薛明玲 口述∕賴燕芳 採訪撰文

名人推薦：【推薦序】

打通新生代的任督二脈

杜英宗（南山人壽副董事長）

我很少為人作序推薦。因為長期在媒體撰文，我很了解文字傳播，尤其是可能被長久收藏的白紙黑字，有其影響力與背後的社會責任，也怕自己一時不察，讓讀者傷了荷包，又浪費寶貴的時間。

不過這一次，我不假思索就答應，因為推薦的是薛明玲董事長以及他的思維。薛明玲是我東吳會計系的學弟，我們師承一樣的老師，人生都因為東吳會計系及資誠會計師事務所而展現新頁，在生涯中也有許多交會。我深深了解，也很認同他的許多想法、肯定他的觀察與建議。

這本書羅列了...

【摘文1】

耐挫力：在逆境找出堅強的理由

「國票（國際票券金融公司）出事了！」

突然獲知這個晴天霹靂的消息時，薛明玲正在和同業餐敘。那是一九九五年八月四日，他永遠也忘不了這一天，因為自己正是國票的財務報表簽證會計師！

他倒吸一口氣，直覺反應是：「怎麼可能？」

的確，當時國票是國內三大票券公司之一，也是第一家上市的票券金融公司（一九八六年），不僅體質不錯，由於是金融業，更受到中央銀行及財政部等主管機關嚴謹的管理，如此業界數一數二的公司，怎麼可能在一夕之間爆發問題？



原來，國票板橋分公司年僅廿九歲的員工楊瑞仁，藉著職務之便，盜作客戶的商業本票，竊取高達一○二‧二億元的現金，後來由於楊瑞仁涉嫌炒股而被檢調盯上，整件事才形跡敗露。

這筆天文數字的損失，如同一顆炸彈，引爆全台貨幣市場的動盪，高達兩百多億元的票券解約擠兌、股匯重挫等一連串金融風暴接踵而來，國票顯得搖搖欲墜，這起台灣史上最大的金融機構人員舞弊案，最後靠政府採取多項金融穩定措施，才使危機化險為夷。處理過程中，甚至有國票的經理人因承受不了壓力而跳樓自殺。

這個重大的經濟犯罪案，薛明玲「有幸」躬逢其事，有賴各方傾力救援，經過一年多的應變處理，驚天動地的弊案才逐漸塵埃落定。

勇於承擔！

主動回報相關資訊，平息質疑風波

回歸會計專業部分，楊瑞仁弊案衍生出來的賠償損失，國票到底是要「一次認列」，還是依《商業會計法》規定得「分年攤提」？此外，簽證會計師是否要負連帶賠償責任……這些議題在媒體引起的廣泛討論及攻防論戰，也沸沸揚揚地持續好一陣子。

面對這麽重大的弊案，薛明玲身為國票財務報表的簽證會計師，儘管最後釐清責任不在會計師，但是此案處理期間，各方對其專業的質疑如潮水般一波波湧來，他承受的壓力可想而知。

薛明玲的律師好友陳錦隆，除了協助處理此案的法律相關事務，讓薛明玲可以全心全意協助國票度過難關，還特別安慰、勉勵他：「這些外界的責難與批評，只會弄髒你的外衣，但不能污染你的內心。」

這句話，使薛明玲在面對外界質疑、訴訟，尤其是職業股東的文攻武嚇時，能有持續前進的勇氣和力量。

發生鉅大的金融掏空案，而且還是自己負責簽證的公司，薛明玲意識到這是一場絕對不能輸的硬仗，為了儲備體力長期抗戰，平日沒有運動習慣的他，開始改變生活步調，清早就去晨泳，因為「訓練體能是為了走更長遠的路。」

除了鍛練身體，讓體力足以負荷隨時湧現的龐大壓力，他也秉持勇於面對的態度去處理接下來的連串事件，因為「碰到，就要面對」。

想到如果國票垮了，受到連累的公司員工、股東和辦理融資的中小企業，將成為此案的最大受害者，甚至還會進一步危及金融安定……，他因而下定決心：除了要打贏所面對的法律訴訟外，更要把國票救起來！

首先，他到有書店街之稱的重慶南路，針對上市公司及會計師簽證財務報表相關的法律問題，一口氣抱回十多本書，不管民事還是刑事，在短時間內密集研究、消化。此外，攸關國票前途的下一步發展，還協助臨危受命的國票董事長林華德，順利完成減資再增資計畫，讓國票浴火重生。

國票案是眾所囑目的大新聞，主管機關和媒體對會計師當然有所質疑。面對他們緊迫盯人的不時詢問，薛明玲很明快找到解決之道。他的「備詢方案」，就是把大家對國票案的可能疑慮，事先模擬問答並一一書面建檔。

厚達數十公分高的檔案夾，是國票案一役的最佳見證，只見檔案夾內的「內部稽核」、「央行金檢」、「會計處理」、「空白本票」、「審查意見書」……分類標籤錯落有致，只要按「類」索驥，所有的提問很容易就能找到解答。

主管機關提出的問題，薛明玲一定立即書面詳覆；面對媒體的詢問，除了口頭上回答，書面資料也會隨即補充，有時不僅回答問題本身，還主動說明問題的背景及進一步的解決方案。薛明玲快速的專業回應及有問必答，穿梭在炮聲隆隆的質疑聲中，很快就扭轉局勢獲得大家的信任。

「沒有一個人是故意要找你麻煩」的信念，是支撐他面對困難時，坦然面對外界的動力。他會考慮主管機關或媒體的職責，以提問者的立場和角度出發，用對方較易理解的語言、文字做充分說明。這種設身處地為對方著想、即時回應對方需求的態度，成為國票案很好的止血劑。

穩住情緒！

認清事實、勇於面對、智慧處理

面對此一世紀大案，薛明玲出乎意料沒有太多情緒，他認為「抱怨非但對事情沒有幫忙，還會影響周遭的人心情不好與降低工作效率」，所以，即使老婆曾是他的資誠同事，他也從不把工作上的事帶回家。

「每天都是全新的一天，應該在大家都還沒想到問題之前，就已經預先找到解決之道。」就是這種預先準備、一切盡在掌握中的作法，支持他度過每一個緊張忙碌的日子。

也許是薛明玲平日建立的坦誠、專業及盡責形象，處理國票案期間，來自各方的貴人和協助也一一浮現。

前輩跟他打氣的話，如「做好心理建設，在心態上忽視那些惡意攻擊你的人、在作法上積極做好攻防準備。」、「保持體力、相信專業，不要被煩瑣的事打亂工作及生活步調，專心去做你該做的事。」都是他在處理危機時，會再三咀嚼的定心丸。

他也記起在陸軍步兵學校接受嚴格的預備軍官訓練時，一位老士官長的「開示」。老士官長說，如果狗咬你一口，你怎麼辦？作法有三種，一是收服它、二是不理它、三是宰了它。他特別強調「狗咬狗一嘴毛」，如果你去反咬狗一口，你不過也是一條狗！所以在面對各方質疑、責難時，薛明玲將其視為外界對事情的不理解，只要詳細說明即可，絕對不會口出惡言、反咬一口。

在協助國際票券浴火重生的過程中，薛明玲見識到無數的人間冷暖，也從中得到許多會計師一輩子都沒有機會學習的經驗，他形容這是辛苦付出換來的「超值人生經驗」。他也從中體會，遇到困難務必「認清事實、勇於面對、智慧處理」。

記取教訓！

不再莽衝，從錯誤中成長

國票案是薛明玲職場生涯中重大的一役，但如果說到嚐到挫折的滋味，不是乖乖牌的他，卻可以遠溯到他的初中及高中時期。

高一之前的歲月是在台中度過。他的數學，尤其邏輯，是學科中的強項。其遇事預先準備的個性，有時會被揶揄「想太多」，但其實這些在他求學時期就有跡可循。

他記得小學時，有一次考試題目是「鴨子過河」，題意是：假設河流寬十公尺，鴨子以四十五度方向，以每分鐘兩公尺的速度划行，請問多久才可游到對岸？他馬上詢問老師「水流速度為何？」因為如果水流過於湍急，鴨子永遠也游不到對岸。

「不乖乖解題還想東想西！」想當然耳，他被老師訓了一頓。

自恃小學時算術很好而不肯用功，初中一年級的第一次數學考試，他竟然抱了一個鴨蛋。時任導師就是數學老師，便要求薛明玲每天放學後到他家做半小時功課，才算是拯救了他的成績。

初中時的他充滿個性、叛逆。他與另一個同學很不滿意班上有位愛打小報告的風紀股長，自以為見義勇為，課後就要求這名風紀股長向被打小報告的同學說「對不起」。事後被訓導主任知道，認為這是一種恐嚇，要求薛明玲必須自動轉學。

然而，他的導師獨排眾議，認為人難免會犯錯，尤其年輕學生像張白紙，如果動輒要犯錯學生轉學，只會把問題轉出去，絕非教育的目的。長大後的薛明玲因而經常勉勵他人，神仙打鼓也免不了會打錯，年輕人偶爾犯錯，師長要做的是教導，而不是一味懲罰。

