葛蘭特‧麥奎肯

名人推薦：2010年3月，美國《商業週刊》選為「年度最佳創新與構思著作」

「麥奎肯證實了解讀文化，將是下一個行銷致勝的方法。」——科特勒，美國西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）國際行銷學名譽教授

「只要你的工作跟行銷、研發、銷售有關，甚至只是決定要投資哪家公司的投資客，都得學會解讀文化現象的本事。」——賽斯‧高汀，《紫牛》（Purple Cow）、《部落》（Tribes）作者

「本書說明了許多公司為什麼會『無故』被隱藏在表相底下的文化因素打得眼冒金星，並說明解決之道——就是培養文化分析師、成為文化...

1 看對一次就夠，你也能當賈伯斯

｢賈伯斯是蘋果成功的關鍵……沒有他，蘋果不知道有沒有今天。｣

每個人講起賈伯斯，都好像他是神不是人。看看他為蘋果打造的成績：行動電話、數位內容、設計藝術……的確是實至名歸。但說到帶領蘋果找到分析文化現象的正確方法，也許賈伯斯不如我們所想的那樣無法取代。只要有一套更有系統的方法來做文化分析，很多人都能像賈伯斯一樣，總是能看見大生意在哪裡。

別光崇拜，要學起來

賈伯斯的名氣，有一部分要歸功於他的對手分析文化現象的方式太笨拙。只要對方是索尼的執行長史川傑爵士（索尼首位非日籍執行長）之流，賈伯斯看起來當然就像天才。

2005年10月，有消費者在部落格發文表示，索尼的音樂光碟防盜拷軟體有瑕疵，導致病毒有機可乘，而且軟體無法解除安裝。文章馬上在網路上引起熱烈迴響，但史川傑遲遲沒有回應，引起網路輿論對索尼一陣撻伐。這位執行長不願意道歉，也搞不懂網路這種新媒體、更不懂青少年文化。

只要商學院、企業高層、大品牌、顧問公司繼續對文化現象視若無睹，大家就會一直覺得賈伯斯很厲害。有句話是這麼說的：在盲人的世界中，獨眼龍就能稱王。不只蘋果電腦的賈伯斯，其他像是維京集團的理察‧布蘭森、生活大師瑪莎‧史都華、饒舌歌手吹牛老爹，他們不過就是很懂某種次文化現象，卻讓大家奉為創新構想的大師。

美國證交所就擔心這樣，所以要求這些公司必須警告投資人。以下就是瑪莎‧史都華所經營的生活媒體公司，依法必須放在年度報告中的內容：

史都華女士的個人特質、領導能力與對公司的付出，一直是本公司的成功關鍵……如因殘疾、死亡或其他因素導致她不斷減少、甚至終止提供服務……對本公司業務將造成重大的不利影響。

說得更白一點，對這家公司而言，史都華是時尚品味領導者，失去她將是一場毀天滅地的大災難。史都華是品味行家沒錯，但這家公司真的沒她不行嗎？

這就是本書的理念：我們可以運用反向工程（拆解成品，以逆向分析商品的技術原理）來分析瑪莎‧史都華對文化的直覺，或是賈伯斯對文化的看法，然後學起來。我們不需要大師，自己就可以當觀測指標。

我們將仔細審視賈伯斯與布蘭森這些人，看看能否拆解、研究他們的才能。這些人是怎麼做到的？他們解讀文化現象的祕訣是什麼？我們可不可以自己來呢？

賈伯斯做了什麼？

賈伯斯的雙親含辛茹苦，送他去讀私立名校里德學院，但他看不出他念的書有什麼用處，於是六個月後休學了。但他沒有離開里德學院，而是留在校園裡走動、思考、觀察。

他注意到一件事：這間學校的海報特別漂亮，花了點時間「偵查」後發現，原來里德有個優秀的書法系，於是賈伯斯決定去上這堂他唯一從頭到尾修完的課，他立刻愛上這種藝術形式，｢那種美感、歷史感，以及藝術中說不出所以然的微妙感覺，是科學捕捉不到的。太迷人了。｣

不只是入迷。十年後，賈伯斯參與設計第一台麥金塔電腦時，在里德的所學發揮作用了。賈伯斯說，如果沒上過那陣子書法課，｢麥金塔絕對不會有多種字體或等距字型，而且很可能個人電腦永遠都不會有這些美妙的排版。｣

