前言
我耗費了許多光陰在超級市場的貨架穿梭。說得更坦白一點，我的工作就是去逛各大超市，每隔一兩年轉換陣地。我不是怪胎。因為我的第一份差事就是產品行銷，前後二十年，這份職業的任務就是在超市穿梭，確認客戶的產品擺設在好的位置。
一九九二年，我決定跳槽加入朗濤（Landor），當時的想法是要開拓自己的眼界。我希望從貨架的陳列瞧出一些行業端倪，洞悉其中的玄機。眾多的品牌，在我看來已瞭若指掌，我想透過這項專長得到拓展，體驗不同領域的品牌魅力。職業生涯的第一階段已學有所成，我要再接再厲，機會終於來了。
朗濤原本只經營企業及品牌形象，我加入當時，公司正處於轉型期，晉身成為全方位的品牌諮詢與品牌營造，積極探索某些品牌出類拔萃的原因。長年跟各式品牌打交道，這個領域正是我的興趣所在。一個品牌憑什麼成為品牌？何以少數品牌能夠長
久不墜，引領風騷，另一些品牌永遠成不了氣候？我經手行銷的品牌難以計數，也接觸過許多一流的品牌與廣告公司。然而，揣摩品牌成功的竅門，才是這一行的精髓。想在這行闖出一片天，我要更上一層樓。
果然如我所願。進入朗濤之後，開始經手難以計數的各種品牌。很少公司有這份優勢，能成天接觸如此繁多、跨越領域的頂尖企業。更妙的是，這些品牌都正處於關鍵的轉型期。我們的客戶都因為各種行業因素，促使其品牌必須脫胎換骨。朗濤的責任是確保客戶能順利轉型。轉型的理由不一而足：新任執行長對公司有全新規劃，或許是公司經營方向改變，也可能是有新產品上市，或推出某個衍生品牌，甚至創設分公司。若干品牌因為公司合併，形象必須改頭換面。其中也不乏領導品牌，迫於長江後浪推前浪的壓力，急需重新定位。某些品牌則是脫離母體獨立不久，促使品牌策略必須徹底換血。
舉例來說，當 GE決心跨足利潤豐厚的保險行業，打算讓 Genworth脫離母公司獨立。於是， GE辦理規模空前的首次公開募股（IPO）。這家新公司旗下有七千名員工，年營業額超過一百一十億美金，公司 CEO對本公司提出幾個問題：假設只有九十天的期限，你得想方設法，試圖不依賴 GE在市場上存活？一旦脫離了舉世欽羨的品牌 GE，新公司能否自謀生路？諸如此類的品牌轉型（Genworth的案例相當成功），讓我的工作充滿挑戰，不斷激發以創意謀求解決的時機。
並不是每個案子都像 Genworth的規模那麼大，但過程都很值得借鑒，留下許多經驗值得參考。在我看來，每個案子都有個共通點：一個品牌要脫穎而出，必須先跟對手做出區隔，在消費者的心中引起共鳴。更重要的，無論採取什麼理念，品牌理念必須淺顯易懂，讓員工和客戶立刻進入狀況。全球最頂尖的品牌，無論牌子大小，莫不標榜簡明俐落的品牌理念。以往是那樣，如今更是如此。本書的主旨，就是引導你發掘並落實單純的品牌理念。
我加入朗濤的時候，專門從事品牌和品牌建構的公司還寥寥無幾。（關於品牌和品牌建構的差異，本書後面會提到。）換句話說，當年這是很具優勢的行業。九○年代初期，擅長營造或改造品牌的公司還沒有幾家。當然，替品牌作廣告行銷的公司多如牛毛，但很少專注在品牌本身（品牌基因）。
沒多久功夫，品牌就成為一門炙手可熱的產業。理由很簡單，全球性的品牌和產品興起，競爭激烈，導致產品缺乏特色，區隔性不足，要在眾多對手中脫穎而出，建構品牌就是最高圭臬。坊間充斥號稱品牌大師的人物，品牌技巧及品牌本身同時數量暴增。過去十年間，許多顧問公司和事務所也加入戰局，運用花俏的量化模型分析搞起品牌事業。換句話說，這一行已經不是利基事業。我的書櫃上擺著五十多本相關主題的書籍，各自有一套所謂的獨家致勝法則。（後面會提到寫作本書的初衷。）