由於少不更事又貪玩，薛明玲初中畢業時，全班四十多人幾乎全部考上省立台中一中及二中，只有三、四人例外，他就是其中之一。

就讀省立豐原高中，他和龔鵬程（佛光大學與南華大學的創校校長）並列學校二寶，後者每天古書不離手，自己則是每天畫紙不離身，但因為他覺得繪畫是個人興趣，所以從不參加比賽去贏得名次。

高一結束後的暑假，全家遷移到台北，薛明玲因不知轉學細節，錯過台北市的高中聯合插班考試，因此，他有半年時間跟著哥哥做繪製電影院廣告，以及吊看板的工作。短短半年期間，他不禁自問：「難道就要這樣過完我的一生嗎？」

「當然不是！」他決定儘快繼續就學。

於是，他參加次年寒假高一下學期的插班考。前三志願的高中只招收夜間部轉學生，由於不想白天繼續吊電影看板，他選擇了板橋高中日間部。也因為這般折騰，他足足唸了四年的高中。然而，這新增半年的高中生活並沒有白費──他認清人生不但需要努力，還必須掌握自己的發球權。

對於大學聯考，他的第一志願是師範大學美術系。當時有位長輩好言勸他，只有兩種藝術家會出名，一種是英年早逝，另一種則是終生潦倒。薛明玲自忖，這兩種人他都不想當，最後就務實地選考法商組。幸虧薛明玲把長輩的話聽進去了，不然他的命運和前途將全然改觀，再也不會是會計領域的尖兵。

之後，薛明玲的人生經驗漸次豐富，他領略到：人不要怕摔跤，尤其年輕時摔跤付出的學習成本低，傷痛也會很快過去。

他想起小時候老人家的金玉良言：「就算摔跤了，爬起來時也要抓起一把沙子。」意思是說，不要白白跌倒而沒有任何收穫；「如果走路踢到石頭，會痛時就要大聲叫出來，但是不要每天都在喊痛。」老人家的智慧之語，是要年輕人珍惜任何失敗機會，從挫折中學習可貴的人生經驗。

「年少總是輕狂，但隨著時間推移，慢慢會了解自己的責任，不只是賺錢回家、不讓長輩丟臉而已，還要進一步做孩子的榜樣，同時對愈來愈多的人負責。」薛明玲說，每個人難免會犯錯，如果是戰術上的錯，反而是人生的經驗；但如果是想法的偏差而犯了戰略上的錯，就可能全盤皆輸。工作中的一些挫折，有時反而是很好的省思機會，為人生花圃提供更多的成長養分。持有相同看法的，還有潤泰集團總裁尹衍樑。他曾直言不諱說：「我栽培同仁的方式，就是允許他們做錯事，犯錯就是最好的學習。」他只怕同仁的態度不好，不怕他們做錯。

尹衍樑自認他的一生幾乎都是從犯錯中學習，不過，他會從中記取教訓、避免重複犯錯，絕不在同樣地方跌倒兩次。他表示：「這一生促使我進步和成長的，全部是挫折。」可見，知錯能改是通往成功的踏腳石。









【摘文2】

財報數字是決策基礎

「『會計』是經營的中樞核心，不懂會計就沒資格談經營。」被日本譽為「經營之聖」的稻盛和夫，雖非會計科班出身，卻在他的書中提到這麼一句令人深思、饒富經營哲學的經典名句。

稻盛和夫是創辦日本京瓷、第二電電（現為KDDI）的知名企業家，他認為，會計是為了讓經營者了解真相而存在，如果結算數字和自己預估的不同，他就會找來會計主管追根究柢，問到自己理解為止，一點都不會善罷干休。

相對於稻盛和夫的名言，薛明玲對會計系同學演講時，則會把「會計」和「經營」的位置對調：「『經營』是會計的中樞核心，不懂經營就沒資格談會計。」

財報數字是用來……

企業負責人檢視經營現況、決定未來策略的重要依據

薛明玲解釋：「會計是企業對內、對外溝通的語言，更是企業經營決策的重要依據，因此，會計應該與企業經營結合。」他強調，沒有一家公司的成立目的是為了要把會計做好，會計只是企業經營的一環，所以會計主管應該了解企業經營的目標、策略，要使會計能參與決策，並落實在經營活動之中。

東元集團會長黃茂雄曾形容會計師對企業來說，就像是平交道上的「警示燈」功能，提醒企業何時應該停、看、聽，適時對企業發出預警，甚至放下防護的閘門。

聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍，更是認為所有的經營者都該要有會計概念，特別是要能看懂「財務報表」與「管理報表」。「就像是做體檢、照X光，你要運作身體，就要把身體看得清清楚楚。而經營公司就像是運作你的身體，學會會計能幫你把一個公司思考得清清楚楚。」杜書伍主修的是資訊科學，但在經營公司之後，對會計有特別深刻的體會。

的確，會計製作的財務報表，就如同是為企業進行財務健康檢查。財報的數據，是企業負責人檢視經營現況、決定未來策略的重要依據。但是看到很多經營者，只是讓經營歸經營、會計歸會計，不能從分析財報中得到寶貴的經營情報，薛明玲十分惋惜地說：「如果會計報表對企業經營沒有加分效果，就沒有存在的意義！」

能從財報裡看到企業經營的罩門和契機，才是應用財務資訊的真義。很多看得懂企業經營門道的財務長，常會進一步被拔擢或成為最耀眼的新星，因為他們能透過運用財務資訊，解析不合理的地方，還能從中提出公司未來發展的新契機。

企業遇到瓶頸時……

站在制高點分析自己公司的財務報表

薛明玲一直鼓勵同仁，會計人如果只是待在會計的框架裡，時間一晃眼就過去，二十年後只不過是為會計界增加一名老兵；反觀一個不斷成長、涉獵各領域知識的會計師，卻能躍升為企業負責人倚重信賴、解決問題的靈魂人物。

成立近百年的大同公司，以大同電鍋、大同寶寶見證了過去台灣的經濟奇蹟。多年前，薛明玲就注意到，大同的財報上有逾百億元的土地增值稅準備，可見大同的土地資產相當可觀。

就在政府實施土增稅減半政策之際，他主動建議大同決策者，在時代環境變遷下，應該思考如何活化資產，將已非生產使用的廠房或閒置土地，做妥善的規畫及運用。後來大同接受這項建議，將公司資產做全面性的整理，並且成立尚志資產開發公司，專責不動產開發，歷時兩年的規畫與執行，成為國內依照《企業併購法》移轉資產的指標案例，也是會計師跨出會計、審計框架的成功典範。

與上市櫃公司或大企業相較，中小企業的老闆多是衝勁十足的拚命三郎，他們心中最在乎的往往是手中有多少現金流量？一年要繳多少稅？但是，能運用財務資訊數字做好經營管理的老闆卻不多見，所以「做愈多賠愈多」、最後消聲匿跡的例子屢見不鮮。

企業如果遇到經營瓶頸，薛明玲建議最好的作法，就是站在制高點分析自己公司的財務報表。首先，要了解行業的特性，然後找出行業裡的標竿企業，和他們比對各項營運的數據。從財報來看，不同產業當然會有不同的面貌。

例如，台積電和統一超商，各是科技、流通產業的龍頭公司，兩者在二○一三年的每股稅後盈餘都超過七元。台積電是資本與技術密集的行業，需要不斷地投資在先進製程的研發與設備，資金需求很大；反觀統一超商的商品週轉率高，而且每天都有現金流入，兩者的產業特性就有很大不同。

以二○一三年為例，台積電全年稅後淨利為新台幣（以下同）一千八百八十億元，即使加上非現金流出的折舊及攤銷一千五百六十二億元，合計約三千四百四十二億元。但當年度的固定資產投資就高達兩千八百五十九億元，加上當年度配發的現金股利七百七十七億元，等於現金流出超過現金流入，所以當年度需要增加負債來支應。

另外，就零售流通產業來說，統一超商身為標竿企業當之無愧，其購入商品到出售給客戶的存貨週轉天數約為十六天。因此，同業如果存貨週轉天數遠高於統一超商的十六天太多，表示還有改善空間；如果是低於十六天太多，也要確認自己的報表是否正確。

猶如船隻仰望燈塔一樣，有一個標竿企業在前頭擔任示範，企業就有努力看齊的目標可循。薛明玲也提醒，會讓公司倒閉通常不是損益表的虧損，而是現金周轉不靈。損益表固然重要，「現金流量」卻是主宰企業存亡的關鍵，企業務必要嚴謹管理現金。

不管生意好或壞……

找到對的訂價策略

「現金為王」是不變的真理。企業經營的首要工作，就是有效率地管控資金。簡單說，就是做好現金的「流入」與「流出」控管，提高企業的資金部位及應用效率。

從資金的「流入」面來說，經理人要確實掌握營運活動所產生的現金流入，例如持續審視銷貨授信政策、強化收款、評估資產配置、即時處分閒置資產……等；至於資金「流出」面的管理，包括採購管理、存貨政策（例如存貨水準）、付款控制……等，還要嚴謹評估資本性支出，例如不做與本業無關或無法對營運產生貢獻的投資、即時評估虧損事業以止血等，都是控制現金「流出」的必要作為。

