設計思考就是這麼回事!

名人推薦：各界精英一致推薦

「馬丁提出的設計思考，讓原本對立的分析思考和講求直覺的創意思考有了動態的平衡，我太喜歡這本書了。」

－湯森路透執行長葛洛瑟（Tom Glocer）

「想知道怎麼善用直覺，同時做好分析思考和創意思考？從麥當勞到太陽劇團，書中有許多精采案例，教你如何用設計思考去探索、創新和發明。」

－IDEO公司創辦人摩格里吉（Bill Moggridge）

「在商業設計和設計思考主題書籍中，有史以來最基本和全面的著作之一。」

－美國商業設計協會（Business Design Association）

「對熱門管理趨勢進行富有洞察力的分析，...

第5章

設計思考型的組織如何兼顧可靠性和有效性

一九九三年初，我在密西根州荷蘭市麥克塔瓦湖（Lake Macatawa）北岸的金盞花旅館度過了許多愉快的夜晚。麥克塔瓦湖其實不是湖，而是個窄口的大水灣，位於密西根湖東岸，距離激流市（Grand Rapids）大約四十五分鐘車程。旅館就座落在一個伸 進湖裡的小型半島上，往一條漫長、蜿蜒的僻靜道路岔出去的素樸小路走到底，就可以看到。裡面的房間都很小，風格簡樸，沒有電視機或其他現代家電用品。在能夠遠眺湖面的飯廳裡享用晚餐，是相當美好的經驗，但是旅館人員告訴我，用餐時不能要求配上一杯酒，因為這裡禁止喝酒。

這個地方給人一種高貴、典雅的感覺，和它一九一三年的草原學派建築淵源很相稱，但是其中的某樣東西感覺上很現代化，那就是家具。每一件家具都是造型優美，相當符合它的擺設位置和功能，不論是房間裡的辦公桌、飯廳的茶几、或是波浪型的木製屏風都一樣，後來我才知道，這些都是珍貴的原版伊姆斯（Eames）屏風。其實我不應該感到訝異。自從一九七八年起，金盞花旅館就屬於總部位於密西根州吉藍市附近的世界一流辦公家具業者赫曼米勒公司（Herman Miller, Inc.）所有，主要是做為公司訓練中心和來訪設計師的下榻處。

吉藍及其附近區域是密西根西部荷蘭改革教會（Dutch Reform）區的中心。荷蘭裔的家具木工在此處定居，因而有了鬱金香節、複製風車，可惜沒有晚餐酒。這些家具木工在這裡建立了一流的家用家具產業，當產業開始移往南部各州，以尋求較低的勞工成本時，密西根西部的公司成功地轉向較高級的辦公室家具市場。這裡從此成為全球辦公室家具產業的發源地，家具巨人世楷家具公司（Steelcase）、赫曼米勒和霍沃斯（Haworth）都在附近。

一九九三年初次拜訪的首要目的，是與赫曼米勒高階領導團隊研商策略。這項工作持續兩年，但卻讓我一輩子留下印象。之前從事策略顧問數十年，從沒見過任何像赫曼米勒這樣的地方。我曾經與許多規模遠大於赫曼米勒的 大型公司合作，例如寶僑、AT&T、北電網路（Nortel）等，也曾和很多小型企業共事，但他們的設計方式都和赫曼米勒不同。

我和赫曼米勒的關係，是以非常特別的方式展開的。雇用我的是資深設計副總裁，他名叫羅伯．哈維（Rob Harvey），不是由資深策略長或執行長雇用，而是由資深設計長雇用，這還是我頭一次遇到。哈維是個真正的設計師，進入到赫曼米勒之前，從事的工作是規劃醫院。有一天，哈維表示要帶我到他自己設計的家作客，他說，從公司總部往北開大約九十分鐘就可以到他家。在開車前往的途中，我對那一點感到奇怪：一般人忍受長時間通勤，是為了在曼哈頓或洛杉磯工作的機會，但他們來到密西根吉藍市，不就是為了節省通勤時間嗎？到了哈維家，我才恍然大悟：如果你想要設計的房子，是座落在聳立於密西根湖東岸的沙丘頂端，情況就不同了。這裡的夕陽景致可以媲美加州海岸的綺麗風光，我們喝乾了幾瓶哈維三十年前在倫敦工作時買回來的一九六一年份波爾多酒。

漸漸跟哈維混熟了之後，我問他為什麼會負責策略工作，他的回答非常實在：「嗯，羅傑，策略就是設計的運用，對吧？」的確是這樣，顧問所做的一切都受到密切監督，例如，哈維或其他赫曼米勒高階主管會想知道，為什麼市場研究採用這個設計，而不是其他設計。我之前合作過的對象，沒有一家像他們一樣想要詳細了解每一步設計背後的理念。赫曼米勒堅持它對策略設計的掌握，至少要跟它對家具設計的了解一樣。

