《組織力》闡釋了創造優勢策略，與驅動組織的工作熱情方面的思考，讓組織有效運作、超越競爭者、維持成長的工具與策略。告訴領導者如何聘雇員工、擁抱變化，建構出高產能的群體並分擔責任，進而建立成功的團隊。
組織唯有快速採取行動，否則只有走上絕路。
清除影響組織績效的障礙，正是發揮領導力的最佳詮釋。
多元化學習，快速展開行動，讓組織取得必勝地位。
人性化價值觀，指引成功決策，讓行動歷久彌新。
培養多元化技巧與能力，建立永續經營的團隊。
一個組織的強度，就是它最弱環節的強度。
作者簡介：
菲利浦．科特勒 (Philip Kotler)
作者為美國伊利諾州，埃文斯通市，西北大學卡洛格管理研究所，莊臣國際行銷學名譽教授。菲利浦．科特勒(Philip Kotler)是美國行銷學會(AMA：American Marketing Association)「傑出行銷教育家獎」(Distinguished Marketing Educator Award)於1985年的得獎者。1978年更獲AMA「保羅康瓦士獎」(Paul Converse Award)，推崇他在行銷領域的貢獻。 著作甚多，並在全球知名期刊上發表逾百篇的文章，其中某些文章更獲頒最佳文章類獎章。
譯者簡介：
簡寶秀
政大廣告系畢業，曾任富康廣告、達彼思廣告業務總監，亞聯網行銷總監與副總經理，以及摩比家副總經理一職，目前為自由譯者。
各界推薦
媒體推薦：
由彼得杜拉克影響所及，開枝散葉的眾家爭鳴現象裡，我們再一次得見典範移轉的軌跡！
──中華民國管理科學學會理事長／許士軍
組織效能的議題，引起高度興趣與熱烈討論……，而以「組織力」觀點討論效能提升的問題，則甚少被提及，這是本書難能可貴之處。
──世新大學管理學院院長／徐木蘭
我們集合了這些卓越貢獻者們的智慧，希望讀者從中找到洞見與靈感，為他們所屬的組織或社群作些改變。
──度拉克基金會總裁兼執行長／羅勃‧強斯頓
管理、教育、政治、趨勢，管理大師最真實、精闢的寓言！
管理大師彼得‧杜拉克以其獨特且全面的客觀論點，清楚地分析「社會」的未來趨勢。未來其實早已與我們共存，就在我們型塑未來的同時，都可由本書中得到創新的啟發。…………………………………………………………….
杜拉克教授這本書有了不起的視野，對於塑造未來幾十年的政治實境和社會實境，做出既有益又激勵人心的研究。
──《華爾街日報》(Ｗall Street Journal)
杜拉克教授認為，沒有什麼挑戰是美國無法因應的，而且全球「富裕」國家也能適應此事，並肯定新紀元就是要仰賴美國的紀元。
──《新聞日報》(Newsday)
這是一本啟發企業人士，思考前所未有事物的好書。
──《紐約時報》(The New York Time)
杜拉克絕妙地表明其主張。
──《華盛頓郵報》(Washington Post)專欄作家大衛‧布拉德(David Broder)
杜拉克不企圖進行預測，然而讀者會發現，杜拉克卻這樣做了，因為他提出的看法和分析是禁得起時間考驗的。
──元智大學講座教授／許士軍
本書切中時勢，當時杜拉克觀察到的社會變化，至今仍餘波蕩漾。
──英國最知名管理大師／查爾斯‧韓第(Charles Handy)
只有經典不會被時間淘汰──這是杜拉克最重要的經典之作，他在一九六O年代就精準預言「知識經濟」時代的到來。
──交大經營管理研究所教授／毛治國
媒體推薦：由彼得杜拉克影響所及，開枝散葉的眾家爭鳴現象裡，我們再一次得見典範移轉的軌跡！
──中華民國管理科學學會理事長／許士軍
組織效能的議題，引起高度興趣與熱烈討論……，而以「組織力」觀點討論效能提升的問題，則甚少被提及，這是本書難能可貴之處。
──世新大學管理學院院長／徐木蘭
我們集合了這些卓越貢獻者們的智慧，希望讀者從中找到洞見與靈感，為他們所屬的組織或社群作些改變。
──度拉克基金會總裁兼執行長／羅勃‧強斯頓
管理、教育、政治、趨勢，管理大師最真實、精闢的寓言！
管理大師彼得‧杜拉克以其...