企業經營最重要的目標，就是「以最低成本，獲取最高營業額、最大利潤」。但問題是：如何決定賣價，壓低成本呢？

稻盛和夫在《稻盛和夫的實學──經營與會計》中，以「夜間烏龍麵攤販」為例。他說，有的攤販後來能夠發展成為連鎖店面，有的攤販則十多年來拖著攤車四處叫賣，仍舊口袋空空，兩者最大的差別，不是在生意的好壞，而是在於是否「找到對的訂價策略」，促使營業額達到最大極限，剩下的就是徹底實現「最低成本」。

稻盛和夫認為，業者必須找出顧客可以接受、又願意掏錢購買的最高價格，──低於這個價格，訂單會應接不暇；高於這個價格，訂單又會飛走。此外，有時價格訂得過於便宜，導致不管怎麼努力削減經費，也沒辦法達到收支平衡；或是價格訂得過於昂貴，貨品賣不出去，導致庫存堆積如山、資金調度困難。可見正確的訂價很重要。

台積電董事長張忠謀說得更直接：「定價（決定價格）權是企業的硬實力，但是要做得好很困難！」因為企業要掌握定價權，就必須具有科技、市場的主導地位，本身擁有一個具競爭性的生態系統，或是一個好的商業模式等。



































【摘文3】

運用創新與科技

「簡報一製作完成，我就有信心這個案子應該是十拿九穩了！」薛明玲縱橫職場數十年，東征西討中很少錯失案子，因為他總是做足準備，更重要的是，他會深入地分析企業的營運、特性，以創新角度跳脫僵化的簡報模式、掌握決策者的深層需求。

科技的魅力：開啟意想不到的未來

創新像個滾輪般，一直推動著個人和企業不斷前進，而現在我們過的舒適生活，可以說是過去祖先們努力和創新的成果。

薛明玲開玩笑說，我們現在的便利生活，是以前的乾隆皇帝可望不可及的，因為以前乾隆下江南，需要數十日的舟車勞頓，但現在從北京到廣州，搭飛機、高鐵幾小時就到；以前宮廷的夏季避暑之道，就是冬天先將北方運來的冰塊冰存在地窖，現在感覺天氣熱了，只要拿起冷氣遙控器就行了。

這些進步的關鍵，就是「科技」。科技使現在的「驚奇」在未來都成為「理所當然」。

三十年前薛明玲到德國開會，在車上跟來接機的德國同事說：「到了辦公室，我需要打個電話聯絡台北。」當時車子在高速公路上急速奔馳，只見德國同事拿了一個比麥克風還大的奇怪機盒，問明台北的電話號碼後，按幾個鍵就讓他通話。

薛明玲當下驚奇不已，但時至今日，手機已是人手一支，兩支以上甚至也很尋常。

科技也使許多專門知識成為常識。薛明玲剛進事務所工作時，編製企業合併報表是一件浩大的工程，因為要做很多調整及沖銷分錄，現在只要一台電腦就搞定了。

科技帶來的方便與效率，絕對是人類的福音，但對不知與時俱進的人而言，卻可能身陷危機。因為，如果學會計的人還停留在繁複計算的舊思維裡，賴以為生的工作很輕易地就被機器取代了。

什麼是科技？薛明玲的回答是「科學加上技術」，以前訊息的傳遞要依靠馬車、飛鴿傳書，後來改成電報，現在則是電腦，未來可能是腦波時代──腦袋的念頭一轉，對方就收到了。若套用在貨幣的演進上，石器時代是以物易物，後來是貝殼、銅板，現在是支票、電匯，而未來可能是只要雙方心裡溝通好，生意就成交了。

科技，也讓人類的競爭變得沒有國界。早期台灣的大學畢業生只要跟國內同儕競爭，現在則要跟大陸、香港、新加坡等大中華區的人才，甚至是全球的菁英一較高下。科技的創新，可說是徹底改變了我們的生活。

華碩：讓生活與工作合一

一項科技產品的推出，往往造就企業的崛起，或是崩解。像是蘋果（Apple）的iPod、iPhone、iPad，就對全球科技產業產生了重新洗牌的效應。在這段風起雲湧的時刻，華碩的創新能量最令人刮目相看。

當年蘋果推出平板電腦iPad，橫掃市場的氣勢掀起全球大廠一股跟風，但是，華碩沉著應戰並不盲從，反而針對iPad的罩門，推出附有鍵盤的平板電腦「變形金剛」，進可攻、退可守，話題性十足，反而在市場中異軍突起。

事實上，早在二○○三年華碩就推出第一款自己研發的手機，可惜不久鎩羽而歸。於是，華碩在二○一二年回歸核心能力，將擅長的筆記型電腦與平板電腦，結合捲土重來的智慧型手機，推出全球首創的三合一產品PadFone，甫推出便拿下美國消費性電子展（CES）的「無線手持產品類最佳創新獎」。

不畏失敗、堅持創新的企業文化，在在反映出華碩董事長施崇棠的背景與性格。薛明玲觀察，華碩堅持「生活與工作合一」的創新方向，正是它的成功方程式。

技術出身的施崇棠，有追根究柢的科學家精神，同時也是心無旁鶩的禪修者，讓他在疾速的創新競賽中，始終保持冷靜、堅持目標。身為產品的創新發動者，他經常在國際的產品發表或展示會場合，以流利英文向國外媒體介紹產品，「侃侃而談的樣子與他平日的寡言形象，判若兩人。」薛明玲對此印象深刻。

和碩：右手設計、左手生產

至於二○一○年從華碩分拆的和碩集團，雖然是最晚加入產品代工陣容的新生代，董事長童子賢在一開始就毅然決定，和碩不要只做薄利的代工，要做的是有創意、有設計、有材料開發、有精密塑膠、模具能力的代工。

童子賢在十多年前就率業界之先，成立工業設計團隊。這支屢獲獎項的金牌設計團隊，成功地將設計元素融入科技產品，和碩就是以「右手設計、左手生產」策略，在遍地血路的代工市場中闖出一片藍海。

和碩重視設計其來有自，童子賢雖是工程師出身，但年輕時曾差點當上記者，喜好閱讀不說，身上還散發出濃濃的人文氣息。其中，童子賢讓文化走進大家生活裡的企圖心，讓薛明玲尤感佩服。

童子賢是誠品書店主要的創始股東，他曾安慰連虧十多年的誠品書店董事長吳清友「店儘量開、賠錢不要緊」；同時也大手筆贊助「他們在島嶼寫作」，拍攝余光中、林海音等重量級文壇人士的生平紀錄片。

懷著「左手做科技、右手助文創」的鮮明風格，童子賢帶領和碩走出硬邦邦的代工領域，策略性轉投資IC載板、金屬機殼、中低階主機板，甚至跨足隱形眼鏡，如此一來，彼此間的技術不但能交叉運用，也可同步提高集團的營收及獲利。

「設計和文創，可以賦予產品新的靈魂。」藉由左手和右手合作無間，薛明玲十分肯定和碩為產品加進「設計」的軟實力，並逐步跨出純代工領域的努力。

潤泰：就是要與眾不同

不過，並非只有科技產業才能創新。

台灣營建業在網路泡沬的二○○○年跌到谷底，當時潤泰建設是一個每股稅後盈餘(EPS)負值、股價十元以下的水餃股；而集團內從事營造的潤弘精密公司也連年虧損、營業額驟降。潤泰集團總裁尹衍樑，此時扮演救火隊介入經營，並將潤泰建設改名為「潤泰創新國際公司」。

改名，只是改革的序曲，尹衍樑很快就宣示：「競爭策略的第一條，就是要與眾不同！」當同業仍以傳統工法在紅海市場削價競爭，尹衍樑決心以技術研發創新，做為反敗為勝的利器。

潤泰最為人熟知的，就是從荷蘭引進的預鑄工法──把所有的樑柱結構體都先在預鑄廠完成，再運到工地組裝。如此雖可快速完工，成本卻比一般工法高出15%。而且這種工期短、成本高的預鑄工法，一開始還備受同業與客戶對安全性的質疑。

腦筋動得快的尹衍樑，決定善用「百日建廠」的預鑄工法，以速度優勢另闢戰場，把目光從一般的房屋住宅，轉向金額高、工期短、風險低的科技廠房。他還不惜鉅資導入ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源整合）系統，把各部門的銷售、財務、物料到供應商管理等，全部整合到一個平台，成為國內第一家統整內部資源規畫的營建業者。

對「營建」這個相當依賴人力的傳統產業而言，一下子要大家從人腦轉成電腦思維，大家當然很難適應，但尹衍樑絲毫不肯妥協，強勢要求大家改變習慣。

為了控管工程進度，潤泰還配發工程師人手一台PDA，要求同仁在每天工作結束時，必須在PDA輸入當天的工作日誌傳回總公司建檔。也因為總公司完全電腦化， 業主隨時都能透過潤泰網站平台，廿四小時遠端監控工地施工。