拜賈伯斯之賜，蘋果在科技界獨樹一幟。他們重視美感，讓創意圈對蘋果產生強烈情感，進而組成一群對品牌非常忠誠的蘋果迷，讓蘋果享有超高毛利。惠普與IBM等競爭對手，就必須面對無情的大宗商品市場、對品牌不忠誠且價格敏感度高得嚇人的消費者了。我們要賈伯斯身上學的是：只要和文化現象緊緊扣在一起，消費者就會變成粉絲團，永遠跟隨你。

公司可能留不住首席文化分析師

但有時候，企業裡本來就有人在扮演首席文化分析師，只是沒這個頭銜，也未能留住這種人才。

可口可樂可以算是美國商業與文化的代表性品牌，它在國內塑造了美國的形象，再將這個形象輸出海外。可口可樂甚至創造出人類對聖誕節的想像：我們印象中的聖誕老公公總是穿著紅色與白色的衣服，而這正是可口可樂的標準顏色。

30年代以前，耶誕老人的圖像有穿藍色、黃色、綠色、紅色等多種。在歐洲的藝術作品中，耶誕老人通常身材高瘦，但插畫家桑德布羅姆為可口可樂的聖誕節廣告畫了一系列插圖後，從此耶誕老人成了高大、肥胖、老是笑呵呵的形象，而且穿著可口可樂的標準紅色。

這是當年的好時光，今天，可口可樂得費盡全力來掌握美國文化。這個品牌的價值從1999年到2006年期間滑落了將近20％。消費者的品味和美國文化開始遠離可口可樂，爆紅的是開特力與紅牛等利基型業者。可口可樂不再是唯一選擇，消費者在重新思考｢飲料｣是什麼。

明妮克本來可能是這家公司的救世主。她敏感地注意到非可樂飲料的新趨勢，因而創造出水果國度（Fruitopia）飲料。之後還陸續推出一款叫做黑可樂（Blak）的咖啡，和叫做Enviga的綠茶飲料。

此舉讓她成為可口可樂的叛徒。主管告訴她：｢妳用力過頭了，不會有人認同妳的。妳對非碳酸飲料的熱情，只會阻礙可口可樂走回正確方向。｣等到明妮克離開時，已經在公司建立起｢源源不絕產生創新的管道｣機制，但儘管這個機制備受好評，公司還是留不住她（按，如今可口可樂除了碳酸飲料，旗下還有美粒果、QOO酷兒果汁，以及和雀巢合作的冰茶等系列產品）。

公司到了要任命新執行長時，跳過明妮克選擇了肯特。肯特是英國人，曾負責可口可樂在中亞與東歐的業務，也就是說：肯特顯然不太了解美國文化。

我們就講明了吧。除非讓消費者覺得產品與他息息相關，否則可口可樂只是蘇打水加上糖漿，一種會冒泡的飲料，所以文化很重要。但可口可樂卻無視於公司裡就有一號能掌握非碳酸飲料新世界的人物，反而在企業王國裡找來一個只懂碳酸飲料的人。

當然，企業不必找來一位文化觀察的大師來擔任執行長，但如果公司有自家出產的文化分析天才，就該讓她出任執行長；如果辦不到，就該指派這個人擔任首席文化分析師（就像證券公司的首席分析師一樣，一席分析可以左右公司資金流向）。

好點子得躲過「扼殺小組」

90年代摩托羅拉是一股不容小覷的力量，掌中星鑽摺疊式手機是當時的時尚機種，《PC World》雜誌稱它是｢確立設計與功能同等重要的第一支手機｣。但到了1999年，這家公司開始直線下墜，2001年至2002年間一共虧損65億美元。摩托羅拉處境尷尬，規模不如諾基亞，而韓國的新興同業三星與LG，似乎更能創新。

佛洛斯特於1999年加入摩托羅拉，他發現摩托羅拉的產品｢很無聊｣。他曾在耐吉任職，為麥可喬丹和老虎伍茲企畫宣傳活動，知道什麼東西可以抓住時代的眼光。但不是說摩托羅拉無法創新，他們的實驗室不時會交出一些讓人覺得「就是它了！」的創新產品，但摩托羅拉就是有辦法把產品中令人振奮的特質，剝得一件不剩。

每家企業都會出現｢扼殺小組｣——這種人趨炎附勢、斤斤計較、愛唱反調，只問立場不問是非，將孕育中的新點子扼殺殆盡。90年代末期，｢扼殺好點子｣已經成了摩托羅拉最擅長的一件事。