我進入赫曼米勒的時機，正好是一九九四年傳奇性的Aeron椅子推出後不久，所以我有幸從公司內部看到進展至那個史詩事件的準備階段，以及溯因推理和追求有效性推動整個程序的方式。一如赫曼米勒的慣例，Aeron椅專案負責人是兩個外部的設計師，比爾．施圖姆普（Bill Stumpf，於二〇〇六年過世）和唐．查德威克（Don Chadwick）。矛盾的是，這家在全球以家具設計卓越性聞名的公司，在所有主要專案上幾乎都是找外部的工業設計師，施圖姆普和查德威克之前就曾與赫曼米勒合作設計Equa椅，Equa椅在一九八四年推出，它在人體工學方面的突破，讓《時代》（Time）雜誌譽為「近十年設計之最 」（Design of the Decade）。接下來的十年內，市場上每一家公司都推出類似Equa的椅子。

施圖姆普和查德威克這次面臨的挑戰，是重新回到原點，拋開之前對椅子形式和材料的假設，設計一款嶄新的座椅。人們坐著工作時，實際上需要什麼呢？這是詭異的問題，而且是最古老的詭異問題之一。德國建築學派包浩斯（Bauhaus）的傑出設計師德羅（Mies van der Rohe）有句名言：設計摩天大樓幾乎比設計椅子還要簡單。椅子當然必須外觀好看、坐起來舒服，但也要提供人體工學的支撐，讓使用者可以根據需求加以調整。不論從任何方面而言，椅子都要恰到好處。

甚至在畫第一批草圖之前，施圖姆普和查德威克就先拜訪了許多公司，與整天坐在椅子上的員工聊天。他們了解到「坐著」這件事有多複雜、人們在椅子上處理多少種不同工作，以及椅子在人們移動時是否有助於他們行動。施圖姆普和查德威克發現了一些關於不適感的微細訊號：當身體變得僵硬或者椅子溫度太高時，人們就會開始變換姿勢。他們根據本身在材料和工程方面的經驗，針對椅子的重量、形狀和外觀，想出簡約的解決之道。推論出完美椅子的樣貌後，他們創造了令人耳目一新的Aeron椅。

根據君子（Esquire）雜誌的說法，Aeron椅看起來不像椅子，反而像椅子的X光圖 。當時，高階主管都會坐在房間裡最大、最多填充物、襯墊最豪華的椅子上，藉此表明自己的身分地位，而施圖姆普和查德威克卻推出一張沒有填充物或襯墊的座椅。在焦點團體中，使用者說這看起來根本不像椅子。最讓焦點團體感到訝異的，是長得像紗窗的網狀透氣材質，它的名稱叫「薄膜」（Pellicle），是椅背和椅座的主要材質。施圖姆普和查德威克想弄清楚，人們明明坐在最符合人體工學的傳統椅子上，為什麼還是不停變換坐姿。他們的研究指出了問題所在：傳統襯墊式的椅子保留了太多熱能。大家會挪來挪去，是要找到更涼快的位置。「薄膜」可以呼吸，不會吸收體熱，它解決了溫度過高的問題，也帶給Aeron獨特透明的外觀。然而，就像馬爾康．葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在《決斷2秒間》（Blink）一書所述，一開始焦點團體並不喜歡Aeron椅的奇怪外觀，他們抱怨說它實在太醜了。有些人甚至要求要看最終的成品，也就是加了軟墊和填充物的版本 。

當這種反應兩極的顧客意見傳回來時，與赫曼米勒高主管共事是個很特別的經驗。大多數情況下，一般公司的反應不是終止專案，就是大規模重新設計、測試產品，直到顧客反應大幅改善為止。但是赫曼米勒並未如此。市場研究和焦點團體資料並沒有勝過設計師的工作和判斷。設計師進行詳細的工作，研究各個謎題，也就是使用者整天與他們使用的椅子如何互動，他們將那種詳細工作和他們在工業設計上的深厚專業知識結合，以便對一項新設計進行邏輯式的心智躍進：不可能事先證明能夠成功的全新概念。「為Aeron椅創造一個有特色的新外觀，事情關乎審慎設計，」，施圖姆普說。「目前在市場上競爭性的人體工學椅，看起來大同小異。差異化是Aeron設計策略的一大重點 。」

設計師對自己的設計充滿了自信，這一點毫不奇怪。令人驚訝的是，設計主管哈維、座椅部門總裁安迪．麥格雷戈（Andy McGregor）和執行長克姆．坎貝爾（Kerm Campbell）一致同意這種在面臨不同資料時的邏輯式心智躍進。他們大動作在市場上推出Aeron椅，而不是慢慢試探市場的水溫。

從哈維告訴我的故事來看，這個推出產品的決定十分合理。在擔任設計部資深副總裁初期，哈維帶著年長的德普瑞（D.J.De Pree）進行產品評估（德普瑞是赫曼米勒傳奇性的首任執行長，一共在位三十九年，後來把工作交給兒子修〔Hugh〕，自己又做了七年公司董事長。請參見「德普瑞在赫曼米勒」，其中有更多關於德普瑞的介紹）。在評估過程中，德普瑞轉向哈維，問他有沒有蒐集銷售人員對受評估產品設計的意見。德普瑞用串通式的方法問話，就好像暗示哈維，他期望哈維已經得到銷售人員的意見。幸好，具有政治智慧的哈維已經事先問過一些守舊派關於德普瑞的偏好，並且知道德普瑞會用這個問題測試所有新任主管。哈維知道正確的答案應該是：「沒有，當然不會！」德普瑞露出讚賞的笑容。「沒錯，哈維先生。永遠不要詢問銷售人員對設計的看法。他們的工作，就是把產品賣出去 。」