潤泰經營方向的改弦易轍，和尹衍樑大破大立的個性有關，集團兩百多項土木專利中，他個人就占九成以上，他就像是台灣版的大前研一，喜歡各式各樣的新挑戰，包含「自己挑戰自己」，因此有人形容他是「沒有天花板的經營者」。

尹衍樑不拘泥於傳統觀念，為集團內的營建業、量販店及壽險公司，注入很多不一樣的元素，薛明玲認為，尹衍樑有不斷突破的企圖心，「他個人的創新本質，就是企業最大的資產。」

創新的運用：生活隨時有創意點子

產品的科技創新很重要，但台積電公司董事長張忠謀曾說，商業模式的創新，有時比科技的創新，更加重要。

他以蘋果電腦的商業生態系統（business eco-system）為例說明，蘋果iPhone跟iPad的生態系統，龐大到包含所有替它做內容的遊戲商、應用程式（APP）作者、藝人、唱片業、媒體、出版商、電信業者等。

「要跟這個生態系統競爭，遠難於跟單一商品競爭！」因為這個生態系統牢牢地把大家的優勢綁在一起，任何廠商想要以小蝦米對抗大鯨魚，就會有碰到銅牆鐵壁的感覺。

發明式的創新固然重要，「改良式的生活創新」也一樣可貴。

微熱山丘：把農產品的價值極大化

每個來台灣旅遊的觀光客，回去時都不免俗地帶盒鳳梨酥當伴手禮，如果說鳳梨酥造就了台灣的「金磚產業」，微熱山丘絕對是箇中翹楚。

在南投縣的八卦山上，滿山遍野的成熟土鳳梨一度無人問津，一直到從事科技業近二十年的許銘仁，二○○八年決定返鄉創業，才改寫了土鳳梨的行情，止住農民心中的痛。由於微熱山丘的契作加持，近幾年土鳳梨的身價甚至步步高升。

微熱山丘的商業模式，不在原料上Cost Down（降低成本），這樣只會傷害農民，而是把土鳳梨的生產，導向轉為鳳梨酥的行銷導向。例如，一顆兩斤半的鳳梨，可以做出八個鳳梨酥，創造四‧七倍的價值──土鳳梨和農民的價值因而被喚醒了。



食品業最大的成本通常不在原物料，而是後端的廣告行銷費用，以農企業自居的微熱山丘，不但把農產品的價值極大化，而且善用網路的口碑行銷與宅配力量，把節省下來的廣告費轉化為和農民、員工的「利潤分享」。

微熱山丘與社區共存共榮、創造了數億元的土鳳梨酥奇蹟，當地居民的就業率也大幅提升。薛明玲下了註解：「就是因為觀念與營運型態的翻新，不但土鳳梨重獲新生，微熱山丘更成為一個遊客絡繹不絕的土鳳梨酥朝聖景點。」

統一超商：深耕社區經營

經營方向改變的企業，還有與我們每天生活息息相關的統一超商──目前，它正努力從便利商店成為社區的一員。

近年來，統一超商把新增鮮食和座位區的一般店面，逐漸轉型為人人可以落腳小歇的社區店，因而吸引了上班族、學生和以前較少光顧的銀髮客群前去歇腿用餐，刺激營收進入另一個成長循環。

全家：進擊的霜淇淋

市占率排名第二的全家便利商店，過去一直亦步亦趨跟著統一超商的步伐前進，但跟隨別人的腳步總是辛苦的。二○一三年全家突出奇招，率先引進日本霜淇淋在台灣銷售，沒想到就此掀起一股霜淇淋旋風。全家因為霜淇淋一炮而紅，眾多消費者願意為了一支霜淇淋，抽號碼牌等待，當然停留的等待時間又會增加額外消費，使得全家的業績在霜淇淋帶動下，一路長紅。

全家的霜淇淋旋風因為效益驚人，逼使龍頭的統一超商不得也跟進推出北海道霜淇淋應戰，不只如此，連超市、食品連鎖通路等，也都紛紛加入霜淇淋的銷售戰局。可以說，全家的一支霜淇淋，不僅創造了商機，也攪亂了市場一池春水。

一個創新的好點子，使排名第二的全家展現瞬間的爆發力，和統一超商的距離又靠近了一步。創新與產品差異，正是霜淇淋小兵立大功的明證。





































【摘文4】

拆穿數字背後的祕密

「不了解會計，就無法當個真正的經營者。經營者在觀看結算報表時，必須能夠立即察覺收益停滯不前的呻吟聲，或是資產縮水的哭泣聲。」這是稻盛和夫另一句名言。

這意思是說，財務報表如同一個人，不管是呻吟聲或哭泣聲，處處都是身體或情緒的訊息。看門道和看熱鬧的差別，就在於經營者是否看懂徵兆，並且進一步採取營救行動。

這樣做，避開黑天鵝！

幫企業簽證財報，還要懂經營

從事會計師三十多年，薛明玲接觸過形形色色的企業經營者，有些非常認真、有見地，也有魄力，是他學習的典範；有些卻沒有在對的時機做對的事，最後造成公司崩裂瓦解，平日付出的心血毀於一旦，也讓他心存警惕之心。

會計師的主要工作之一，是查核公司的財務報表，並且出具查核報告書，以提高公司對外公布財務報告的公信力。「解讀財報」是薛明玲認識一家企業的開始，但他更清楚知道，即使是經過會計師簽證、看似符合財務準則的財報，有時不免有不合邏輯的情形發生。

經過會計師簽證的財報，只是表示財報根據交易記錄，並遵循了會計準則編製，並不代表企業經營沒有缺失，若輔以營業常規和邏輯分析，更能從財報裡挑出前後衝突、矛盾，甚至不合理的地方。因此薛明玲認為，一個好的會計師，必須懂得企業的產業特性、懂得企業的營運模式。

薛明玲在為《就算客人白吃白喝，也別請工讀生》一書作序時提到，優秀的會計人員都以淺顯易懂的語言與決策者溝通，而卓越的決策者，對於經營有關之數字，都具有高度之敏銳，並運用數字作出睿智的決策。

杜書伍也曾明白指出：「會計師如果無法深入了解企業，那麼，他的專業只能隔靴搔癢。」為了要搔到癢處，薛明玲強調，財報一定要跳脫硬邦邦的「純數字」分析，必須加入「經營常規」和「邏輯」等合理性的判斷，否則，「看似完美的財報，有時反而是一連串陷阱的開始。」

這樣做，揪出問題點！

博達案 → 存款與借款的利息不對等

以喧騰一時的博達科技公司掏空案為例。博達於一九九一年成立，一九九七年通過股票公開發行，同時宣布開發出台灣第一片砷化鎵微波元件外延片。

一九九九年，博達在台灣股票上市並獲頒國家磐石獎，短短半年內，股價飆漲四倍之多達三百六十八元，榮登股王寶座。後來因宣稱成功開發出雷射二極體磊晶片，獲得日本DVD讀取頭大廠訂單，為了增加產能，又增資擴廠。

研發成功、增加產能、獲得國家獎項肯定、榮登股王……，看似前景一片大好的博達，卻突然在二○○四年宣告無法償還公司債，決定向法院聲請重整。在大家一陣錯愕聲中，博達股票旋即被打入「全額交割股」，之後停止交易。負責人還因詐欺、背信等罪名移送法辦，二○○九年入獄服刑。

博達東窗事發後，有人質疑，會計師都已經依照審計準則及法令要求執行查核了，為什麼無法查出博達的重大舞弊？薛明玲表示，博達的財報確實經過會計師依據審計原則實施嚴謹的查核，該有的交易憑證也都俱全，但如果捨棄會計、審計等專業技術角度，僅以營運常規來分析，就會察覺大有問題。

「仔細研究博達的資產負債表，會發現其中違反經營邏輯，已經出現不合理的徵兆。」薛明玲分析，博達二○○三年底的財報顯示銀行存款有五十三億元，同時有五十一億元銀行借款；但存款的全年利息收入約僅九千萬元，五十一億元的借款利息費用卻高達四‧七億元。

而且，五十三億元的銀行存款中，有四十億元是存在利息甚低的外幣活存帳戶，往來銀行是菲律賓首都銀行和新加坡發展銀行──這些銀行既不是和博達平日有業務往來，也不是公司附近的銀行。

銀行的存款與借款金額相去不遠，但是利息收入與支出卻差之千里？為什麼博達要將存款放在利息極低，又與公司業務沒有往來的銀行？

事情的真相是，博達在海外虛設紙上公司，以「左手賣給右手」的方式，偽造虛增銷貨，假銷貨的應收帳款高達數十億元，再將這些做假銷售的應收帳款賣給銀行融資，使得帳面看來有不少存款，但問題是：這些存款卻是「用途受到限制」的虛假存款，公司根本無法動用。

「財報的數字計算固然沒有錯誤，但從邏輯分析來看，博達的存款與借款金額相近，但利息收入與支出相差太大，不禁讓人合理懷疑，這些存款背後是否隱藏著不易察覺的交易安排！」