當然，市面上不乏許多專精品牌營造的公司，但也不可諱言，大部分根本是外行。他們的通病，是把原本應強調精簡的品牌藝術弄得複雜繁瑣，甚至到了玄祕的地步，讓人不知所以。比方說，有個客戶請朗濤進行品牌評估，居然拿出一疊厚達三百多頁的文件，那是前任品牌顧問留下的傑作。這種類似經濟學論文的東西，跟強調簡單明瞭的品牌扯不上關係，難怪這家客戶還在苦苦摸索。某些品牌事業趨向學術化，與實際應用脫節，已成為諧星取笑的把柄。
一個品牌不要搞得神祕複雜，不要讓人迷糊，更不能故弄玄虛。不能成為諧星取笑的對象。如之前所述，品牌務必單純易懂，因為它是人們做出購買決策的捷徑。既然說是捷徑，就是要簡單明瞭。打個比方說，你不會去超市指明購買一款深棕色的碳酸飲料，反之，你會透過非常眼熟、紅白相間的商標買瓶可口可樂；小孩子不會指明觀賞木偶教識字的幼教節目，而會說芝麻街；你不會去藥房說要買容易吞嚥、不需醫師處方、不含阿斯匹靈、可迅速緩解頭痛的止痛藥，而會直接指定 Tylenol；你不會去咖啡店指明要一杯由衣索比亞咖啡豆烹煮、不含咖啡因的特調咖啡，你會乾脆去 Starbucks。總而言之，這些品牌提供了消費捷徑。
當你有一個清晰明確的品牌理念，又有一套有條不紊的經營策略搭配，就可以讓消費者更容易記住你的品牌，並接受你想傳達的訊息。簡潔有力的品牌理念很容易映入腦海，讓人立即想到你的品牌。
譬如說， JetBlue的經營策略是靠賣機票賺錢，它的品牌策略是強調搭這家的飛機比較舒適。它的品牌理念十分簡單：搭機是一件樂事。從親切的櫃檯服務、機組人員、娛樂設施、簡單好用的網站、到各式各樣的零食，都是傳達其品牌理念的管道。在 JetBlue任職的全體員工，都知道怎樣把品牌理念化為現實。
Target的經營策略是銷售五花八門的一般消費品，從廚房用具、衣物服飾、到食品罐頭，其品牌策略是強調物美價廉，設計時尚。至於品牌信號，則聘請 Issac Mizrahi、 Liz Lange等流行先驅設計服飾、 Michael Graves設計家用品，搭上時髦活潑的廣告配樂。消費者趨之若騖，甚至把 Target改用法語發音，以為這是來自法國的頂尖品牌。
一流的品牌都有一個簡單明瞭的品牌理念作為基礎，讓人一下就進入狀況，這是歷經驗證顛撲不破的真理。朗濤的任務，是替客戶找出其產品的獨到之處，並確保公司有能力實現承諾。我們把產品的特色化繁為簡，變成單純又有說服力的品牌理念，再創造足以傳達其理念的品牌信號。品牌理念必須簡單明瞭，才能讓人們一看就懂，品牌信號才有威力，讓消費者印象深刻，並影響其購買決策。到了這個境界，你的品牌就算是成功了。
以上就是本書的主旨。在下的書櫃如汗牛充棟，各個都號稱品牌大師，但沒有一本書提到這些關鍵，解開某些品牌何以成功的祕訣 ——說穿了根本沒啥祕訣可言。既然是談品牌，書的內容理應簡單明瞭，一如成功的品牌理念。本書就是秉持簡單扼要的原則。
有一點必須提醒，我所謂的「簡單」其實跟「簡化」有所差別。要提煉出簡單的理念，必須經過慎密、專注、細膩的思考，加上獨到的眼光，才能在顯而易見的事物中發現寶藏。（毋庸諱言，許多想法純粹是神來之筆，倚靠創作者的靈感。）經營品牌的高手都知道，簡單的理念最有效，要達到那麼簡單卻得花功夫。說到這裡，我得談談當初怎樣進入這一行。
