前言
為什麼和民要維持一貫的「嚴格」組織？
「和民是一家講求實力主義的嚴格公司」——這似乎是一般社會大眾對和民的印象。事實上，和民也確實是如此。我自己若看到部屬做出違背顧客信賴的行為，一定會非常嚴厲地斥責，而如果有哪個管理階層的部屬，無法勝任他的主管工作，我也會將他降職。
不過我也經常耳聞，有越來越多「不敢斥責部屬的主管」，似乎是因為現代人缺乏抗壓性，迫使主管不得不輕聲細語地對待部屬，才形成這種風氣。
現在像和民這樣「嚴格」的企業組織，恐怕已經變成少數。所以經常有人在採訪時，特地問我：「為什麼在這樣的時代裡，仍堅持要維持一個嚴格的企業組織呢？」
老實說，我個人認為將企業組織區分為「嚴格」或「溫和」，根本沒有多大意義。
如果我們真心愛護某人，真心希望這個人能夠成長茁壯，自然就會產生一種判斷力，在該嚴厲斥責的時候斥責，該溫和的時候溫和。換句話說，在必要的時候，採取必要的態度來面對對方，道理就是這麼簡單。
「不敢斥責部屬的主管」會越來越多，或許就是因為這些主管根本沒有為對方著想，完全只想到自己吧？因為不想讓部屬討厭，所以就不敢斥責部屬。換句話說，這種溫和的對待方式，根本就是一種只愛自己的自私表現，也是完全沒有為對方著想的無情表現。
此外，一般人對於「實力主義」這個名詞，或許有些誤解。 通常提到實力主義時，大多數人都會認為，這種制度就是給予比較能為公司賺錢或創造業績的員工較高的薪資，也就是只重視能為公司賺錢的員工，至於不太能為公司賺錢的員工，就會被貶低。
但和民的實力主義，並非是這種實力主義。和民這個企業組織的目的，在於「儘可能提供所有顧客幸福的用餐時刻」以及「提供銀髮族幸福的退休生活」，所以會冷靜思考哪個員工負責執行哪項工作會比較好，設法做到最理想的工作分配，並且以各自的工作表現來評斷，不論員工的年齡與年資如何，該提拔的就提拔，該降職的就降職。
但這一切都是為了「適材適用」，而不是對員工有差別待遇，所以我才會始終認為在和民，社長與店長的地位並沒有不同，唯一不同的是各自擔負的職責。
最好的證明，就是最近才剛改制的和民薪資體系，位階在下的員工，薪資反而比中堅階層的員工來得優渥。換句話說，上下之間的薪資差距，已經變小了。這種做法，完全和一般社會所認為的「實力主義」相反。
企業，其實就是朝著某個理念前進的「理念集團」。和民的嚴格與實力主義，完全是為了實現這個理念所必備的。事實上，和民的員工們為了達到這個理念，即便身處在嚴格的環境裡，依舊能夠營造出一個充滿幹勁的職場。
我在二 ○○九年六月時，辭去社長一職，並就任為會長，我們企業的組織型態，也因此開始有莫大的改變。
詳細的變化將在本書中作說明，不過本書最大的一個重點就是「成為即使不再有創辦人的領導，依舊能保持一 ○○％的戰鬥力，並且能自動自發地成長，百年後仍會存在的企業」。
這是創業以來，我首度離開最高領導者的位子，雖然是一大挑戰，但同時也充滿了樂趣。 就在這個時候，出版社碰巧委託我寫一本關於「組織論」的書籍。直至今日，我究竟如何思考？如何推動我的企業組織理念？企圖延續百年的企業組織，又該有什麼樣的架構？……我所有的想法，將毫無保留地揭露在本書裡。
本書大致可分成兩個部分，前半部的第一章到第三章，主要在說明我轉任會長時所做的組織變革、我如何定位整個企業組織，以及最高領導者與高階經理人又必須有什麼樣的覺悟等。後半部的第四章，則說明我在指導部屬時，實際採取的具體方法。
換句話說，前半部解說的是經營團隊必須瞭解的「戰力一 ○○％企業的打造法」，後半部則是實際在第一線工作的人應該知道的「戰力一 ○○％企業的打造法」。
因此，我相信這是一本從最高指導者與經理人到中堅階層，人人都可以實際參考的書籍。
衷心期望本書能成為煩惱中的領導者們的有效處方箋。
渡□美樹 二○○九年六月
後記
支撐和民的是「人力」
人力並非經營資源