薛明玲不斷提醒後進，財報除了數字計算正確無誤，應該還要合乎營業常規及邏輯判斷。「如同美國發生的恩隆（Enron）、世界通訊（WorldCom Group）一樣，這些蓄意舞弊的公司，不管是由哪一家國際性的會計師事務所查核，都不容易被偵知。」

這樣做，客戶最安心！

把關風險管理，讓企業知所因應

一般來說，會計師在查核公司報表時，會請一些較資淺的年輕同仁參與查帳，儘管他們都很認真地依照審計準則規定查核相關的憑證，如有發現不符規定之會計處理，就會依規定調整至正確。不過，一些經過蓄意安排的不法交易，若沒有深入地從經營及邏輯思考層面做合理性分析，極可能會成為「假帳真查」，卻查不出所以然的情形。

薛明玲在覆核財務報表時，除了合理性分析，往往還會著重該公司「非財報數字」的資訊，例如公司或其負責人是否有不尋常的媒體報導新聞等。他說，做好查核風險管理是會計師最重要的課題，除了分析公司財務資訊來判斷公司的風險，更要即時掌握公司的動態資訊，並做好風險管控才是上策。

因此，每天早上七點，薛明玲到事務所的第一件事情，就是閱讀報紙及電腦上的訊息，並特別留意與客戶相關的報導。尤其當有涉及法律的事件或重要的人事變動，他就會即時深入分析此一事項對客戶營運及財報的影響，並在第一時間與客戶聯繫表達關心，詢問有無需要提供諮詢及協助之處。

隨時掌握客戶的動態資訊之外，薛明玲在擔任資誠所長時，也建立了一套「客戶風險管理訊息」系統。

他要求資誠的風險管理部門，在每週一中午前，要彙整資誠所查核客戶上週發生的重大訊息，包括重要的人事異動、市場訊息（例如因股價不合理漲跌，而被主管機關列入注意股票或處置股票），還有台灣證券交易所公開資訊觀測站的「財務重點專區」所列示指標訊息的客戶（例如被變更交易方法或停止買賣、財務警訊）等。然後請資誠的會計師，對於出現在風險管理訊息上的客戶，要一一親自處理並表達關心──此舉不僅能掌控風險，也能即時協助客戶解決燃眉之急。

由於資誠採取了這一套有系統的風險訊息機制，有效地對潛在風險產生預警，並進一步提早因應，在薛明玲擔任所長期間，各界對於資誠的查核簽證的品質及專業，給予非常高的評價。

曾有一家小型上市公司連續虧損三年，淨值低於十元，但因為有第三方介入投資，股價還高達三十多元，薛明玲因而成立特別小組來協助該簽證的會計師。他特別提醒：「會計師要為自己簽名的財報負責，所以務必要謹慎，以免踩到地雷。」

這樣做，假交易現形！

陞技案 → 營收、售貨天數不合常理

二○○四年爆發掏空案的陞技公司（現更名為欣煜科技公司），也是從財報查核看不出問題，數字卻不符合經營常規的例子。

當時，陞技公司作假帳的傳聞在證券市場中甚囂塵上，二○○四年台灣證券交易所罕見地主動向陞技提出業務、財務八大疑點。由於陞技無法針對這些問題提出完整的合理解釋，證交所於是採取果斷措施，變更陞技的交易方式為預收款券（全額交割），同時停止融資券交易，檢調單位也展開調查。

早在證交所採取行動之前，陞技公司在二○○三年的財務資訊中，其實已經顯露了不尋常的警訊。

陞技於二○○二年不但營收衰退，EPS也虧損二‧七三元，才歷經短短一年，二○○三年的財務資訊顯示，營收不僅倍增（從六十四億元到一百一十六億元），EPS也大躍進到二‧○七元。放眼那時的景氣及同業表現都普遍蕭條，陞技憑什麼可以異軍突起且一枝獨秀？這個異常的佳績，值得合理懷疑。

陞技是主機板生產廠商，同業的平均售貨天數大約四十～五十天，審視陞技一九九九～二○○三年五年的財報，前三年的銷售天數都是四十多天，在正常範圍，但是從二○○二年起開始降為廿九‧五八天，二○○三年更縮短到三‧一五天的不可思議程度。作假交易看來天衣無縫，但數字已露出徵兆。

另一方面，二○○三年底陞技的長期投資高達七十六億元，遠大於股本五十七億元，此一數字更較五年前（一九九九年）增加近十三倍，膨脹的速度十分驚人。這些都是公司不務本業，企圖透過轉投資掩飾因假銷貨所產生不實的應收帳款。

薛明玲說：「對照財報營收、售貨天數的不尋常數字，只要用邏輯判斷，就知道經營已經出現問題。」他判斷，陞技是因為發行可轉換公司債，為了使可轉債能夠順利轉換，才鋌而走險做假交易來虛飾財務報表。

這樣做，詐欺好破解！

仕欽案 → 應收帳款收現天數過長、平均售貨天數遽降

生產電腦機殼組件的仕欽科技公司，則是為了向銀行取得融資，而虛增了幾十億元的營業額來美化二○○五～二○○七年的財務報表，誘使眾多投資人因為相信其不實財報，而買進股票或無擔保轉換公司債，最後導致投資血本無歸。

薛明玲指出，從傳統的會計報表分析來看，仕欽公司二○○五～二○○七年的流動比率和速動比率逐年提高，似乎顯示公司的財務結構及償債能力，一年比一年好。但到了二○○八年六月，仕欽卻出人意表地宣布跳票！與財報顯示的財務結構愈來愈好，完全背道而馳。「可見財務報表的比率分析，可能隱藏著盲點與陷阱，因而騙倒了一大票投資人。」

撇開虛增營收而美化的財報，薛明玲從邏輯和實務分析，仕欽應收帳款的天數，三年間從一百三十五天增加到兩百○五天，是同業六十至九十天的好幾倍。換句話說，產品銷售之後，竟然要長達七個月才能收回貨款。這對一個負債比例高達六成的公司，其財務負擔可想而知。

試問，仕欽的供應商願意供料後七個月才收到貨款嗎？此一過長的應收帳款收現天數，除了顯示銷貨可能存有問題外，也造成公司營運資金的缺口。此外，仕欽的平均售貨天數，三年內也從八‧一二天劇降到三‧三九天，明顯不符常理。

薛明玲補充，從仕欽公司依法對外公布的重大訊息，也有蛛絲馬跡可循，例如從二○○八年一月起陸續有澄清媒體報導、獨立監察人辭職、公告澄清市場傳言等重大訊息……，不難依此解讀出仕欽發生跳票倒閉，其實是冰凍三久、非一日之寒。

這樣做，看穿任何人！

培養宏觀思維，避免顧此失彼

有人說，會計師是確保公司財報真實性的最後一道防線，但問題是，爆發財報醜聞的禍首卻常出於人性的貪婪，尤其，貪婪並非一般人可以預先料想得到。

究竟，要如何判斷哪些公司比較容易發生財報舞弊？薛明玲說，首先應觀察財報是否反映了行業特性及產業景氣，如果一家企業財報顯示的營運表現與行業景氣背道而行，就要特別列入觀察名單。

其他要注意的，例如企業的負債比率過高，就得注意是否發生周轉不靈；或是非本業的長期投資或海外控股公司太過繁雜，就容易產生舞弊；以及關係人交易不合乎常理；或企業熱中於非本業的財務金融操作等……這些都是企業舞弊的徵兆。

經驗豐富的薛明玲歸納了幾種較常見的財報舞弊模式，其一是最為常見的虛增營收，企業蓄意安排和特定人進行假交易，或是塞貨給關係人、經銷商，然後再以應收帳款向銀行融資，使銀行出現用途受到限制的虛假存款。

其二是關係人掏空公司資產，挪用公司的資金、銀行存款；或以不合理的高價出售資產（未上市股票、非營業用不動產）給公司，藉此套利；或者挪用已經收現的貨款或不合理的預付款項給關係人；以及由公司以擔保或借款給關係人的公司…等等舞弊手法。

其三是透過成立海外紙上公司，做為虛增營收或掏空資產的中介，或是隱藏過時存貨及無法回收的帳款；有時由台灣的母公司提供背書擔保，由海外公司向銀行融資供特定人使用。

其四是過去常見的模式，由公司發行可轉換公司債（尤其是海外）供特定人士套利，再以不正當的手法拉抬股價，讓公司債持有人在轉換成普通股後，一方面可以賣出股票或還券賺取價差套利，另方面由於可轉換公司債能夠轉換成股本，公司也藉此來降低負債比率、美化財報。這種套利手法，在主管機關嚴加管理之下，目前已不復見。

其五是企業的關係人向特定人（尤其是海外）購買設備或無形資產（商標權、專利權、營業權等），虛增價款以中飽私囊；或以公司資產做為關係人的舉債擔保；透過國外基金公司的特定基金，對公司進行不正當的投資或股價護盤。

薛明玲認為，了解企業或關係人較常見的五鬼搬運手法後，最重要的就是回歸財報的基本面，因為財報的各項數字，就像是人的五腑六臟相互連動一樣，往往在不經意間透露了公司的經營體質是否健全。