那就是赫曼米勒的文化，從管理階層代代傳承下來，並且在公司的流程中反映出來。銷售部門的責任是提供使用者的意見，並且在設計流程一開始就告知設計師。但是接下來，設計師專事設計，而銷售人員專事銷售，銷售人員不能再對設計表示意見，其他部門的人也一樣。

Aeron椅後來成了辦公家具業史上最成功的椅子，贏得無數設計大獎，也成了紐約現代藝術博物館（Museum of Modern Art）的永久館藏。諷刺的是，這張被使用者說成不像椅子的椅子，後來變成現代座椅的圖像性表徵，每一張新的人體工學座椅都會仿傚它。施圖姆普和查德威克所進行的邏輯跳躍已經獲得確認，如同赫曼米勒的結構、流程和文化獲得確認一樣。

赫曼米勒的德普瑞

「如何結合商業和設計」這個怪問題，數十年來一直讓公司領導人感到困擾。一九六五年，修‧德普瑞（赫曼米勒的德普瑞三巨頭之一，領導公司超過半個世紀）在羅徹斯特理工學院演講時，曾說明德普瑞家族如何處理這個問題，他們的解決之道也使赫曼米勒從小型、式微的家具製造業者，搖身變為美國的設計典範。

設計是商業不可或缺的一部分。設計師的決策，和銷售或生產部門的決定一樣重要，他的責任是了解用戶需求，然後提出自己的解決之道。設計師不需要面對壓力，為了迎合市場而修改自己的設計。銷售和生產單位有責任提供設計相關資訊，協助設計師定義問題。

但是，設計師有權決定怎麼運用這些資訊，決定該做出什麼樣的產品。如果設計師和管理階層喜歡針對特定問題的某個方案，就可以付諸生產。不需要符合所謂的「大眾品味」標準，也不用特別相信用來評估消費大眾的種種方法。設計師不能因為管理階層害怕走亂步伐而受到妨礙。我們對設計師的唯一要求，就是提供有效的解決之道 。

修和他父親D.J.及弟弟馬克思都一樣，認為設計師的角色是找出有效的解決之道。銷售和製造部門的工作，是提供意見、協助設計師定義問題。高階主管的角色，是讓設計師不受公司其他部門的影響：「在我們公司，設計師接受並且仰賴銷售和生產部門的回饋意見，但是設計師只對高階主管負責。」他的哲學沿用羅德在一九三一年受聘為赫曼米勒首任設計師時所帶來的堅定原則：「設計師對其作品的生產，保有絕對的控制權。製造者一點也不能擅自更動設計的技術或外觀」。德普瑞一家知道，他們必須在可靠性導向的環境中維護有效性的主權。只要一有機會，市場研究、銷售和生產都會偏重可靠性。「有效的設計」需要高階主管提供平衡作用。修‧德普瑞透過定義，協助建立了設計的權威：

設計是一種基本活動。它掌握問題，進而由內而外，有組織地發展出解決之道；相反地，「造型」（styling）主要處理獨特的呈現形式，或者某個解答的外在層面。設計活動的基礎，是對特定問題和其解答的內在原則的了解。

德普瑞認為，設計師的思考方式，和銷售或製造人員的思考方式完全不同。但是他暗示，有時候可以嘗試保護和公開表揚設計師。他說：「不管你喜不喜歡，設計師是很重要的，他們是企業成功不可或缺的角色。」這句「不管你喜不喜歡」，透露出德普瑞也和他那些不可或缺但是要求很高的設計師們時有衝突。

德普瑞努力捍衛利於設計的文化，不過這個理念沒有在美國企業版圖中紮根。在一九六五年的演說中，德普瑞提出嚴厲的評價：「美國計劃性報廢的工業計畫，已經創造了一個適合生產廢料的工業園區，以及一個經過訓練接受這種園區的社會。」他預見工業界將充斥著單調乏味、沒有吸引力的產品，這個看法預示了皮克斯（Pixar）電影「瓦力」（Wall-E）中描繪的消費者天啟荒原。

因為德普瑞家族的投入，他們的設計模式在赫曼米勒公司發揮了功效。但是我不確定，這種模式是否也適用於其他公司。今後，設計思考型組織的高階主管不只是將自己定位於設計師和部門經理之間，他們可以協助部門經理成為設計思考者，倡導商業設計的管理原則。

創造設計思考的大本營

在企業界，採納設計思考的組織仍佔少數，規模也相對比較小（但這不包括赫曼米勒，推出Aeron椅時，它的營收已經接近十億美元）。一般而言，公司的規模越大，就越難接受設計思考；股東對可靠性的重視遠超過有效性，很難抵擋來自股東的壓力。銀行家希望看到預算預測以及達成預算的證據，董事會拒絕無法用過去的經驗證明的方案，而在證券分析師的唆使下，股東也要求公司務必達成每季的獲利目標。這些偏好可靠性的誘因無所不在，而追求有效性的報酬似乎遙不可及又充滿不確定性。

