衛斯特曼

推薦序一

　　全球數位科技的浪潮帶來意想不到的變革，行動化、大數據、社群網路、雲端平台等正對個人的消費模式和企業日常營運帶來重大改變。而機器人、物聯網、無人駕駛汽車、以及能在電視機智問答節目中打敗人腦的IBM華生超級電腦，更改變了我們對業務決策結構、勞動成本及人機關係的思維。上一次科技創新帶來的衝擊，那是在工業革命之際，新機器不僅改變了世界、也完全扭轉了東西方的競爭優勢。而當下的“第二次機械時代”，我們念茲在茲的是：政府和民間是否已經準備好新的競爭優勢，來迎接挑戰？

　　過去台灣的競爭優勢主要集中在製造業，但因應科技浪潮，目前企業亟需正視的除了技術，更在於開創新產品或服務、更為貼近顧客、提高員工技能和改變內部業務流程等創新商業模式的工具。在國內企業新的商業模式尚未成熟之前，政府希望提出給予業者關鍵性協助的策略，並運用生產力4.0取代工業4.0的製造業範疇，做為台灣下一階段科技產業發展的主軸。其中如何將製造業的經驗擴展到其他領域的應用，以創造更多的價值，更是未來落實生產力4.0的關鍵。

　　金融研訓院繼前兩年出版頗受好評、並激發政府與金融業者配合開創金融轉型的《Bank 3.0－銀行轉型未來式》與《數位銀行－銀行數位轉型策略指南》後，再次與同一團隊合作翻譯出版《新數位力》一書。這本新書聚焦的產業擴大到製造、服務、金融、出版及精品業等，對上述的問題帶來了深入的觀點和答案。本書收集及訪談過去三年間全球各產業數百家企業的資料，並盤點企業對數位科技應用的策略及成效。難能可貴的是，本書探討蘋果、臉書、亞馬遜等業界巨擘以外、佔整體經濟九成以上的非科技公司應用科技的情形。這些企業鮮少見諸科技新聞，卻撐起了經濟的大半片天；而本書分析的正是他們如何因應近年幾波科技浪潮，並評估哪些做法最有效益。這些成功達成數位化轉型的企業橫跨各行各業，本書稱其為「數位行家」。深究「數位行家」企業能成為真正的數位企業的背景，在於能發展出以善用數位方式工作的「數位力」，並兼具規劃及執行願景所需的「領導力」。

　　本書從數位力和領導力的角度雙向思考，以此設定企業轉型方向，也綜觀數位行家的成功實務，彙整出數位行家的轉型羅盤。轉型羅盤的重要內容包括：設定數位挑戰、校準投資方向、動員組織上下、持續推動變革。它讓企業可以在複雜的轉型之旅中，不只是有概念和方向而已，還可以有執行和治理的方法來掌穩舵頭。

　　在數位科技將改變人類生活和企業未來的時代，沒有企業可以置身事外，因此很高興看到《新數位力》這本書的推出。對於想瞭解趨勢或徘徊於是否要改變的讀者，這本書透過案例研究和統計分析，可以釐清這些讀者的需求。對於已立志要進行數位轉型的讀者，這本書也可以提供執行和治理的方法，實為企業轉型的參考指南。相信透過這本書，可以提攜國內企業數位發展的共識與願景。


推薦序二

　　經過2000年網路泡沫危機後的浴火重生，許多企業逐漸了解：網路科技發展若能契合人性與顧客需求，「數位化」應是提升所有產業競爭力的利器。數位力不再是科技公司的專屬，傳統產業更需要有數位的因應與策略。

　　過去從事商管領域教學與研究多年，並擔任多家包含金融業與一般產業的董監事或顧問，我發現時至今日，「為流行而數位」、「為數位而數位」的迷思還是所在多有，數位轉型的失敗案例恐怕也比比皆是。何以致之？

　　過度強調科技應用與數位化「程度」的企業，或許一時可提振績效表現，但往往後續乏力甚至人離政息。這也是本書所強調的：所謂成功的「數位行家」企業，其卓越超群的最大關鍵，在於不迷信流行與科技的數位化，不執著於虛榮和數字的美化，而是在擁有「新數位力」──在原有的客戶體驗、營運流程、業務模式的數位能力上，加上「領導力」而形成。這其中，科技是輔助工具，而非唯一動力。

　　當社群與共享經濟盛行，要創造數位優勢，不僅要增加客戶體驗的數位接觸點，而且要塑造營運優勢難以複製及科技優化的內部流程。其中不免牽涉到許多協調與創新必然會面對的對立與衝突。因此，唯有透過優秀的領導思維與行動帶領，這種「新數位力」才能創造紮實的數位企業文化，促成企業成功數位轉型。本書提綱挈領指出三大治理機制（委員會、領導角色和共享式數位部門），以及諸多實務案例，是給各行各業高階主管相當務實的參考。此外，書中第三篇更彙整出數位轉型羅盤，授讀者以方圓準繩，循序漸進。本書不但闡述觀念、釐清盲點，更提供實踐體現的方法，讀者再三研讀之餘，必會更有新意和發想。若企業能參考以型塑新數位力的藍圖和規劃，凝聚全員共識，躋身「數位行家」之目標則不遠矣！

　　為了讓閱者有感，書中所列舉的案例，多以國際知名企業為主。然而其揭櫫的原理及方法對中小企業亦頗適用。如書中所言，數位轉型是「許多短跑的總和」，而「不是馬拉松」，大企業或許軟硬體投資可以一步到位，但錯了也很難收拾。中小企業只要有靈活的願景藍圖，抓住市場的脈動，藉由「短跑」成功的累積，更可以有效達成目標。