例如，病人可能因為胃痛不舒服而就醫，經過醫生手術後雖然排除胃部問題，但是病人卻可能因為心臟病而猝逝。因此，醫生要具備考量整個身體狀況的宏觀思維，才能確切診斷病情，而非頭痛醫頭、腳痛醫腳。

更甚者，即使企業在會計師查帳時都能提供該有的單據憑證，但是會計師應該和宏觀的醫生一樣，了解財報舞弊的可能模式，特別留心財報的數字是否合乎邏輯？以及是否合乎該行業的經營常理？

「判斷一家企業的體質，首先就要看現金流量表，」因為「現金」就是企業生存的命脈；「其次是檢查資產負債表是否虛胖，」例如一百公斤的人如果有廿六吋的腰，就是不合常理，不是一百公斤錯了，就是廿六腰有問題；「最後才是檢視企業賺錢與否的損益表。」

這樣做，好企業出列！

公司走向衰敗的五個指標

除了財報數字，觀察企業經營是否步上軌道，還有其他的「非數字指標」可供參考。

薛明玲說，企業裡的廁所乾不乾淨，是指標之一。他在拜訪企業時，常會藉故到廁所一探，因為企業主管每天都要用廁所，如果不乾淨，顯示主管對該做好的事不敢要求。所謂「見微知著」，因為主管對廁所不乾淨仍能睜一隻眼、閉一隻眼，得過且過的無所謂態度，反映在企業的應收帳款、存貨管理也不可能做好。

企業負責人時間管理不好、常遲到，是指標之二。老闆的行程緊湊，更需要精確掌握時間，但如果遲到已成為常態，可見其時間管理很差。經營者如果連時間管理都有問題，更別說管理好企業的長期投資。

企業負責人過度熱中非本業事務，是指標之三。很多老闆原來把本業經營得有聲有色，但如果開始轉移興趣到政治或其他與經營無關的領域，因為會消耗很多時間和精力，使其無法專心經營本業，導致業務每況愈下。例如，有些人轉而投入宗教事務，撥出很多時間用於修行、宣教。薛明玲解釋，宗教行善都是好事，但前提是要先將事業經營好。

之前也有企業負責人在事業有成後，開始分心從事政治、宗教、娛樂等事務，時間、精神、資源都不再只集中於經營事業，結果公司發展自此開始走下坡，有些甚至還因此賠上事業版圖，值得經營者省思。

企業負責人愛好奢侈品或沉迷金融操作，是指標之四。這種企業的非本業轉投資通常族繁不及備載，因為負責人賭性堅強、喜歡非避險性質的金融操作，貪戀奢侈品，其投機、奢華的態度，已為公司經營埋下爆炸引信。

企業負責人在任內出版自傳，是指標之五。出版自傳回顧自己的事業奮鬥史，不僅花時間回頭顧盼，也會因自滿而停止向前邁步成長。

企業負責人是掌握企業興衰的靈魂，投資一家企業，也意味著對經營者投下信任票，但是盡信書，不如無書，「在財報數據、經營常規、邏輯判斷的相互輔助下，企業經營者將更能找到永續經營的門道！」他說。



































【摘文5】

贏家的領導風範

「我要經營一個受人信任與尊重的會計師事務所？還是一個追求短期業務增加的會計師事務所？」二○○六年薛明玲接任所長時，就反覆思考要如何才能傳承資誠的專業與公眾信任。

若想經營一個受人信任與尊重的會計師事務所，那麼，評估合夥人績效的KPI（Key Performance Index，績效評估），「人才」和「品質」所占的比重，合計至少要占六十%，業績最多只能占四十%；反之，若想經營一個業務成長最大的會計師事務所，那麼，業績則要占七十%以上！

經過一番思考，薛明玲將資誠的合夥人績效評估，由原先的業績占五十%，逐年降至四十%，並提高人才與品質的成數至六十%。一消一長間，充分反映一位領導人的內在思維及反映在外的「領導風格」。

領導人，無疑是主導企業興衰、成敗的靈魂。他們常因背景、歷練迥異，而展現不同的領導風格。

前美國奇異總裁 傑克‧威爾許

→ 成立學習型組織、培養優秀人才

前美國奇異總裁傑克‧威爾許的領導風格，就是頂著「中子彈傑克」的外號，針對像航空母艦般龐大的奇異，進行全面性的組織改造。在他大幅縮減經營不善的事業部門下，其中，尤以大刀一揮就砍掉近二十萬名員工（裁員率高達四十%），最受人爭議，因而被媒體稱為「凶悍的老板」。

不過，威爾許也同時致力於績效的提升、把公司轉變為學習型組織──在企業內成立管理學院，培養出一個又一個的領導人才，繼續傳唱奇異的成長傳奇。當威爾許二十年後退休時，風光地繳出營業額增逾五倍、獲利增逾八倍的亮眼成績單。勇於投資「人」的領導風格，讓他被譽為二十世紀最偉大的企業經理人之一。

薛明玲對威爾許建立的學習型組織十分肯定，但卻不認同裁員的策略。他認為，組織面臨困境時，首先要承擔責任的是主管，而基層同仁是最需要被照顧的一群人。因此，薛明玲擔任所長任內，儘管歷經二○○八年底的金融海嘯，依然堅持不裁員、不減薪及不放無薪假。

反觀，對於攸關資誠長久經營的重要事務，薛明玲就非常勇於改變。「即使必須孤單地前進，負責任的領導人還是必須Do the right thing right（把對的事情做對）。」他堅定地說。

如同他為了減輕資誠未來的財務負擔，說服合夥人結算合夥人退休金，雖然合夥人退休金是國內四大會計師事務所行之多年的制度，他依舊堅持「為了組織的永久存續，要有勇氣做對的事！」

南山人壽擔任副董事長 杜英宗

→ 一切都從「心」開始

另一個擁有展現大刀闊斧領導風格的人，是前花旗環球投資顧問公司董事長杜英宗。他在二○一一年轉戰南山人壽擔任副董事長。

二○一一年，潤泰集團以六百廿八億元併購南山人壽，杜英宗正是這個國內金融史上金額最大併購案的促成者。他後來更接受了新投資者的邀請，一肩擔起南山人壽重返榮耀的重責大任。

南山人壽原隸屬於外商，是全球組織中的一個分支機構，台灣的主管並沒有決策權，自從二○○八年底金融海嘯後，南山一直在併購的傳言中風雨飄搖，員工士氣可說跌落谷底。杜英宗當時接手的，事實上就是外界眼中的燙手山芋。

要做，就做最好的。杜英宗展開組織扁平化行動，重新把組織分成七大功能部門，部門主管直接向他報告，有效縮短決策流程。杜英宗相信南山原有同仁的能力，因此沒有帶進自己的任何經營班底，即便是新的部門主管也出自他人引薦。

此外，他在公司成立「南山管理學堂」，課程期間親自參與講評分享，帶領南山人壽成為學習型企業，同時孕育公司的新世代管理人才。

壽險市場講求市占率，但是杜英宗卻希望南山同仁換個腦袋，要求大家從傳統的「Market Share No. 1」，改成能讓人感動的「Mind Share No. 1」，也就是說，將「心占率」取代「市占率」。也因為抓住了客戶的「心」需求，而使南山人壽的業績更為蒸蒸日上。

對於客戶最在乎的理賠效率，杜英宗更是訂下「二十分鐘快速理賠」的高效率標準，徹底顛覆業界數天到數星期的理賠刻板印象，他甚至要求主管要親自打電話問候保戶（thank you call），不是醉翁之意不在酒的「賣保險」，而是單純、真誠的「關懷服務」。

由於杜英宗注入的新領導風格，南山人壽在新的經營團隊加入的次年（二○一二年），不但營收成長六成，稅前純益更比前一年大幅成長將近六倍；南山人壽的保費收入市占率，從遠遠的十名外，連追帶趕地迅速衝上前三名。

同時間，由金融消費評議中心公布的申訴案件統計中，南山的申訴率僅萬分之二○‧○七，是大型保險公司中最低。杜英宗證明了他不只是「併購之父」，他也能把像南山人壽這樣的企業，經營得有聲有色。

薛明玲是會計師界中知名的企業併購專家，早在十幾年前就應邀在清華大學、台灣大學及台灣科技大學等校研究所講授企業併購實務課程。但是當「併購專家」碰到「併購教父」，會激盪出什麼樣的火花？

二○一二年杜英宗應台灣大學之邀，在管理學院講授企業併購課程，大受歡迎。新學期的第一天，薛明玲自動到教室旁聽，杜英宗非常驚訝問他來幹什麼？薛明玲說「來學習」。即使是已經相當熟悉的企業併購議題，薛明玲還是虛心地想從其他前輩身上學到更多。

對杜英宗投入時間和精力成立「南山管理學堂」，薛明玲讚賞有加，因為他也非常認同「人才是卓越組織的靈魂」，這與自己在資誠不斷強調的學習型組織理念，完全不謀而合。

薛明玲補充，領導人做任何事情都要充分準備、虛懷若谷，有時還必須適度隱藏「聰明」，好讓自己有深度思考的空間，及掌握議題的發球權。

舉例來說，擔任資誠所長期間，每逢有國外訪客來台與他開會討論，即使擁有美國碩士學位，他還是堅持在台灣開會應該儘可能用中文，並請台灣同事居中翻譯。此外，他一定在開會前將所有可能討論的議題內容，及希望達成的會議結論，先與精通英文的同事討論，並預先做成英文備忘錄。