二○○八年秋天發生金融危機時，以製造業為主，許多公司都採取大幅裁員的動作，裁掉的都是派遣員工，當時我看在眼裡，覺得非常憤怒。
「這些社長都太沒有自覺了。」
這就是我當時的想法。
公司一旦雇用員工，就代表公司必須對員工與他家人的生活、生命負責，但這些企業的社長們卻一點自覺也沒有，不認為員工的生活和生命都交在公司手上。
公司是一個理念集團，聚集了眾多擁有共同理念的人。以和民來說，因為對﹁成為地球上收集到最多感謝的集團﹂這個理念感到共鳴，這些員工們才會聚集而來，支撐著和民這家公司。
要裁掉為此而來的人們，即使他們是派遣員工，都等於是在背叛他們，這樣只會讓為公司努力的人，失去對公司的信任。
正當派遣員工被裁員一事，成為社會一大問題時，我把一百名左右的幹部召集過來，正式對他們宣言「今後就算經營狀況惡化，和民也絕不會裁員」。
「萬一將來真的發生不得不減少三成左右人力的情況，非常抱歉，我會將所有幹部的薪資調低，當然我自己的薪資就會是零。不管發生什麼事，這家公司絕不裁員，因為這就是我們的公司。如果真的要叫人走路，那就是在我辭去社長一職，而且這家公司已經倒閉的時候。」
我在他們面前如此宣示。
我始終認為「人力並非經營資源」。
管理學的教科書上寫著：「所謂經營資源，就是指人力、物力、金錢和資訊。」但我認為這是錯誤的。
「物力」、「金錢」、「資訊」都是經營資源，所以為了提高營業額、提高利潤，當然可以買、賣、丟棄或撿拾。
但人力絕非經營資源，而是公司的一部分。我認為公司和員工之間，完全是一體的，絕不能為了提高營業額或利潤，而買、賣、丟棄或撿拾人力。
和民是一家標榜實力主義的公司，所以當然會有降職或減薪的情形，但絕不會「放棄這個人」，所以會一直相信這個人的可能性，不斷給予他挑戰的機會，更會採取適材適用的方法，思考哪個場所最能夠讓這個人發揮能力。
我希望和民永遠都是這樣的公司。
要打造能延續百年的戰力一○○％企業，人力比什麼都重要
其實這種「人力並非經營資源」的想法，是昔日所有日本公司都具有的共通想法。不論公司經營得多麼辛苦，都儘可能持續雇用員工的做法，也是昔日日本人的經營方式。
這種觀念會瓦解，主要是因為導入了美國式的、只重視股東權益的經營觀念。換句話說，公司將自己應該保護的對象，從員工轉為股東。
企業為了確保有足夠的利益可以分配給股東，開始重視保留盈餘，而為了增加保留盈餘，只好開始裁減人員，以減少人事費用。
換句話說，公司是為了股東而裁掉員工的。
但不論時代如何演變，公司最應該優先保護的，並不是股東，而是員工，
因為只要優先保護員工，最終就能保護股東的利益。
站在股東的立場來看，如果只想得到短期的利益，或許採取重視股東權益的經營方式會比較有利。
但股東若長期擁有股權，要將股權的價值擴張到最大，以增加自己的資產，那麼這種重視股東權益的經營方式，絕對是有害的。如果為了採取重視股東權益的經營方式，而裁減員工的話，這種企業最終一定會衰退。
所以，我要向所有股東大聲疾呼：「如果要買和民的股票，請以長期保有為前提，並與我們一起支持和民的成長。」
如果所有股東買和民的股票，都只是為了追求短期的利益，那麼我甚至會考慮透過管理階層收購〈 Management Buyout〉的方式，停止和民的股票上市。
在和民文化的經營判斷基準〈和民集團憲章〉裡，明確寫著：「只能投入由『人力』來製造差異化的事業」。
外食事業、照護事業、宅配便當事業和農業事業，都是透過人力來產生差異化的事業，換句話說，這些事業都是由人力支撐起來的。
如果說和民能得到眾多顧客的「感謝」，那也是因為所有員工在各個不同的領域裡，各自貢獻自己力量而集結起來的結果。
和民若想成為足以延續百年的「戰力一 ○○％的企業」，就絕不能欠缺「人力」。
「人力」才是支撐和民的最大動力。
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