但是，難道股東、分析師、董事們真的只想要可靠性嗎？如果希望公司生氣勃勃、持續成長，答案應該是否定的。有活力、持續成長的公司會尋找新發現，以協助自己投入新業務或新市場、或是持續超越競爭對手；它們會不斷自我創新。但這些有效性導向的行動，很難有立即的成效，往往要等到世人看出正面結果，報酬才會顯現。有些有效性導向的方案會成功，但是也有很多會慘遭失敗，令那些固守一致性和可預測性價值的股東感到失望。

由於缺乏可靠性的後果來得太快和太嚴重，再加上固守有效性所帶來的報酬太過遙不可及和充滿風險，因此，公司有充分的理由看重可靠性而非有效性。就短期而言，得到報酬的會是採行和一再改進同一套啟發或演算法的公司，而非尋求在知識漏斗中推動知識的公司。但是長期來說，專注於可靠性的公司會漸漸停滯不前，雖然具備先行進入市場的優勢，但終究會成為新競爭對手的獵物。

一九二八年，道瓊工業指數第一次由三十個固定成分股組成。到了現在，這三十家公司只有三家還是成分股。一九九五年，原始的《財星》一百大公司中，只有十一家公司仍在榜上。實際上，大部分公司都不復存在，或者淪為其他公司的一部分。美國航空業尤其是個赤裸裸的例子。原本既有的航空業者，包括美國航空、達美航空、聯合航空、西北航空和大陸航空，他們忙著互相看齊、微調既有的模式，這個模式讓某家新業者能夠重新構思整個飛行經驗，藉此重新配置產業。它拋棄了原本的軸輻（hub-and-spoke）航線網，改採點對點直飛，爭取飽受飛行所苦的乘客，並且提供低廉的票價、直接訂票、和友善的服務人員，這個後起之秀就是西南航空（Southwest Airlines）。時至今日，每年搭乘西南航空的旅客數，已經遠遠超過其他美國航空公司。在二〇〇九年第一季經濟衰退衝擊之前，西南航空已經連續七十季創造獲利，超過十七年來一直表現優異。至少可以說，其他舊的航空公司並沒有這麼出色。

這種對可靠性的偏重，甚至會影響到你可能以為是「設計思考避難所」的公司研發部門。但是某些企業文化會對主張可靠性的員工提供地位和獎勵，並且不贊成探索謎題，在這種文化中，研發部門會偏向任務中的「發展」，而吝於進行「研究」。寶僑偉大的「聯繫＋發展」（Connect + Develop）方案，就是善用這個天性，以增加公司的設計思考能力。「聯繫＋發展」積極尋求外來的研究計畫，並且把它們送入寶僑精心改造的發展機器，因為寶僑有能力處理遠比自家單獨供應更多的研究計畫。

寶僑一方面擴充追求有效性的能力，一方面繼續投入可靠性以擴大並維持規模。有效性導向的公司（例如設計工作室）通常規模都不大。美國最大的工業設計公司，IDEO、Design Continuum和奇葩設計（Ziba Design），年營收都不超過一億美元，這大約是美國大型工業公司的千分之一。幾乎沒有大型公司有辦法（或試圖）平衡可預測性和穩定性，以產生足夠的新知來刺激成長。如果確實達成這些目標，公司就可以在未來長久生存。當組織的規模漸漸擴大，就必須仔細思考如何強化在本身結構和流程上的設計思考。隨著時間過去，如果不仔細注意組織結構，就算是最適合設計的組織，也會漸漸回到可靠性的老路。

為了創造能平衡有效性和可靠性、穿越知識漏斗的幾個階段，並且在各個階段中精益求精的環境，公司必須用不同的方法思考三個要素：結構、流程和文化規範。

專案導向的結構

基本上，公司是根據永久性職位和持續性的任務來安排工作。「行銷副總裁」一職意味著負責一組持續性任務的永久職務，例如管理年度廣告計畫、設定管理預算、與銷售部門協調，以及每季向執行長報告股票趨勢。這項工作定義完全符合致力於執行啟發和演算法的公司，工作永遠沒有終點。成功的公司律師一生都在學習和運用特定的啟發。應收帳款部門的員工每天都會運用工作流程演算法， 演算法的要素五十年如一日，從未改變，只不過，現在這套演算法是在印度真奈（Chennai）的外包公司執行。

在根據持續、永久任務來組織的企業中，各個角色經過嚴格界定，有清楚的職責以及與那些個人職緊密結合的經濟誘因。在這個架構下，除了高階主管之外，一般員工很難看清楚公司的全貌。對於工作的定義，一般人只知道什麼是「我的責任」，而不清楚什麼是「我們的責任」。大家把焦點放在個人責任上，先不斷調整產出，然後才與別人分享最終完整的成果。資深行銷副總裁會不斷調整年度行銷計畫，直到它無懈可擊為止。只有在這時，他才會向執行長報告，希望計畫得到執行長認可。