會議結束後，當天就將英文的會議紀錄用電子郵件寄給對方，當與會者還在返回辦公室或飯店的途中馬不停蹄時，會議紀錄已送抵電子信箱裡等著他們。薛明玲快速產出英文會議紀錄，往往讓國外的與會者大吃一驚，也留下專業、高效率的極佳印象。

管理暢銷書《基業長青》巧喻，高瞻遠矚的領導人，要像一個「造鐘者」而非「報時者」，意即領導人必須要有開創性的格局，以建立永續經營的制度，使得組織能夠在健全的機制下發展，而不必依靠「某個領導人」、「某種產品」或「某個機會」等偶然，不切實際地隨波逐流。

玉山銀行創辦人 黃永仁

→ 把顧客的價值跟服務擺第一

就建立永續經營機制的觀點來看，非財團背景的玉山銀行，能在競爭激烈的金融圈裡異軍突起，薛明玲將其歸功於創辦人黃永仁所建立的領導機制。

玉山銀行以日式管理風格著稱，藉由提供客戶到位的服務，躋身銀行經營的前段班。薛明玲有時一早經過玉山銀行，就會看到一群行員做早操、打掃，上班時則見行員們各個親切地招呼客戶、禮貌周到。

由於沒有財團背景，黃永仁把銀行當成一個志業在經營。他從創行就與眾不同，決定要辦一個「銀行家的銀行」，因為他堅信台灣應該有不一樣的銀行，不必都長得一模一樣。

玉山銀行成立第一年，首創大廳接待員，戴著白手套在門口鞠躬迎賓，像日系百貨公司般的服務，讓客戶備受尊重。當時同業認為這種「噱頭」無法持久，但是不久後，很多銀行卻紛紛跟進。

黃永仁擔任玉山銀行董事長時，如果有同仁接電話只喊一聲「喂～」，而非使用「玉山，您好」的語氣回應，上從經理、襄理到同仁，免不了要接受他的「一番指導」。可以說，他對服務流程的要求是出了名的嚴格，不但親自出席基層同仁的教育訓練，還會打電話到客服中心，隨機指導專員的應對禮儀，完美建立起同仁對客戶服務周到的企業文化。

當標準服務流程已經變成大家的習慣後，這個特色就化身為核心堅實的雪球，而且會愈滾愈大，把來自不同地方、不同生活經驗的一群人，都融入認同內部文化的雪球中。

玉山銀行每年招募新人考試，黃永仁總會帶領所有主管在考場外鞠躬歡迎考生，示範玉山銀行到位的服務。黃永仁曾說：「我的成就來自於員工比我更棒，我們現在第三代管理階層已經就位，他們比第二代和第一代更優秀！」

對於企業社會責任，黃永仁非常重視，也做得與眾不同。例如，玉山推出亞洲首張公益的頂級信用卡，消費者只要持卡消費，玉山就相對捐款為偏鄉小學設立圖書館，如今已經完成約七十座。

現在黃永仁已逐漸淡出第一線，交棒給專業經理人組成的接班團隊，然而玉山銀行的服務競爭力和經營績效，仍然穩定躋身銀行界的前段班。

薛明玲始終相信，評斷一個企業領導人的成功，不僅在於他任內的輝煌表現，更在他交棒的五年後，該企業是否更為卓越！薛明玲在卸任資誠所長後，比誰都希望他的繼任者，能夠像能玉山銀行的經營者一樣，青出於藍、更勝於藍。

台達電創辦人 鄭崇華

→ 長期有計畫地培育第二代

領導者的任命是在一夕之間，但是領導者的養成，卻是條漫漫長路。卓越的企業領導者，往往並不是那些學歷優、家世好的天之驕子。相反地，經歷艱辛考驗及淬鍊的人，更能成為優秀領導者。

過去，台灣企業界對於接班，常有「傳賢不傳子」的說法，但薛明玲並不完全認同。他解釋，企業接班人最重要的是「賢」與「意願」，他認為家族企業的接班，不宜將有能力的第二代排除在外，重要的是「如何長期有計畫地培育第二代」。

標竿企業台達電子公司的執行長鄭平，是創辦人鄭崇華的長子，以世俗的眼光，他理應是備受照顧的第二代，但事實上他卻是一步一腳印，從生產線領班、廠長歷練了二十多年，因為能力及績效受到公司內外的肯定，才到達這樣的位置。

看到鄭崇華把所有時間都投注在經營公司，而犧牲與家人相處時間，鄭平在屏東農專畢業後，堅決不進台達電，而是跑到泰國去養蝦。後來雖然到美國唸書及隨後決定進入台達電，卻是到中國大陸從生產線的基層領班做起。

由於不是技術出身，所以他自願從沒有人想處理的「雜務」開始。他和一般員工一樣睡在宿舍裡、在員工餐廳裡吃飯。從基層開始低調耕耘，台達電的元老曾說：「什麼富二代？看他樸實、腳踏實地的樣子，不如說是更像農家子弟！」

鄭崇華決策果斷、專於創新、研發新技術，而鄭平則習慣耐心溝通、擅長分析與重視細節。他一份一份地收集員工的資料，陸續建立人事、薪資系統。他以「會磨人」著稱，或許速度稍慢，但總要達到目的。

熟悉廠務後，鄭平開始改革廣東東莞和江蘇吳江廠的生產效率，他禮聘日本顧問找出問題重新設計生產線，並鼓勵員工提升效率。那時，他每個月幾乎有一半的時間睡在工廠監督生產動線。兩年內，東莞廠不但產值提升了三十七％；員工的平均工資也增逾一倍。

鄭平帶領工廠創造高執行力與績效，同時他的身段更加柔軟。在台達電練兵磨練多年，鄭平為自己贏得很高的評價與敬重，也為台灣的企業接班創立了新的模式。

中研院院長 翁啟惠

→ 依興趣選擇道路、把失敗當成最好的考驗

提到人才培育，許多企業在徵人時喜歡網羅名校的高材生，彷彿這些人就是企業競爭力的表徵。

奇異的威爾許既非出身名門，也不是從知名大學畢業，他還曾暗自慶幸自己唸的大學並非名校──安默斯特麻州大學（University of Massachusetts , Amherst），才不致為了要爭取排名，把所有時間拿來讀書，而是可以盡情探索興趣及涉獵多個專業領域。。

薛明玲觀察，有少部分名校畢業生，特別是人生一帆風順者，或許是因為較少受到挫折，有時難免高傲、不夠謙虛而彎不下腰，無法體恤基層同仁的辛苦。但幾乎所有卓越的領導人，都是經歷一番淬鍊才有今天的成就。台灣最高學術研究機構──中央研究院的院長翁啟惠就是一例。

翁啟惠在二○○二年當選美國國家科學院院士，不僅是醣分子研究領域的國際權威，二○○六年起更擔任我國的中研院院長，成為國內最重要的研究機構龍頭。

但是這麼有成就的他，求學過程並不算很順遂，研究路上也常遇到瓶頸。或者說，失敗，就像是他的家常便飯。

他在接受媒體訪問時曾表示，醣分子研究是條未知路，「要認識的是一個未知的世界，怎麼可能會很快成功？」所以當他在研究卡住時並不洩氣，態度依舊保持「試、繼續試，和一試再試」的從容。

說翁啟惠是學術研究領域的泰斗，可說是當之無愧，但是他朝向研究院路（中研院院址）的歷程，卻是歷盡艱辛。

台大學農化系畢業後，他曾在台大化學系王光燦教授的實驗室，一待就是八年。這段期間，有些同學早已學成歸國，諷刺的是，他碩士論文的口試委員之一，竟然就是他的同學！

受到這件事的刺激，他決定負笈美國攻讀博士。一直到麻省理工學院後，指導教授才激起他的研究熱情，開啟他遲來、卻成就非凡的研究之路。

薛明玲認為，翁啟惠因為堅持他有興趣的事，才能「天天失敗，也天天都不怕失敗」，把失敗當成最好的考驗而甘之如飴。但不可否認的是，之前諸多挫折的洗禮，不斷激發他的潛能，也才有後來居上的卓越表現。

鬼才會計師 林敏弘

→ 逆向思考扭轉貧困命運

在台灣的會計師界，有一位人稱「鬼才會計師」的林敏弘，則是從一個代父背債的高職生，靠著渴望成功的強烈動機，加上「喜歡跟人不一樣」的逆向思考，最後成為會計師界的法律及稅務權威之一，並且還曾擔任台灣省會計師公會及中華民國會計師公會全國聯合會的理事長。