　　本院曾出版《Bank 3.0》以及《Digital Bank》，引領台灣金融數位轉型的風潮。如今本書更將對象擴大，其中闡述的觀念、作法與案例包羅萬象，可適用於各種產業。謹推薦本書與各位先進共勉，練好新世代數位力，讓台灣產業走出國際，與國際標竿企業一爭雄長！


譯者序

　　自2013年與金融研訓院合作共同推出《Bank 3.0：銀行轉型未來式》及2014年推出《數位銀行》以來，加上國內的金融主管機關正面鼓勵金融業加速邁入數位金融3.0的時代，且於此同時中國大陸互聯網金融的持續蓬勃發展，種種趨勢皆顯示數位科技應用已經成為改變金融業競爭態勢的重要因素。

　　筆者一直相信科技本身是很『中性』，也就是說只要投資相同的成本，就可以獲得與領先競爭者一樣或是更好的科技設備，但是我們也看到許多的案例，擁有豐富資源的大企業，投注比新進競爭者更多的資源，但仍一敗塗地。因此當很多朋友問我說，假如他們的銀行完全依據《Bank 3.0》以及《數位銀行》兩本書的內容依樣畫葫蘆，是否就可以在數位金融3.0的時代存活？答案是否定的。

　　在思考這問題的當下，想到的是20餘年前在替客戶規劃消費金融影像進件系統的經驗，專案團隊運用了當時最新的數位科技，規劃了一個改變消費金融案件處理模式的系統，足以在市場上產生競爭優勢。為了說服客戶採用我們規劃的系統，IBM提供了極優惠的價格，唯一的條件是系統完成後，IBM可以將此系統銷售其他銀行。客戶的決策者對於是否可以將此系統銷售予其他銀行有所疑慮，擔心銀行將所有的業務規劃融入此系統，並承擔系統開發的風險，而競爭者可以在系統穩定後，購買運用同一系統迅速地縮短競爭差距。而支持此一專案的銀行高階主管以「People make the different」說服企業主，此位高階主管的觀點是，系統是否能夠發揮效用取決於使用系統的人，及使用此系統的組織架構及企業文化。即便是建置相同的系統，若企業的運作方式無法配合，系統的效果也將會大打折扣。

　　同時筆者也常常被問到，這兩本書的內容絕大部分與個人金融相關，不論是行動支付、網路銀行、分行的未來等等議題，似乎都與企業金融業務沒有直接關係，那數位科技對於企業金融會產生何種影響？Bank 3.0作者今年訪台時，曾當面討論過此問題，作者的觀點是不論是個人金融或是企業金融，應用數位科技都是要去除造成企業與客戶或是企業內部流程中的障礙 (Friction)。銀行除了要隨時關注消費者行為模式的改變，據以調整與客戶的溝通方式以及產品設計外，也需要尋找可以運用數位科技強化內部作業的機會。

　　因此筆者認為若應用數位科技所帶來的是傳遞服務方式的改變，如將客戶至櫃檯提款的行為改變成為在自動櫃員機上提領現金，或是使用行動 (手機) 銀行及網路銀行查訊交易紀錄，取代傳統補登存摺查詢資訊。這類的應用都能讓銀行增加效率以及節省成本，但是這都是『術』的應用，雖然能夠獲得競爭優勢，但是持續的時間不會太長。真正能夠建立更長久的競爭優勢則是轉換業務模式以取得領先，但是業務模式的轉換並不只是數位科技的應用，更需要許多因素的配合，如企業文化，人才技能，組織結構等等，因此企業要建立業務模式，更多的是『道』的應用。因此當筆者閱讀這本由衛斯特曼 (George Westerman)，波奈特 (Didier Bonnet) 及麥克費 (Andrew McAfee) 合著的《Leading Digital－Turning Technology into business transformation》(新數位力：解密數位時代脫穎而出的關鍵) 時，在心裡就認為此正是需要推薦給所有準備或正進行數位轉型的企業們，因為這正是一本探討數位科技『道』該如何應用的論著。

　　這本書並不是專門為金融業所寫的書，而三位作者整理了書中稱之為數位贏家 (Digital Master)，也就是已經成功完成數位轉型的企業案例。其中包括博弈企業，礦業公司，時尚企業，金融集團，資訊提供公司 (Yellow Page)，酒商，航空公司等等。作者歸納出數位贏家均具備兩項能力，數位能力及領導力。

　　全書分為三篇，第一篇探討數位能力，討論建立數位能力應具備的策略，要如何強化客戶體驗，如何優化營運流程以及如何建立新的業務模式取得領先的競爭優勢。第二篇探討領導力，高階主管如何帶領企業進行數位轉型對於變革是否能夠成功至關重要。本篇探討領導人如何擘畫數位願景，激勵員工參與轉型，運用數位治理的機制確保執行方向不至偏移，更重要的是業務單位與資訊單位如何建立緊密關係共同完成數位轉型。第三篇則是數位轉型攻略，將前兩篇的觀點加以濃縮並提出具體執行原則並檢附自我評估表，評估在特定能力上企業是否具備。探討如何開始數位轉型，描繪願景，設定合理的起跑點。如何管理數位轉型中的各種投資。如何動員組織參與轉型，最終如何維持變革成果完成數位轉型。

　　筆者相信所謂『創新』是來自於運用現有的科技，加上巧思重新組合出新的業務模式。因此雖然本書中的企業案例來自不同的產業，但是還是希望讀者們可以用開放的態度，嘗試了解案例中數位決策的要件，激盪出可運用於自身產業的『點子』。

　　最後，仍然要感謝金融研訓院傳播出版中心以及共同合作的翻譯團隊，施祖琪小姐及蕭俊傑先生大家一起努力促成這本書《Leading Digital》中文版能夠繼《Bank 3.0》及《數位銀行》而出版。