章節試閱
一、 組織內部整頓
「內部整頓」的第一步是運用彼得•杜拉克「計畫性棄守」概念，拋棄過時的組織政策、做法與產品。這牽涉到檢視組織的使命、顧客、顧客重視的事物、績效，以及達成組織目標的計畫。第二步則是檢視組織領導力的優勢、需求與做法、人力資源的發展與分配、清楚傳達使命與價值，以及組織的多元性。主動改變的第三步是內省與個人發展的規畫，透過讓組織的未來、領導階層與個人發展的計畫一致，我們更能融為一體、更有創新能力。
法蘭西斯•賀賽蘋 （Frances Hesselbein）
作者簡介
法蘭西斯•賀賽蘋是《領導人對話》季刊總編輯暨杜拉克基金會董事長，也是前美國女童軍團的執行長。
奇異（GE, General Electric）電器前任執行長傑克•威爾許（Jack Welch）曾將公司比擬成一棟老房子。多年來，所有組織（尤其是制度完善的）會累積許多過時的做法、政策及工作流程；威爾許說，領導者要做的工作就像「閣樓與衣櫥的大掃除」，必須評估現況、組織資產，並拋棄一些不再有用的東西。套一句彼得•杜拉克發人深省的名言：要清除老房子裡的蜘蛛網，就是一場「計畫性棄守」（planned abandonment）的冒險活動。
每當一年即將過去，我們很自然會回顧已完成的工作，並前瞻未來可能的發展，此時正是深入評估的好時機。我們了解，用新方法制訂計畫、主導變革，才會有未來，「例行公事」只會讓人動彈不得；願景、使命與勇氣才是未來致勝的關鍵。
想要化願景為行動，帶領變革中的組織在二十一世紀大展鴻圖，可以考慮幾個世代以來，讓人們重新充滿活力再出發的方法—春季大掃除。這也是我的故鄉美國西賓夕法尼亞（west Pennsylvania）州熱情的價值觀，無論是對組織及其領導者的生涯來說，都是一種無價的做法。
改變的三個面向
對現今的組織而言，閣樓大掃除—「內部整頓」，第一層意義在於重新檢視組織使命：簡短、有力、令人信服的聲明，解釋組織所做為何、為何存在。從充滿熱情及意義的組織使命中，引導出幾個與未來願景相符的強大目標；再以此目標確立組織的目的、行動步驟與策略，進而推動企業前進。我們會自問彼得•杜拉克過去六十年來要求企業回答的五個經典問題：我們的使命為何？顧客是誰？顧客重視什麼？有哪些成果？有何計畫？
然而，創造組織凝聚力只是重要改革的第一步。優質內部管理的第二個面向是，組織領導力的規畫。為領導力的未來做準備所耗費的時間、精力和面臨的困難，與規畫企業本身的策略並無二致。
規畫組織領導力時，必須再多問自己幾個問題，包括：
•我們的領導力優勢為何？
•哪些領域尚需加強？
•是否居領先地位？能否預先做好變革的準備，清楚傳播共同的抱負？還
是遇到危機才應變？
•如何部署領導者、團隊及人員，以推動組織使命並達成目標？
•是否運用創新的方式進行工作擴張、工作輪調和創造發展機會，釋放大
家的能量，同時提高工作滿意度？
•領導者是否視自己為組織使命、價值與信念的化身？
•當了解溝通不只是敘述一件事，而是要讓人們聽進去時，如何讓溝通技
巧及態度更精準？
•我們此時努力建立的多元、包容、凝聚力十足的組織，是否符合願景與
使命的要求？
上述問題的答案能幫助我們建立高效能團隊、運用適當的資源、培養出積極有活力的領導者，以因應達成組織目標的要求。
改變的第三個面向—自我反省—這可能是最具挑戰性，也最容易被忽略的一部分。內省需要一段時間，才能不斷提升精神能量。社會轉變時，組織也跟著轉變，到最後，我們自己也會轉變。在這三種變化中，我們都扮演主動的角色。
如同領導者有責任要了解組織的優勢，並為組織未來做準備，個人也必須評估自身的長處，同時肩負起自我成長的責任。對每個人而言，這需要聆聽生命的低喚：密切注意身體健康、自身福祉、人際關係，以及精神層面的激發—無論我們如何定義它。
夢想管理