林敏弘出身貧寒農家，高中時父親病逝，家中背負債務。後來他決定出售父親遺留的一點土地來度過難關。他也向買主承諾：「以後一定會努力把地再買回來！」

因為實在太窮，就讀台中高商時，他常常三餐不濟，中午沒錢吃飯時只能到學校附近的舊書攤K書，好忘掉腹中的飢餓感覺。好學的結果，讓他很早就通過書記官普考。此後，林敏弘一邊工作一邊唸大學，但就任公職的薪水畢竟有限，就算他當時已經是審計部最年輕的科長，距離他買回父親遺留土地的目標（當時相當兩棟透天庴的價值），也還是可望不可及。

為了實現買回土地的諾言，激發他強烈的成功動力，他毅然決然離開朝九晚五的公職生涯，苦讀考上會計師。成為會計師後，他決定捨棄為中小企業記帳的傳統業務，專注在遺產及贈與稅領域，好去「賺有錢人的錢」（之後承辦過許多台灣知名家族的遺產稅）。

他不只為有錢人處理遺產、贈與之稅務，還善用這些知識為自己累積財富。後來，他不但以雙倍價格買回之前在他手上賣掉的土地，經濟不景氣時，也以「你丟我撿」的逆向思考投資，時至今日，成為媒體爭相採訪的理財專家。

和林敏弘同為會計師，且同樣都在年少時歷經貧困與艱辛的薛明玲，對林敏弘的奮鬥過程特別感同身受。

所謂「千金難買少年貧」，少年時期家道中落的薛明玲，一直把挫折視為是磨練自己的最好養分。因為曾經有過那段艱辛經歷，如今他不管走到哪裡，即使是窮鄉僻壤也都能適應；而且對待任何人，完全沒有高低的分別心，反而對社會上基層的人，更加體諒與感謝。

薛明玲深深慶幸，這段崢嶸的年少歲月，是人生最寶貴的資產，因為「挫折和逆境的淬鍊，的確能夠讓人與眾不同。」如今，他驀然回首來時路發現，在打拚的過程中，生命也更加地精彩與豐厚。

【摘文1】

耐挫力：在逆境找出堅強的理由

「國票（國際票券金融公司）出事了！」

突然獲知這個晴天霹靂的消息時，薛明玲正在和同業餐敘。那是一九九五年八月四日，他永遠也忘不了這一天，因為自己正是國票的財務報表簽證會計師！

他倒吸一口氣，直覺反應是：「怎麼可能？」

的確，當時國票是國內三大票券公司之一，也是第一家上市的票券金融公司（一九八六年），不僅體質不錯，由於是金融業，更受到中央銀行及財政部等主管機關嚴謹的管理，如此業界數一數二的公司，怎麼可能在一夕之間爆發問題？



原來，國票板橋分公司年僅廿九歲...

【前言】

平凡的我能做到的，你一定也可以！

日本趨勢大師大前研一，曾將三十五～五十歲稱為「魔力的十五年」。他說這段期間，工作經驗與體力處於最高峰，是「白領上班族的生涯黃金時期」。

若以廿五歲從學校畢業算起，三十五歲正是工作十年的重要分水嶺，這時候遇到的挑戰與壓力也特別多。我認為，排除壓力最好的方法，就是把事情做到沒有後顧之憂，因此，我向來秉持「把每一件經過手邊的事情做到最好」的原則。

我很幸運的在大學畢業後進入資誠這個大家庭，讓平凡的我，受到嚴謹的專業訓練，得以發揮所長，並有機會接觸到卓越的業界前輩及企業經營者，從他們身上學到許多企業經營及人生的智慧。

二○一三年七月，我按照計畫，提前兩年自資誠聯合會計師事務所（PwC Taiwan）所長卸任交棒，告別了三十三年的會計師職涯。回顧職場生涯，周遭的許多的貴人，無時無刻不在教導我和數字一樣重要的處事態度與做事方法，讓我有勇氣與智慧，挺過一次又一次的挑戰及危機，並轉化成一次又一次的契機。

從紙上數字的要求精準，到現實生活的應變處理，這些貴人幫我跳脫死板的會計框架，讓我在社會的洪爐中冶煉、磨練，懂得人生不僅要埋頭認真拉車，也不忘抬頭望路。

現在的年輕人很有創意、熱情，如果再有一些好的人生經驗讓他們參考、學習，就不致失去方向，甚至被埋沒在快速輪動的大環境裡。因此，我樂意分享我的職場經驗，以及接觸過的卓越企業家之奮鬥歷程，希望能給年輕人一些啟發與鼓勵！

人生沒有退休，只有適時主動地轉換角色。不當會計師的過去一年，我作息如常，只是內涵不同。教學相長是我目前的生活重心，包括在大學及EMBA的課程、上市櫃公司董監事的公司治理研習，以及政府單位與非營利組織的政策研討諮詢等。此外，就是接受本書作者賴燕芳小姐的訪談與討論。

在書中，我不斷提到一個觀念：要當一個盡責的成事者，也就是盡心盡力做好經過手邊的每一件事情，隨時向前輩及競爭者謙虛學習。另一方面，由於我們長久處在一個熟悉的工作環境，很容易陷入思考模式的僵化，因此，我提出一個「職場金三角」的概念：經營自己、投資自己、淬鍊自己，這是一套有步驟性的工作學。或許現在的你還不被公司看重，相信只要參考書上的建議，人才就像是裝在麻袋裡的釘子，遲早會顯露出來。

我的大學恩師，也是資誠的創辦人之一陳振銑教授常勉勵我們：「我們都是平凡的人，但要立志做不平凡的事。」本書的出發點，就是把我在職場上的領悟，及觀察卓越經營者的學習心得，與正在人生道路上奮鬥不懈的朋友們分享。平凡的我能做到的，你一定也可以！

在我的人生中，要感恩的人很多，包括我的親人、師長、共同打拚的同仁、肝膽相照的朋友、給我服務機會的客戶，以及以不同方式指導鼓勵過我的人。還要感謝大立文創總編輯王純瑞、副總編輯楊東庭，作者賴燕芳小姐，由於有你們的用心投入，讓本書可以順利誕生。

【前言】

平凡的我能做到的，你一定也可以！

日本趨勢大師大前研一，曾將三十五～五十歲稱為「魔力的十五年」。他說這段期間，工作經驗與體力處於最高峰，是「白領上班族的生涯黃金時期」。

若以廿五歲從學校畢業算起，三十五歲正是工作十年的重要分水嶺，這時候遇到的挑戰與壓力也特別多。我認為，排除壓力最好的方法，就是把事情做到沒有後顧之憂，因此，我向來秉持「把每一件經過手邊的事情做到最好」的原則。

我很幸運的在大學畢業後進入資誠這個大家庭，讓平凡的我，受到嚴謹的專業訓練，得以發揮所長，並有機會接觸到卓越的業界前...

〈推薦序〉打通新生代的任督二脈 杜英宗
〈推薦序〉平衡的人生資產負債表 周行一
〈推薦序〉薛明玲教我的五堂課 何飛鵬
〈前 言〉平凡的我能做到的，你一定也可以！

輯一 投資自己
1. 執行力：把每一件經過手邊的事做到最好
【老薛的關鍵1分鐘】未來，屬於熱情有執行力的人
2. 耐挫力：在逆境之中，找出不放棄的理由
【老薛的關鍵1分鐘】挫折，是人生土壤最好的養分
3. 堅持力：生命隨時會轉彎，只怕準備不夠
【老薛的關鍵1分鐘】奇蹟，總是在最後一刻才發生
4. 人際力：當一個可以「被充分信任」的人
【老薛的關鍵1分鐘】貴人，在真誠的人際關係之中

輯二 經營自己
1. 破解職場潛規則六問
【老薛的關鍵1分鐘】態度，鋪出你的職場順遂路
2. 一生的幸福理財計畫
【老薛的關鍵1分鐘】財富，來自精進、紀律、慈悲
3. 財報數字是決策基礎
【老薛的關鍵1分鐘】經營，是會計的中樞核心
4. 拆穿數字背後的祕密
【老薛的關鍵1分鐘】財報，邏輯比數據更重要

輯三 淬鍊自己
1. 無私的領導哲學
【老薛的關鍵1分鐘】大我無私、勤於指導
2. 運用創新與科技
【老薛的關鍵1分鐘】科技，知識管理的重要關鍵
3. 贏家的領導風範
【老薛的關鍵1分鐘】淬鍊，通往成功的必經之路
4. 獨立思考的能力
【老薛的關鍵1分鐘】洞見，化「變局」為「新局」

〈採訪後記〉職場星期二的課

〈推薦序〉打通新生代的任督二脈 杜英宗
〈推薦序〉平衡的人生資產負債表 周行一
〈推薦序〉薛明玲教我的五堂課 何飛鵬
〈前 言〉平凡的我能做到的，你一定也可以！

輯一 投資自己
1. 執行力：把每一件經過手邊的事做到最好
【老薛的關鍵1分鐘】未來，屬於熱情有執行力的人
2. 耐挫力：在逆境之中，找出不放棄的理由
【老薛的關鍵1分鐘】挫折，是人生土壤最好的養分
3. 堅持力：生命隨時會轉彎，只怕準備不夠
【老薛的關鍵1分鐘】奇蹟，總是在最後一刻才發生
4. 人際力：當一個可以「被充分信任」的人
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