為經理人的職責所在。當你接著說：「我希望週三下午和你碰面，只是要看看你的進度以及討論問題」，你是在監督受指派的任務。監督讓你有機會提供輔導和反應意見，這是每一個經理人另一個主要職責所在。
你可以使用委派日誌來追蹤部門內的所有專案、工作或功能，也有些經理人使用大型的掛牆記事月曆來追蹤任務，讓他們可以對進度一目了然。另外也有經理人需要定期記錄狀態報告（status report），以隨時掌握他們指派的任務。
監督委派時，要注意問題的初期警訊。你的部屬遇到無法克服的障礙或進度開始落後時，請務必介入。當然，你不會希望委派給某個人，而且他也接受了之後，你卻又得親自解決每個問題。這樣做就與你的目的背道而馳。因此，請視情況，利用輔導、鼓勵、增加支援等方式，協助他們自行處理。提供這些協助時，不要干擾員工，特別是那些一心想要學習如何自行處理事情的員工，也不要指示「正確的方式」。請記住，完成工作比你認為應「如何」完成工作來得重要。
（摘自本書第四章）
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有 1 項符合
稱職主管16堂必修課的圖書 |
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$ 220 ～ 308 | 稱職主管16堂必修課
作者：理察．盧克 ／ 譯者：林麗冠 出版社：遠見天下文化出版股份有限公司 出版日期：2007-08-30 語言：繁體書  共 4 筆 → 查價格、看圖書介紹
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圖書介紹 - 資料來源：TAAZE 讀冊生活 評分：
圖書名稱：稱職主管16堂必修課
勞雇關係（Employment Relations）涵蓋了處理勞資關係的所有面向，包括人力資源管理。要徹底了解一個國家的勞雇關係，必須先了解該國的歷史、社會、政治、法律、經濟等背景。各國勞雇關係制度看似複雜而多樣，但在本書作者的分析下，條理分明的呈現於書中各章，同時清楚指出，全球化對勞雇關係有何影響？各國勞雇關係法令有何走向？他山之石可以攻錯，台灣的勞雇制度可從其他國家的範例擷取什麼經驗？
本書收集了英國、美國、加拿大、澳洲、義大利、法國、德國、瑞典、日本、韓國、中國、台灣等12地的勞雇法規與制度，逐章分析其優劣，是跨國公司人力資源人員與各院校人力資源系所學生必讀的好書。
作者簡介：
班白、藍斯班白、藍斯貝利、衛理斯、李誠、趙曙明 等主編 著
克雷格．班白（Greg J. Bamber）現任澳洲格里菲斯大學管理研究院教授兼主任，曾任國際管理聯盟協會的主席、ACAS（著名的防範和解決勞資爭議的組織）獨立仲裁，著有多本相關書籍，目前與國際組織、政府、雇主和工會共同進行研究與顧問之工作。 羅素．藍斯貝利（Russell D. Lansbury）雪梨大學經濟和工商學院主管研究的副院長，就業與組織教授，也是澳州社會科學院的研究員。目前，他還擔任《勞資關係雜誌》（Journal of Industrial Relations）的總編輯和其他主要國際期刊的編輯委員。 尼克．衛理斯（Nick Wailes）雪梨大學工作與組織講師，講授比較勞資關係和策略管理，曾在一些主流期刊上發表多篇關於全球化和勞雇關係的文章。目前他正從事「全球化對澳洲和韓國勞雇關係影響比較」的研究計劃。 李誠：美國麻省大學經濟學博士，曾任美國明尼蘇達州立大學經濟學教授、中華經濟研究院副院長、中央大學管理學院院長，現任中央大學管理學院溫世仁講座教授。著有多本人力資源相關的重要書籍，包括《人力資源管理的12堂課》、《臺灣經驗四十年》、《知識經濟之路》、《高科技產業的人力資源管理》等書。 趙曙明：南京大學商學院教授、院長，美國加州克萊蒙特研究生大學（Claremont Graduate University）管理學博士學位。他目前是中國管理研究國際學會常務副主席，多個國際重要期刊主編及編輯委員，著有《國際企業：人力資源管理研究》等二十餘本專書，一百八十多篇學術論文。
章節試閱
〈怎麼分配工作？〉
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目錄
前言第一部永遠重要的事1.是目標不對還是做得不對？經理人的第一站：訂目標2.提高找對人的成功率招募好壞決定團隊起跑點3.打好人才保衛戰經理人如何抓住最佳員工的心？4.勇於委派工作過勞經理人的真正罪惡5.時間管理懂得「優先」的腳步第二部專業價值所在6.打造團隊你怎樣用一群人？7.評核與指導利用意見交流改進你的結果8.重點人物：問題員工激勵他或說聲再見？9.危機處理前中後平時就要準備不定期考驗10.發展職涯部署你的經理人前途11.從管理者到領導者擁抱模糊與變革12.策略經理人的進階大事第三部管理者必修的財務觀念13.編列預算預見...
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商品資料
- 作者： 理察．盧克 譯者： 林麗冠
- 出版社： 天下遠見出版有限公司 出版日期：2007-08-30 ISBN/ISSN：9789864179855
- 語言：繁體中文 裝訂方式：平裝 頁數：302頁
- 類別： 中文書> 商業> 經營管理
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