透過這樣的反省，我們可以設定自我工作目標，例如保持工作與生活的均衡；也能確認，我們的生活是否與建立中的組織價值及使命一致。至於那些寫在白紙黑字上，而不是只在腦中盤旋的個人計畫，要在進行過程中設定檢測點，為自己的成長負責。
有位相當成功的執行長，曾與我分享他的千禧年計畫，名為「學習之旅」。這計畫有具體的行動期限，減少了「待辦事項」、執行重點則更明確，而且預留更多時間給家人及寫作。這是一項針對個人幸福生活的規畫，與成功組織的營運計畫有相當明顯的差異。
當我們將組織對未來、對領導力，及我們對自身的規畫並列檢視時，三者的目標將合而為一：即未來的創新組織及其領導者整合後的強大象徵。我們期待其他領導人，不論是過去或現在，他們個人的願景和價值，會與組織的信念和價值達成一致。舉例來說，像嬌生（Johnson & Johnson）公司前執行長詹姆斯•柏克（James Burke）即持續透過自身經歷、成果與智慧遺產，鼓勵並激發他人。
有效的領導者都知道，要有地圖，也就是未來發展的營運計畫，才能將願景化為事實。在我們為組織、領導階層及自己創造願景的同時，也創造出一間新房子。此時，我們的所見所為都已將「例行公事」拋諸腦後。它將是一次五彩繽紛的旅程，名為「夢想管理」。
二、高度信賴：「用心」的力量
有效運作的高信賴度組織，如飛航管制中心，它的可靠建立在面對多變狀況能反應得宜上。任何組織都能發展出「集體用心」的特質，做法包括：（一）視所有錯誤為組織整體的問題，必須檢討並從中學習；（二）反對簡化解讀；（三）將「敏感度」整合於組織營運中，並進行溝通；（四）維持靈活彈性；（五）維持決策架構的流暢。
卡爾•魏克（Karl Weick）
凱瑟琳•薩特克列弗（Kathleen Sutcliffe）
大衛•奧伯斯法爾（David Obstfeld）
作者簡介
卡爾•魏克是李克特學院組織行為與心理學教授（Rensis Likert Collegiate Professor of Organizational Behavior and Psychology）、密西根大學商學院（University of Michigan Business School）心理學教授。他的著作包括具有相當影響力的《創造組織意義》（Sensemaking in Organizations），以及被《公司》（Inc.）雜誌提名為九大最佳商業書之一的《組織的社會心理學》（The Social Psychology of Organizing）。研究內容主要為壓力下不確定性的管理。
凱瑟琳•薩特克列弗是密西根大學商學院組織行為與人力資源管理學副教授；在此之前，她擔任過美國阿拉斯加州的專案計畫顧問，及某大型健康醫療組織的資深管理人員，也曾經是高科技公司、零售業者及政府公共部門的顧問。研究內容主要為組織彈性與適應能力。
大衛•奧伯斯法爾為美國聯邦國民抵押貸款協會（Fannie Mae）前教育訓練與發展總監。他曾為汽車、化工、醫藥和金融服務業主持過調查，研究主要專注於社會化過程的創新。擁有密西根大學企管博士學位。
一名心跳停止的病患被推進急診室，醫師和護士組成的醫療團隊緊急採取行動。幾分鐘後，心跳恢復穩定，而醫護人員也各自解散。
航空母艦上的工作人員不眠不休，持續不斷地處理起降作業。當危機發生時，有經驗的組員會打破階級限制，迅速組成應變小組，以遏制危機繼續擴大，待狀況控制後再返回崗位。
安靜的飛航管制中心裡，幾名管制員離開工作崗位，協助一位同事處理異常擁擠的空中交通。候補管制員隨即遞補空缺，漸漸地，每個人再回到自己原來的位置。