有一天，佛洛斯特在實驗室閒逛，發現一種十分出色的手機。同事回憶當時說：｢他說一拿起Razr，就再也不會想要別的手機。｣問題在於如何保護剛萌芽的Razr免於被扼殺的命運。

佛洛斯特很聰明，他把Razr藏起來，不放進業務計畫裡，免得被公司的人發現。每當有人問起這支新手機可以獲利多少，佛洛斯特就說：｢噢，這不會賺錢，是要用來建立品牌的。｣

Razr果真成為最沒「分量」的手機（這款手機當時以輕薄著稱），2004年問世時，無人寄予厚望，預估大概只會賣出200萬支，但2005年底，Razr已經賣出2000萬支，2006年底已賣出5000萬支。佛洛斯特拯救了摩托羅拉。

就和明妮克一樣，佛洛斯特知道光是為產品添加一點特色或打價格戰，是無法勝出的；想要殺出重圍，就得創造出讓人看了會眼睛一亮、非買不可的創新產品。佛洛斯特深知，在我們這個「熱衷個人小玩意」的消費文化中，手機（小摺單車也一樣）一定要有吸引力，否則注定會淪落到大宗商品的市場底層，用幾毛錢的利潤或成本跟競爭對手爭輸贏。只要有更好的選擇，沒人想做這種生意。

遺憾的是，2005年佛洛斯特猝逝後，｢扼殺小組｣捲土重來，2007年，摩托羅拉又開始虧損。2008年，狀況已經慘到摩托羅拉考慮出售行動電話部門。他們忘了佛洛斯特非常清楚的一點：｢消費者非要不可｣的地位，是標準化流程下的奇蹟，是企業經營與消費文化之間稍縱即逝的完美結合——因為文化會不斷變動，企業卻要求一切照計畫操作，以致於這種「完美結合」無法持久。

這場企業與消費文化的競賽名稱，叫做「創新」。

專業必須超越個人直覺

企業的生死繫於他們與文化現象之間的連結。有時運氣好，出了個賈伯斯、明妮克或佛洛斯特，但比較理想的情況是，在公司內部設立首席文化分析師，負責提供文化情報分析，好過讓企業完全倚靠某個天縱英才的直覺或自我意識。

現在擔任首席文化分析師角色的人，大多是生涯的意外轉折。奧美廣告創辦人奧格威當過廚師、業務代表、農夫和情報員。非常精采的經歷，隨便一種工作都是觀察文化現象的絕佳窗口，加總起來，就成了對文化的深切認識、別具價值的「人類學」基礎。

有時候，某些人之所以明白操作文化訴求的重要性，是因為多年浸淫其中。耐吉創辦人奈特曾是田徑隊選手，不必多費工夫研究，這個市場大部分都是像他一樣的人。

但這種做法的第一個問題是一個人對某種文化的知識總有｢賞味期限｣，個人的知識總有耗損殆盡、失去和文化｢緊密相連｣的一天。第二個問題是我們終究得超越原來的次文化團體，和更大的一群人（也就是更大的市場）對話。首席文化分析師必須了解整個文化，不能只掌握個人經歷過的部分。

我在哈佛教過的一個學生現在管理一檔投資基金，姑且稱他為葛瑞格。有一天，我們一起吃飯，跟我分享他「一天的生活」。我很驚訝他的做法非常規律而嚴謹。

葛瑞格一定會先仔細研究投資標的，並記錄自己的預測想法，才進行投資。他還會定期檢查自己的預測，如果預測錯誤、投資失敗，就切實檢討哪裡做錯了、哪裡預測有誤而需要改正？

我們大多不願承認錯誤，總是憑直覺摸索。做對了，就證明自己天縱英明；要是錯了，這個嘛……還是少說為妙。這樣做不能稱為專業，我們不能忍受醫生靠占卜診斷病情，或建築師以｢我憑直覺知道｣來保證橋樑不會出事。我們有權知道首席文化分析師工作的評量標準，就像證券公司的首席分析師一樣。

擔任首席文化分析師的標準是：具備了解消費者的知識、不斷學習、能處理大量資料、會思考各種可能性、指出一個潛在（流行）風暴的未來關鍵發展，而不是光憑直覺，這才是首席文化分析師的工作。

1 看對一次就夠，你也能當賈伯斯

｢賈伯斯是蘋果成功的關鍵……沒有他，蘋果不知道有沒有今天。｣

每個人講起賈伯斯，都好像他是神不是人。看看他為蘋果打造的成績：行動電話、數位內容、設計藝術……的確是實至名歸。但說到帶領蘋果找到分析文化現象的正確方法，也許賈伯斯不如我們所想的那樣無法取代。只要有一套更有系統的方法來做文化分析，很多人都能像賈伯斯一樣，總是能看見大生意在哪裡。

別光崇拜，要學起來

賈伯斯的名氣，有一部分要歸功於他的對手分析文化現象的方式太笨拙。只要對方是索尼的執行長史川傑爵士（索尼首位非日...