這個結構雖然適合特定啟發和演算法的運作，可是無法促成知識漏斗中的有效進展。根據定義，那種活動是一項專案；它是有限定的行動，將某件事從謎題推向啟發，或是從啟發推動演算法。此外，這種專案需要組織架構的配合，並且要有專門團隊和明確的目標。設計思考型的組織，運作方式會比較接近寶僑的全球企業諮詢服務群（GBS），運用動態、專案式的活動系統來處理大型任務，例如與吉列（Gillette）的整合。一旦專案完成，再用符合下一項任務的特別佈局來進行調整。「動態處理工作」（flow to work）是GBS的結構性方法，經過一段時間，GBS員工愈來愈習慣根據專案而非永久結構來安排自己。

設計顧問公司說明了一個替代工作結構的威力。設計師習慣被指派處理具有明確完工日期而且定義明確的專案，也習慣和具有明確目標的專門團隊裡其他的設計師合作。一般設計師的簡歷，包含了過去參與的專案，而不是一連串的階級職稱。這種以專案為主的方式，對設計師的整體心態具有影響。IDEO的凱利解釋得很清楚：「我期待早餐時間到IDEO咖啡廳，也喜歡和設計學院的學生聊天，」他說。「我會問我遇到的第一個人，『你現在忙什麼 ？』」這麼做是因為大家的工作內容是由專案定義的，而不是職稱。

設計師的簡歷很可能比一連串職稱所組織的情況更能夠反映事實。大部分的工作生涯往往由一系列專案組成，每個專案都有不同的高低起伏。許多主管抱怨整天忙著四處滅火，從沒有時間處理真正的工作。但是，也許他們真正的工作就是替專案滅火。

以專案為基礎的工作風格，會更強調協同合作。專案通常是由小組而非個人負責，雖然小組可能有它自己內部（通常是暫時性）的階層，例如隊長、四分衛、前鋒等，各司其職。但是一般預期，解決方案會來自整個團隊，而非四分衛，並且會在協作過程中讓顧客加入。顧客不用在一旁等待理想的結果出現，而是可以接觸一連串的原型，隨著一次次反覆修正，原型會變得越來越正確和簡約。

建築大師法蘭克．蓋瑞（Frank Gehry）以這種「反覆風格」（iterative style）聞名。他提出的第一份設計稿，常因為不夠充分而引發抗議聲浪。設計安大略美術館的時候，蓋瑞的初步設計稿，讓館方最重要的贊助人之一勃然大怒。蓋瑞認為該贊助人的設計構想忽視了他視為自己小孩的藝廊部分，所以他從董事會辭職，發誓再也不要和該機構有任何關係。但是，蓋瑞處在他反覆流程的初期階段，而不是終點。他希望得到意見，以納入他下一次重複進行的設計中（這也不會是最終的版本）；最終的設計還有許多次重複行動尚待進行。

許多雇用設計師的公司主管，可能和那位贊助人心有同感。設計師會先製造原型，希望得到回饋意見，但是管理階層習慣得到最終成品，就像雷富禮在改變寶僑策略流程之前看到的一樣。設計師有不同的工作模式，他們讓顧客加入設計團隊，協助他們按設計的真實情況來看設計──也就是原型。安大略美術館那位失望的贊助人後來發現，他的意見在設計任務上扮演了不可或缺的角色，因此便熱心回應，對每一個的設計版本提出意見，而且對最終的設計顯得非常滿意（就像所有的觀察家一樣）。二〇〇八年完成時，該設計獲得熱烈的評價。

但是，大型組織不能、也不應該將自己完全變成專案導向、反覆製作出原型的設計工作室。平衡的設計思考型組織會挑選最適合特定任務的工作風格，如果任務目標是創造公司定義的產品，例如Aeron椅，那麼固定的標準化程序將不會使工作完成。

經驗法則告訴我們，如果挑戰在於抓住新的契機，解決方案就是以設計團隊的形式執行：反覆運作、建立原型、徵求意見、改進、清理，然後重複這個程序。隨著程序展開，團隊發現問題並且即時解決。另一方面，運作供應鏈、建立預測模型、彙編財務資料，這些功能最好交給有固定任務和固定職位的人員處理，這些人比較擅長於說明「自己的責任」，而非「大家的責任」。

如果那聽起來像是有內在矛盾的組織──一半的運作像會計師事務所，另一半則像設計工作室的合作模式──也許它就是這樣的組織。但是，Google的例子告訴我們，就算是世界級的公司，也能夠在兩極之間取得平衡。執行長艾利克．施密特（Eric Schmidt）說， Google看起來像正常公司（銷售、行銷、業務部）的部分，就像正常公司運作，而定義顧客所見所聞和經驗（軟體撰寫和設計工程）的那部分，感覺上比較像設計工作室，不受公司由上而下的控制 。對施密特這類執行長而言，挑戰是設法平衡：隨心所欲的創新和傳統的營運原則、有效性和可靠性、以及精益求精相對於進展到知識漏斗中的下一個階段。雖然這並不是個容易的主張，但是當偏好可靠性的競爭對手採行並且一再修正其現有的啟發或演算法時，你寧可要處理這個矛盾，也不要讓專注於下一個謎題的某家小型新創公司搶去光采。Yahoo!的員工了解這種感受：擁有自己的搜尋空間，遠比眼睜睜看著Google搶走它有意思多了。

讓創意開花結果的程序

公司的兩大程序──財務規劃和獎勵制度──都嚴重傾向執行既有的啟發或演算法，唯有經過重大調整，才能在可靠性和有效性之間取得平衡。和公司階級一樣，財務規劃以及獎勵制度形成了組織的隱性基礎架構，對於促進或扼阻設計思考有著無形的影響力。