碰巧目擊這些事件的人或許會認為，他們都有固定的應變手冊，且經過充分演練。每個人一定都知道自己扮演的角色，過去也常遇到這類狀況，只要按照一貫的做法，就能工作得有效率且受到信賴。然而，針對這類組織所做的研究結果剛好相反。我們通稱這些組織為「高信賴度組織」（HRO, high-reliability organization），因為他們的工作若有閃失，後果便不堪設想。研究顯示，高信賴度組織之所以可靠，不完全是因為將例行工作標準化，要求每個人反覆執行整套動作；而是無論在何種工作狀況下，都能確保結果穩定的能力。
高信賴度組織與其他組織有何關係？大多數企業的運作畢竟不像核能電廠、新生兒護理病房或軍艦，它們比較能容忍錯誤發生。然而，隨著競爭日益激烈、顧客期望提高、產品生命週期縮短，現今企業環境變得更為險峻，或許尚未威脅組織的生存，卻可能影響營收。所有高效能組織的目標都是成為穩定、高品質、反應迅速的高信賴度組織。但當必須透過縮編、購併、減少資源或複雜的電腦技術為企業營運上緊發條時，它們也得冒許多失敗的風險。
此外，大部分企業試圖以各種方式，讓人人有機會建立專業技能、發現錯誤並修正，再將經驗套用在每個新問題上—這也是高信賴度組織戮力而為的。這種組織競爭力，我們稱之為「集體用心」（collective mindfulness），意指組織中團體及個人都能明確了解哪些是重要的細節、注意錯誤的形成，並有共享的專業知識和自主性，以處理他們注意到的現象。像組織其他的能力一樣，要開發組織「用心」的特質，可以透過有效編制與領導實務來達成。
用心的五大關鍵
回顧多年來關於高信賴度組織的研究，我們探尋這些組織在持續高風險與動盪的環境中，仍然保有信賴度的原因。是什麼樣的經營和組織策略，讓它們能有效地應付突如其來的變化？我們發現，集體用心來自以下五大特質，而這些特質在最優秀的高信賴度組織中普遍可見：
•緊盯錯誤
•反對簡化解讀
•保持營運敏感度
•矢志維持彈性
•流暢的決策架構
以上每一項特質都包含一組獨特的組織技能。
緊盯錯誤
透過嘗試、犯錯，組織及其成員才能有所學習，但是錯誤的代價太高。而錯誤率太低，也會減少高信賴度組織的學習機會。因此，高信賴度組織必須找到方法，用最少的資訊做更多的事，從錯誤中盡可能學到最多的經驗。
有效運作的高信賴度組織，鼓勵主動回報錯誤，並將錯誤視為在其他地方也可能發生的警訊，即使彼此乍看風馬牛不相及。這和大多數組織的態度大相逕庭，大部分組織傾向將錯誤當成個案處理，不認為是整個組織的問題；許多研究者已察覺這種看待錯誤的方式所導致的副作用。高信賴度組織和大多數組織不同的是，維修部門在組織中不再居次要地位，而成為組織學習的中心。因為在開發初期，最容易碰到失敗的正是維修人員，也最清楚現階段技術上的弱點、操作上的疏忽、作業程序的漏洞，以及某個環節的錯誤，會導致另一個錯誤的連鎖效應。
為進一步擴充知識基礎，優秀的高信賴度組織會鼓勵並嘉獎主動呈報錯誤，有的甚至還獎賞犯錯的當事人。舉例來說，研究學者馬汀•藍道（Martin Landau）與唐納•啟聖（Donald Chisholm）曾提到，有位在卡爾文森（Carl Vinson）號航空母艦工作的一等兵，發現甲板上少了一件工具後，立即呈報上級，所有飛行中的軍機因此全被引導至陸上基地降落，直到遺失工具尋獲為止。這名一等兵在第二天的一場正式典禮上獲得表揚，因為他發現潛在的危險。哈佛商學院（Harvard Business School）教授艾美•愛德蒙森（Amy Edmondson）也發現類似狀況：績效最好護理單位的不良藥物事件（adverse drug event）發現率，反而較績效較差的單位高，這與她的假設恰好相反。解讀此結果，她認為這並不表示績效優良的單位犯的錯誤比較多，而是代表他們有開放的氛圍，因此大家願意呈報、討論錯誤，並做出修正。
讓有效運作的高信賴度組織與眾不同之處在於，認知錯誤與成功息息相關。它們視僥倖為失敗（如差點發生的空中碰撞），認為那代表有潛在危險；而效率較低的組織則認為沒發生意外就是成功，並將之視為有能力避免災難發生的證據。
反對簡化解讀