第一個看見商機，你能

牛仔褲品牌Levi's錯過嘻哈風潮，代價：10億美元。

桂格食品併購思樂寶果汁，買錯的代價是：14億美元。

臉書宣稱，公司可以隨意使用用戶貼在臉書上頭的70億張照片，結果讓自己招到天下圍攻，不得不收回成命。

這些公司因為不會解讀、掌握文化現象，結果付出沉重代價。

我所說的「文化」不是指企業文化，更不是相對於流行文化的「菁英文化」（high culture），而是企業之外，組成消費者生活所有概念、情感與活動的世界。

倒不是說企業界沒想過分析文化現象很重要，只是他們都求助於廣告公司、設計師、顧問、觀察消費者行為和喜好並預測未來流行趨勢的獵酷專家（cool hunter），要不就是直接採信權威人士說法。更糟的是，現在居然有人說：「聽聽那些來工讀的年輕人怎麼說。」這等於是將幾百萬美元的決策交到20歲的小伙子手上！文化現象的分析太重要了，怎能留給外來人士或20歲的年輕人呢？如果牽涉到的是14億美元，我們需要一個首席文化分析師（Chief Culture Officer）來幫我們把故事說清楚。

文化分析之所以重要的理由︰首先，你可以在文化現象中發現優勢、機會與創新。四季飯店（Four Seasons）、環保風服飾品牌巴塔歌妮亞（Patagonia）、星巴克（Starbucks）、耐吉（Nike）、機能飲料紅牛（Red Bull）、折扣零售商塔吉特（Target）或Soap Method程式技術——他們都能掌握住文化現象變化，因此從文化分析中發現商機，大賺其錢。

其次，社會文化是醞釀巨變的土壤，就像常有狂風巨浪侵襲的北海，如果你不能真正了解文化現象，就只能永遠毫無頭緒、束手無策地等待下一個風暴來襲。少了首席文化分析師這樣的人，企業將無法進行這項重要的機會與威脅評估。

這一百年來，企業界學到了很多，他們掌握了組織行為、營運管理、人力資源、廣告宣傳、行銷和財務等大部分管理知識的奧祕。但如果他們不了解文化現象，還是會覺得這個世界太複雜、風險很大。

在管理學的研究領域中，總是有後起之秀不斷出世，呼籲經理人重視各種議題，但他們總是將「文化」排除在外。

「目標！」管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）如是說。

「品質！」品管大師戴明（Edwards Deming）大聲疾呼。

「再造！」流程管理大師韓默與錢比（Hammer and Champy）說。

「追求卓越！」管理大師湯姆．畢德士（Tom Peters）宣稱。

「策略！」策略大師麥可．波特（Michael Porter）說。

總是會有新的大師送上閃亮亮的新議題給主管，而可憐的文化，只能當陪嫁，始終當不了新娘。這就是我寫這本書的目的：創造一個主管級的職務——首席文化分析師，這個人能了解文化的當前現象與未來潮流，能分析其中深沉、久遠的結構。

我希望兩種人能讀這本書：

（1）身處企業內部，希望企業更聰明、更有策略、反應更能靈活的人；

（2）身在企業之外，但希望將自己對文化的認識變成一種專業與職業的人。

面對執行長，我想說的是：找個人來擔任首席文化分析師吧！而對於那些準備分析文化現象、以看出事業機會的人，我要說的是：「你辦得到的。我可以幫你。」

第一個看見商機，你能

牛仔褲品牌Levi's錯過嘻哈風潮，代價：10億美元。

桂格食品併購思樂寶果汁，買錯的代價是：14億美元。

臉書宣稱，公司可以隨意使用用戶貼在臉書上頭的70億張照片，結果讓自己招到天下圍攻，不得不收回成命。

這些公司因為不會解讀、掌握文化現象，結果付出沉重代價。

我所說的「文化」不是指企業文化，更不是相對於流行文化的「菁英文化」（high culture），而是企業之外，組成消費者生活所有概念、情感與活動的世界。

倒不是說企業界沒想過分析文化現象很重要，只是他們都求助於廣告公司、設計師、顧問、觀...