財務規劃

財務規劃、預算編列和預算管理，基本上都是可靠性導向的流程。它們利用歷史資料預測未來，為經理人設定前往的目標，而且配備了高階主管和董事用來評估管理績效的基準參考。績效最佳的人會執行啟發或演算法，以達到預算設定的結果。如果一項作業遭遇阻礙、無法達成預算，經理人就會勒緊褲帶，採取其他措施以重回預算目標。就短期而言，指導原則是持續創造董事會和股票分析師所要求的結果。

問題出在長期的情況。為了維持長期的榮景或長久經營，公司需要源源不斷的見解，在知識漏斗中推進。唯有這樣，公司才能獲得探索新謎題所需要的效率。但是，將謎題轉化為啟發以及將啟發轉化為演算法的工作，很難有完整的財務或預算規劃。過往的歷史不太有用。解決特定謎題是一項獨特的活動，就像皮爾士說過的，這項活動需要「邏輯式的心智躍進」。同樣的道理也適用於將啟發推進為演算法的見解。邏輯式的心智躍進不能事先排定，也很難預先規劃所需要的資源。雖然有時候很快就能找到解決方案，但是沒有人能事先提出保證。

企業真的想從有效性導向的活動獲得報酬，就必須採取非傳統的財務規劃方式。我們已經看到，傳統的方法是針對那些涉及現有啟發或演算法的活動所量身訂做的，公司要嚴格規劃、預算、和管理那些活動，才能達到高度的可靠性。然而，如果想要推動知識的進展，財務規劃就應該只包括設定目標和支出上限。目標界定了公司所追求的突破，支出上限則反映公司總共只能負擔多少創新上的支出，以及每一項知識進展對公司有多少價值。支出上限必須配合公司的整體活動範圍以及創新的預估價值。

本質上來說，現有的啟發和演算法，以及執行相關工作的主管，都必須維持一定的獲利能力；這樣一來，才有足夠的費用發展必要的創新活動。

獎勵制度

財務和非財務獎勵是培養雄心壯志者的蛋白質，非財務的獎勵主要是表現優異所換得的社會地位。一般來說，最高獎勵是提供給掌握大型組織龐大預算的人。規模和地位之間的關係很直接明確：營收越高、員工愈多，身分就越高；地位愈高，財務和地位收益也就越大。高階主管通常以兩件事來評估自己：直屬部屬的人數和他們每年提供的年度損益表──「我對公司很重要，因為我有五千名員工，每年創造二十億美元的收益」。當然，這些數字是愈大愈好。地位來自掌管大型、高營收的事業單位，這些單位的運作已經簡化為相當可靠的演算法，可以即時創造成果和達成預算。那些是最高的目標，亦即掌握最高薪酬的目標；這也是大多數主管偏好已知而非未知事件的原因。經營一家價值十億美元的企業，遠比新創一家公司更簡單、更安全、報酬更高。

經營大型事業單位是很重要的工作。企業如果無法大規模運用和一再改進已知的啟發和演算法，就很難產生用來創造未來的資本。但是如果運用那些啟發和演算法，是獲得貨幣性獎勵和地位的唯一方法，公司就無法吸引能在知識漏斗中推動知識以便創造未來的人才。

在獎勵分配方面，設計工作室有一套截然不同的方法。他們獎勵的對象，不是掌管大型部門和眾多員工的經理人，而是能解決怪問題（沒有固定定義和解答的問題）的人。觀察明星設計師的工作環境，他們的辦公桌、書櫃、以及架子都擺滿了自己的最佳設計，用最簡練的方式解決了最困難的設計挑戰。這些設計師受到明星般的禮遇，是因為他們所面對的挑戰，而不是他們所創造的收益。在商業界，哈姆特．艾斯林格 （Hartmut Esslinger）是青蛙設計（frog design）的創辦人暨執行長，這家國際性的創意顧問公司有很多大名鼎鼎的客戶，包括惠普、迪士尼和耐克斯通訊公司（Nextel）。但是在設計界，艾斯林格被推崇為蘋果第一部手提電腦Apple IIc外觀和感覺背後的核心人物；Apple IIc現在由惠特尼美國藝術博物館（Whitney Museum of American Artt）收藏。IDEO的布朗說：「成功全都是關於影響力。如果無法向世界傳達想法，設計師就會失去動力 。」

吸引艾斯林格和布朗這類人才的組織，會對解決難題的人提供崇高的地位。但是，地位不僅僅是位階和職稱。為了讓同仁持續做好成長的準備，寶僑引進了設計師「從事有意義工作」的風氣。一九九九年成立的全球企業諮詢服務群，本質上就是對資訊科技團隊變成問題解決者所構成的一項挑戰。寶僑資訊長菲利浦．帕塞里尼（Filippo Passerini）接受《電腦世界》（computerworld）雜誌的訪問時說，資訊科技團隊「就是要指出商業價值所在，並且決定科技如何能夠協助提供那種價值 。」現在這群超級技客（geek）運用虛擬實境的技術，加快了產品的上市速度，並改善了顧客關係管理（CRM）系統。