七○年代我剛大學畢業，拿的是傳播學位，一心想拍電影。但光有興趣還不夠，看過《大白鯊》之後，我惦惦斤兩，有了自知之明，我缺少史匹柏的才氣。
於是，我進入商學院攻讀企管碩士，希望進廣告業一展身手，搞不好有機會能拍個三十秒的短片。當時，我對廣告業的認識十分粗淺。幸運的是，畢業後第一份工作就在奧美，開始接觸到眾多品牌。奧美的員工各個是高手，創意十足，對工作滿懷衝勁。公司文化極具感染力，不惜大手筆投資在員工培訓，項目課程從市場研究、媒體規劃、到客戶簡報無所不包，就是為了確保客戶滿意。
就是在奧美，我深刻體會到簡明理念的威力，以及如何影響消費者的觀感。奧美的客戶如美國運通、通用食品等等，很多是世界一流的行銷公司，大家都明白這個道理。要吸引消費者的注意力，並掏錢購買，你提出的想法必須夠力，而且與眾不同。在這些高手眼中，解決品牌問題幾乎是直覺反應。他們能針對問題的癥結，不會惑於表面繁瑣的細節。該鎖定消費者的哪些需求？哪些被忽略的重點需要呈現？針對哪些客戶群？
開始那段期間，我的客戶包括麥斯威爾咖啡、 Country Time檸檬汁、和 Good Seasons沙拉醬。我每天幹活超過十二小時，而且樂在其中。廣告公司的服務項目不光是製作廣告，往往，我們算是客戶行銷部門的延伸，從產品分銷、製造、到包裝，都得插上一腳。儘管有了 MBA學位，但這些工作讓我有了實務經驗。
在奧美待了幾年，我跳槽到 Lever Brothers擔任品牌總監，負責客戶端。換個角度工作，使我對這門生意有更深入的瞭解，有機會接觸產品開發，瞭解某些產品的化學原理，實際的作業流程，生產和分銷，包括零售和定價策略。我學著跟全國性業務部門配合，如何透過公關來促銷品牌，以及各種展覽與銷售技巧。此外，我也有幸跟一些大型廣告公司（如 BBDO）、公關公司、醫療用品廣告商、包裝器材商、設計事務所等一同配合。
我加入 Lever當時，它的產品的風評和占有率都落後寶鹼一截。大致說來， Lever的經營模式就是跟著老大有樣學樣。回顧起來，這也提供了大展身手的時機。公司高層剛剛換血，從歐洲引進全新的技術和作業流程，在美國推出 Snuggle衣物柔軟精、 Shield香皂、和 Surf洗潔精。雖然不是每一款產品上市都成功，但我得承認，我從失敗和成功學得一樣多。我發現，這一行的訣竅是，判斷哪些事該做，和哪些不該做。關鍵是從錯誤中汲取教訓。本書將會舉出一些案例。在 Lever待了一陣子，我發覺自己的專長並不在抽象或創意方面，於是又回到廣告領域。到了 Benton & Bowles，我「終於」有機會跟寶鹼合作。我說「終於」，因為之前負責的案子經常是跟寶鹼打對臺，而且非常難纏，寶鹼是品牌行銷的高手。我固定搭早晨六點十五分的飛機到辛辛納提，在機上吃早餐。從 Dawn洗碗精學到寶鹼的第一課。 Dawn堪稱寶鹼的經典成功案例。寶鹼的行銷部門發現，人們對於洗碗的 insight---油膩的碗盤讓人厭煩---於是研發出可輕易去除油漬的洗劑，以「Dawn替你除淨油膩」的品牌承諾異軍突起。短短幾年內， Dawn躍居為洗碗精市場的霸主。
我從寶鹼學到最有用的一門課，是建構品牌的思維方式。當年，品牌小組必須在預算會議上提出年度行銷計畫。我目睹公司高層提出各種問題質問小組成員，例如對消費者、市場、競爭對手的瞭解是否透徹？有什麼新的點子？是否有技術能夠支持產品的功能？有沒有哪個特點能突顯這款產品？媒體和廣告的效能如何？公司能確保多少市場占有率及利潤進帳？這無異是培養品牌大師的必修課程。