作者序 第一個看見商機，你能
Part 1 消費者在變化，你看出來了嗎？
1 看對一次就夠，你也能當賈伯斯
運用反向工程（拆解成品，以逆向分析商品的技術原理），我們可以分析瑪莎‧史都華對文化的直覺，或是賈伯斯對文化的看法，然後學起來。不需要大師，我們自己就可以當觀測指標。

2 文化觀察，已經有人憑此建立事業
我把這種人稱為首席文化分析師，他們能夠深入接觸消費者的生活與需求，找出與文化現狀對話的方法，而當中我們最需要學習寶鹼執行長雷富禮的態度：「消費者說它們是什麼就是什麼。別再只聽自己想聽的了。」

Part 2你必須觀察哪三件事？
3 變化有兩種：快炫與慢板
快炫文化就像太平洋海面上的船隻，我們輕易就能看見、算出有幾艘，甚至追蹤它們。慢性文化則是海平面底下的一切，無法清楚標示，也沒那麼清晰可見。首席文化分析師不但會關注文化中快炫的面向，也會注意到一般人「明顯到視而不見」的部分。

4 主流與反主流，都有大商機
主流就是社會地位，一般人賺了錢之後所購買的物品，幾乎都是為了彰顯身分地位；反主流就是前衛、嬉皮，一種瞧不起主流的態度。觀察這兩個面向帶來的不同商機，你會發覺我們處在一個創意永不止息的時期。

5 有一種「奧客」是你最好的幫手
現在的消費者無法安分地使用產品就好，他們渴望參與創造。這表示生產者與消費者之間出現了良性循環。更精明的消費者促成更精明的生產者，而更精明的生產者又造就更精明的消費者。

Part 3藍海可以用三種方式看見
6 不付學費，你很難第一個看見
預測是關鍵，因為不會有人承認錯誤，大家都想假裝自己｢早就｣知道某個趨勢，但那些在資本市場打滾的人，做法通常比較嚴謹：他們會搶先卡位，由市場來證明他們的選擇是先見之明還是自作多情，再回頭檢視所有拙劣的決策，試圖理解當時遺漏了什麼。我們得好好學習這一點。

7 學學人類學家，你滿容易就看見
關於觀察，人類學家可以教你的祕訣是：努力看出不在你預期之內的事，而這是無法經過｢計算｣的。你要盡你所能地觀察，並特別留意那些令你困惑、你沒看出來的部分。你的觀察目標是看出模式、為什麼有這種模式？然後對觀察提出詮釋，就像英國人類學家馬凌諾斯基的學生一向會玩的遊戲：｢如果托比安島民這麼做，一定是認為有這個需要。｣重點是去了解為什麼有需要。

8 那些已知的專家，是你看見未知的敵人
我們要找的藍海是未知的處女地，它可能早就在你眼前但你未曾察覺，也可能還是一片荒野等待你來開發，但無論如何，探索未知的時候，一定要把所有的已知當作敵人，包括企業固有的組織文化、商學院教的權威說法、太酷的專家與一意孤行的大師，以及自以為了不起的人類學家……

Part 4 在我眼裡，天天都看到機會
9 誰是候選人？寫給未來在等待的文化分析師
17歲的賈斯汀具有首席文化分析師的特質：高度靈敏、窮追不捨的探索精神：有什麼東西？要怎麼找？做什麼用？對我有什麼影響？他們具有地球人與火星人混種的特質，能同時從內在及外在觀察事物。

10 首席文化分析師的養成工具箱
股票大師彼得‧林區自我介紹時喜歡說，他可以在穿越五金店時發現投資機會。經過適當訓練，企業裡的每個人都能展現這種警覺性。祕訣就是將企業成員變成更積極、願意思考、敏銳的觀察者。

結論 謙卑，是你最重要的工作

作者序 第一個看見商機，你能
Part 1 消費者在變化，你看出來了嗎？
1 看對一次就夠，你也能當賈伯斯
運用反向工程（拆解成品，以逆向分析商品的技術原理），我們可以分析瑪莎‧史都華對文化的直覺，或是賈伯斯對文化的看法，然後學起來。不需要大師，我們自己就可以當觀測指標。

2 文化觀察，已經有人憑此建立事業
我把這種人稱為首席文化分析師，他們能夠深入接觸消費者的生活與需求，找出與文化現狀對話的方法，而當中我們最需要學習寶鹼執行長雷富禮的態度：「消費者說它們是什麼就是什麼。別再只聽自己想聽的了。」

Part...