建立了解決問題的文化後，帕塞里尼將他的組織轉型為內部創業家（intrapreneur）群，他們為寶僑創造了龐大的價值，也因為整合吉列體系等專案而贏得讚賞。吉列專案總共需要全球企業諮詢服務群七百五十位主管，負責建立業務解決方案的副總裁馬爾塔．佛斯特（Marta Foster）說，該專案「非常能夠激勵人。當我們的工作與公司策略密切配合時，那就更有意義了。同仁就像經營自己的事業一樣談論自己的專案 。」

財務規劃和獎勵制度以強化可靠性而非有效性的方式交互作用，財務規劃流程嚴格界定預算，並且建立了獎勵制度的基礎。當傑克．威爾許接管奇異時，他一眼看穿了預算和獎勵制度的問題。在某次訪談中，他向我解釋道：「如果你達成預算，就會得到獎金，老闆也會拍拍你表示獎勵；但是如果沒能達成目標，你可能會被刺上一刀或者更慘 。」奇異的獎勵制度完全是搭配預算數字，而不是看你為公司創造價值的實際成功率。可靠性才是贏家。設計思考型組織必須讓財務規劃流程和獎勵制度變得更靈活，才能顧及和促進探索活動。否則的話，永遠都是可靠性和開發活動勝出。

強化設計思維的文化規範

採納設計思考的公司也必須開發新的規範，也就是影響員工行為的隱性規定或準則。舉例來說，為了平衡可靠性和有效性，必須用新的觀點看待「限制」。如果公司注重可靠性和分析性思考，就會視「限制」為大敵：資本永遠不夠、顧客要求快速交貨、經銷商總是設法榨出更多利潤。在目標達成的過程中，抱怨重重阻礙是很平常的事。如果可靠性是唯一的目標，限制就被視為要設法避開的固定障礙，唯一重要的事情是維持系統的運作，用可靠的方式以固定資本水準推出商品，即使是必須推出一定數量的產品才能夠產生期望的市場結果，以創造長期價值。

如果追求的是有效性（達成期望的新結果），限制就呈現不同的面貌。「限制就是機會，」奇葩設計（Ziba Design）的梭羅．凡史杰（Soharb Vossoughi）說。「限制迫使你運用創意；它讓你聚精會神、釐清思路 。」限制不再是敵人，反而成為特性，讓手邊的工作更刺激、問題更古怪，解除限制也能贏得更高的地位。對有效性導向的設計思考者而言，限制指向創新的核心。限制擬定了需要解決的謎題，它不是跟我們說我們做不到的事，而是協助我們重新思考問題，進而在過程中發現新的機會。

巴克敏斯特．富勒（Buckminster Fuller）是設計界的英雄，因為他面對似乎無解的實體限制時，不但沒有氣餒，反而受到啟發：當建築物的規模越來越大，就會越來越笨重、脆弱，而且造價昂貴。當建築物的規模愈來愈大時，這個問題啟發了他，讓他採取邏輯式的心智躍進，建構了比例上更輕盈、更穩固，而且成本較低廉的結構，這就是現在常見的「球型屋頂」（多面體圓頂）。

分析論者的反抗：改革的阻礙

領導者在徹底改造組織結構、流程和文化規範時，應該預期會遇到阻力。大多數公司員工都受過分析思維的訓練，對他們來說，設計思考甚至不是個正當的類別，更談不上是值得建立的原則。T經理人、金融家和股東持續施加壓力，以偏好可靠性而非有效性。至少一開始時，這些利害關係人不會讓主張有效性的人得到獎勵。此外，他們會要求藉由歸納或演繹取得的證據，嘗試讓有效性變得不可信。因此，在寶僑，任何改造行動一開始都要讓公司的每個部門都具備設計思考經驗。要建立設計思考型組織，必須克服在分析思考和直覺思考之間建立有效平衡的三大障礙：分析思考的訓練優勢、主要利害關係人的可靠性導向、捍衛可靠性vs.捍衛有效性的難易度。

設計思考的訓練優勢

在商業界，只有極少數的經理人受過有助於成為設計思考者的相關訓練。二〇〇五年，丹尼爾．平克（Daniel Pink）在暢銷書《未來在等待的人才》（A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the World）中提到，藝術碩士（MFA）將成為企業管理的新主流。但是在現今社會，學校還沒有製造足夠的藝術碩士以趨近關鍵數量。美國一年大約有一千名MFA畢業，而每年畢業的MBA約為十四萬人，兩者的差異在百倍以上 。就算MFA是美國企業界的救兵，每個州每年也只能分到二十位新畢業生。

十四萬名MBA之中，在高等教育中受過演繹、歸納邏輯以外訓練的人，大概不到百分之一。許多商學院不但忽略了溯因邏輯，甚至一直很敵視溯因推理，視之為無聊瑣碎。分析思考則是被呈現為不只具有邏輯卓越性，也具有道德卓越性。

這種態度繼續延伸到職場。有一次，我反對使用傳統量化的意見調查對消費者提出問題，客戶一度對我貼上「故意疏忽」的標籤。我堅信，只問顧客「你對新的服務費有什麼反應」，不會得到任何有用的答案。在收到新帳單之前，他們怎麼會知道自己有什麼感受呢？但是客戶顯然覺得，堅持嚴謹的研究，就可以在道德上佔優勢，即使研究結果根本無效（但仍可能具有可靠性）。