人們在處理複雜的工作時往往會簡化對事件的說明。簡化過的世界觀、架構或思維模式，會讓人們忽略可能阻礙他們做出有效決策的資訊。的確，我們可以藉著忽略的項目來判定其為何種組織；這當然表示，我們也可以藉由一些出乎意料的狀況來判定組織所屬的種類。有效運作的高信賴度組織會特別注意，在處理狀況未明的事件時，是否忽略了什麼？它們通常會對「不知道」的事做更深入的了解，有人將此特性視為調和外部與內部複雜事務的嘗試。這些努力有各種形式，例如：在不同委員會和會議中檢驗、制衡，經常以競爭對手的思考邏輯來自我檢核，召募能為組織帶來新經驗及新專業技能的人員，以及經常性的工作輪調與再訓練。
高信賴度組織會一再評估作業流程、捨棄、調整，並以此反制自滿與固執。這樣持續更新與重新評估的過程，需要組織內多元化的前瞻性想法，以及可執行此想法的機制，這些並非易事。
擁有多元化前瞻性想法的團隊，能隨時取得許多資訊，卻可能無法從全面性角度來解讀。當不同團隊致力於解決問題時，無論是控制緊急危機或制定長期策略，如果忽略、摒棄、低估特殊意見的存在價值，而執著於那些普遍的想法，會令組織身陷危險。因為一般來說，不尋常的、與一般觀念相左的意見才能直指危機之異狀。高信賴度組織提供獎賞，鼓勵各團隊發掘獨特的資訊，因此，有效運作的高信賴度組織更易培養人際溝通技巧、相互尊重、信任，而且不鼓勵傲慢、固執及妄自尊大。
這些特質也讓高信賴度組織得以培養高度懷疑主義，戰勝人們喜歡簡化事物的傾向。當報告與懷疑事件吻合，而懷疑者也提出獨立思考後的論點，會造就兩種看法及觀察結果，與一開始只有一種的情形不同。而這第二種看法，可能也需要被另一個存疑的看法再檢驗。如此重複確認，是因為明白人難免犯錯，懷疑可以改善信賴度。
保持營運敏感度
有效運作的高信賴度組織成員特別注意營運方式，也將之當成公司全體人員的任務。即使最有能力、最老練的領導者，也無法記住組織全部且複雜的營運環境。因此，高信賴度組織的領導者會善用資源，讓大多數人員看清楚正在發生的事、了解它的意義，投射出未來可能發生的狀況。藉由發展當下的整合型營運藍圖，讓人們進行許多微幅調整，避免產生積重難返的錯誤。
對目前營運狀況保持高度警覺是所有人的責任，尤其當狀況持續修正時。高信賴度組織如何能對營運狀況保持敏感？舉例來說，在核能電廠裡，「計畫性停運」（planned outage）是一種困難的維修程序，其成功的關鍵不只是正式授權給機組人員，同時也需管理高層隨時提供支援。根據梅索爾德•布瑞爾（Mathilde Bourrier）在一項為歐洲研究計畫ＣＯＴＣＯＳ（Cooperative Technologies for Complex Work Settings）所做的研究中指出，這樣能確保所有問題很快獲得組織各階層必要的關注。
高信賴度組織會採用一系列策略，例如利用持續更新與主動診斷的規畫流程，來評估狀況以便有效得知組織內發生的事，保持組織整體對營運狀況的敏感度，讓團體對實際營運和工作場所特性，維持互動並掌握訊息。由於警覺狀態之複雜度非個人能力可及，有效運作的高信賴度組織，對每位成員潛在的工作超載情形更有警覺心。
一、 組織內部整頓「內部整頓」的第一步是運用彼得•杜拉克「計畫性棄守」概念，拋棄過時的組織政策、做法與產品。這牽涉到檢視組織的使命、顧客、顧客重視的事物、績效，以及達成組織目標的計畫。第二步則是檢視組織領導力的優勢、需求與做法、人力資源的發展與分配、清楚傳達使命與價值，以及組織的多元性。主動改變的第三步是內省與個人發展的規畫，透過讓組織的未來、領導階層與個人發展的計畫一致，我們更能融為一體、更有創新能力。 法蘭西斯•賀賽蘋 （Frances Hesselbein）作者簡介法蘭西斯•賀賽蘋是《...
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