我學得很快，很快就去學校教授這門課程。每星期三，在紐約一間補校教二十五名學生廣告行銷，這些孩子們急著從事商業。當了幾年講師，我轉到紐約大學商學院，之後到耶魯商學院。跟我一同開這門課程的教授，是之前奧美的同事伯恩斯汀（Jed Bernstein），他曾負責運通，後來又去百老匯當行銷企劃。我們以自身經歷舉出許多實例，傳授沙拉醬、信用卡、學校、歌舞劇 ……諸多品牌定位的訣竅。累積的教學經驗，讓我對這門學問有更深的認識。更有甚者，它逼我化繁為簡，將工作經驗濃縮彙整，化成條列的原則。
我回 Benton & Bowles待了幾年，公司之後被併購，我又有機會接觸寶鹼、通用食品、 Mars等幾個品牌。又跳槽到 Ammirati & Puris，這家公司經手了 BMW、 Club Med、 UPS等幾個成功的案子。為了拓展自己的視野，我最後加入朗濤。
一如預期，朗濤讓我大開眼界。在這十四年當中，我接觸的品牌包括百事可樂、開特力、可麗柔（Clairol）、幫寶適、拜耳、 Mountain Dew。高科技領域則有 IBM、全錄、康佰、優利（Unisys）、和黑莓；金融業有高盛與摩根史坦利，有產業界的客戶如 GE、 ITT、 Textron，通訊界則有 AT&T和 Verizon。我跟許多大機構合作，如紐約證交所、布朗克斯動物園、國土安全部。（沒錯，公家機構也講究品牌，這個案子讓我獲益良多。）此外， Titleist高爾夫球、美國橄欖球聯盟、到百老匯劇院，到佛羅里達州政府.隨便舉哪個領域，我幾乎都經歷過。
憑著這些豐富歷練，我已經培養出一種能力，凡是牽涉品牌，我能判斷哪些法子有用，哪些不管用。知道應該強調哪些特質，無論哪個產業。我發現，促使品牌成功的因素依舊不變。既然要成功，你得先搞清楚自己要賣什麼東西，找出產品有哪些特色，把這些特色化成簡單明瞭的理念，讓人很容易聯想到你的牌子。在三十年前我進入這行，就是靠這個方式，今天更是如此。時下的競爭更為激烈，大家都拚命想吸引消費者的眼球。你的訴求必須簡潔有力，讓人一看就懂。這一招算不上是祕訣，而是經過驗證的事實。
一年多以前，我想起櫃上的那堆書籍，決定端出來研究一番。可惜的是，儘管大多數內容不錯，文筆也很好，卻忽略了客戶真正的需求。這些書籍充斥怪誕的詞彙，滿紙艱深的術語，甚至有幾本天馬行空，高來高去，完全沒有觸及經營品牌應具備的基礎認知。知識傳授不能閉門造車，不能自說自話，而應該化繁為簡。這是我寫作本書的目的。
許多品牌能夠占有一席之地，是因為看到了市場空隙，找出方法去填補這個需求。我看到討論品牌書籍市場出現空隙，於是動筆寫作，用簡單明瞭的方式討論這個話題，不用行內話，避開專業術語。我要直指品牌的核心，傳授幾個基本名詞，聊些行業背景，列出你應採取的步驟。
我有幸跨足許多不同的領域，解決各種稀奇古怪的品牌難題。我把學到的經驗運用在各個產業。以宏觀的視野看待產業，讓我知道該如何跟客戶溝通，尤其在這個凡事（礦泉水、雞肉、甚至芹菜）都標榜品牌的年代。沒錯，大小品牌早已氾濫成災，但品牌研究依然前景光明。
頂尖的品牌何以屹立不搖？原因值得探究。這些牌子都有簡單明確的理念為基礎。本書將會揭開其中的祕密，告訴你那些理念從何而來。要經營一個品牌，這些都是必須具備的條件。總之，品牌就是要簡單明瞭。
共 