對堅持採用定量分析的主管客戶而言，溯因推理有些古怪、不負責任、沒有條理、而且太自負了。第七章會探討這些錯誤的認知，這是大部分企業絕不會做的事情。當你將日常工作視為設計思考和阻礙設計思考之勢力的研討會，它將會協助你培養本身的設計思考能力。

主要利害關係人的可靠性導向

攸關公司營運的兩組人馬往往特別看重可靠性。由於訓練和個人傾向，他們遲遲不獎勵或讚揚有效性方面的成就，但是對於欠缺可靠性倒是很快就做出懲處。這些強烈捍衛可靠性的人們，就是股票分析師和董事會。

股票分析師相當迷戀可靠性──對他們來說，可靠性就是達到獲利或營收預測──以致於他們實際上偏好精準產生獲利的企業，而非偏好提供超乎預期獲利的企業，不論獲利超乎預期意味著公司的策略運作優於任何人的預期。超乎預期的獲利是有效性的表現，但是大多數分析師只會衡量可靠性。在他們的腦袋裡，只有能夠被量化的東西才重要。

管理團隊必須夠堅定，才能夠不去理會分析師所玩的遊戲；在這項遊戲中，分析師的目標是將全部的資訊（並非全都是客觀的量化資訊）塞進利潤模型的嚴格規範中。管理團隊甚至需要更投入，以訓練分析師了解和體會公司對有效性的投入，儘管它的可預測性和一致性比較低。實際上，在美國企業中，或許只有蘋果公司成功地訓練分析師要重視設計，主要是透過賈伯斯的個人魅力，以及蘋果的設計越來越受大眾歡迎的力量。

相形之下，公司的董事比分析師更難應付。董事會的確自認為是股東的擁護者，很多人認為，極力堅持可靠性是管理股東資產的重要職責。想要平衡可靠性和有效性的管理者，必須預見來自董事和資本市場的阻力，這些人對於持久競爭優勢的渴望，往往超過他們對於如何達成目標的理解。

捍衛可靠性 vs. 捍衛有效性的難易度

在大多數公司環境裡，捍衛分析思考和可靠性，比捍衛設計思考和有效性容易多了。大部分高階主管有今天的地位，都是靠著仔細研究歷史資料，規劃未來的方向。他們用實證資料支持自己主張的路線。他們並不準備評估從「可能性」而非「事實」出發的另類觀點，他們覺得，這樣的思考方式模糊不清、不切實際，似乎比較適合大學剛畢業的理想主義者，而不是在現實世界打滾的老兵。但是，如果公司想推出新的產品，就必須培養對這種邏輯式心智躍進的尊重，就是這種邏輯式心智躍進，將Aeron椅帶進從未看過那種商品的世界中。

公司面臨的挑戰，是把有效性變成公司的語彙，克服員工、董事會和投資人的核心運動訓練。為了克服這些挑戰，公司必須建立能促進、支持、和獎勵設計思考的架構和流程。羅德島設計學院的前田約翰（John Maeda）說：「公司比較擅長生產『溫室番茄』，這些番茄看似完美、完全相同、可以食用，但是卻不可口。大部分公司尚不知道如何整合『傳家寶番茄』，這種番茄外觀略有差異，卻是在細心呵護下親手栽植而成，美味到令人垂涎。這兩種番茄都應該要出現在餐桌上。」他指出，兩者都值得追求。「人們從事創意專案時，會很愉快。團隊成員以創意目標或棘手問題為中心而聯手合作時，會想要每天都跑去上班。現今的企業為了留住一流創新人才，會運用最好的留才工具，其中一項工具可能就是一項棘手的設計挑戰。 。」

第5章

設計思考型的組織如何兼顧可靠性和有效性

一九九三年初，我在密西根州荷蘭市麥克塔瓦湖（Lake Macatawa）北岸的金盞花旅館度過了許多愉快的夜晚。麥克塔瓦湖其實不是湖，而是個窄口的大水灣，位於密西根湖東岸，距離激流市（Grand Rapids）大約四十五分鐘車程。旅館就座落在一個伸 進湖裡的小型半島上，往一條漫長、蜿蜒的僻靜道路岔出去的素樸小路走到底，就可以看到。裡面的房間都很小，風格簡樸，沒有電視機或其他現代家電用品。在能夠遠眺湖面的飯廳裡享用晚餐，是相當美好的經驗，但是旅館人員告訴我，用餐時不能要求配上一杯...

推薦序 設計時別忘了思考︱蕭瑞麟︱
推薦序 顛覆傳統商學院教育的創新課︱張光民︱
誌 謝
第1章 知識漏斗—麥當勞的啟示
第2章 可靠性的偏差—為什麼推動知識這麼困難？
第3章 設計思考—如何用設計師的腦袋創造永續優勢
第4章 改造企業—寶僑的設計
第5章 平衡行動—設計思考型的組織如何兼顧可靠性和有效性
第6章 世界級的探索家—讓組織採納設計思考
第7章 從個人角度出發—將自己培養成設計思考者

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