譚長春

前言
第一章　移動互聯新零售時代的行銷理念創新
1. 銷售手段老三套不管用了，怎麼辦
2. 業績存量下降，增量難獲，怎麼辦
3. 移動互聯時代，行銷傳播新思考
4. 解決業績問題新範式——用手機經營企業
第二章　移動互聯新零售時代的快消品行銷
1. 電商到底能不能提升業績
2. 食品、飲料、酒類的電商未來在哪裡
3. 為什麼電商價格可能會越來越貴
4. 你可能進了一個“假社群”
第三章　與管道共贏
1. 無論新舊零售，以價值為導向的管道管理
2. 設計合理的管道價格體系
3. 市場規範與批發商專銷不矛盾
4. 經銷商要管理好企業零售代表
5. 經銷商“不聽話”“不服管”，怎麼辦
6. 快消品B2B電商，多存在天然硬傷嗎
7. 新零售能成為管道新變革嗎
第四章　管道衝突管理
1. 管道衝突，企業有責任
2. 企業對管道要服務在先
3. 案例：可口可樂公司的管道平衡之道
4. 如何“砍掉”大經銷商
5. 新零售時代，C端電商已基本定局，電商人怎麼辦
6. 新零售時代，酒水業何時才能走出全行業電商發展困境
第五章　新管道開發與建設
1. 可口可樂新管道開發帶來的啟示
2. 啤酒企業如何打通餐飲管道
3. 用戶不增長，業績還能提升嗎
4. 新零售時代，轉型做服務是經銷商的好出路嗎
第六章　產品管理、促銷管理
1. 新產品上市前，如何做好市場調查
2. 新產品回轉率不高，怎麼辦
3. 案例：冰露水上市的管道運作
4. 促銷創新的原點
5. 如何應對競爭對手促銷
6. 憑什麼你的產品就可賣高價
7. 王老吉與加多寶共用紅罐，值不值得歡呼
第七章　深度分銷與未來
1. 什麼是深度分銷模式
2. 深度分銷中的終端管理
3. 終端掌控已經退化了，怎麼辦
4. 案例：深度分銷模式下的新產品上市
5. 經銷商不願意送貨，怎麼辦
6. 深度分銷後的分銷模式轉型
7. 移動互聯時代，深度分銷還有效嗎
第八章　銷售組織設計與人員管理
1. 組織目標不只是完成銷量
2. 組織設計要順應市場變化趨勢
3. 總部要有為一線區域市場服務的意識
4. 領導忙、員工閑，怎麼辦
5. 用體系防止員工犯錯
6. 區域銷售組織的執行力培訓
第九章　市場管理的工具與方法
1. 員工抱怨報表太多，怎麼辦
2. 大區經理如何做月度分析報告
3. 大區經理如何做市場規劃
4. 大區經理如何做好銷售分析、決策
5. 銷售總監如何做好區域市場規劃
6. 案例：企業如何建立銷售培訓體系
第十章　市場操作要點、方法
1. 如何運作縣、鄉級市場
2. 三、四線市場如何做促銷策劃
3. 年底如何衝量
4. 如何做好團購業務
第十一章　行銷創新案例解析
1. 天湖啤酒：少招人也能做好行銷
2. 珠江啤酒：把啤酒當飲料賣
3. 廣東燕京：在“廢墟”上起舞
4. 捨得酒業：銷量翻五倍的團購策略
5. 沱牌曲酒：中、低檔白酒的發展路徑
6. 從林依輪做飯爺辣醬看調味品經營動向
7. 都在談匯源的問題，但為什麼匯源還一直活著
8. 沱牌與1919酒類，代表整個白酒業的重新崛起
9. 新零售已來，伊利做水，會成功嗎
後記　第四種力量與第一種變革力量

前言
由於產品特性，快消品業的移動互聯進程是稍顯保守的。本書將會提到在淘寶、京東等各類電商平臺，以及各種快消品垂直電商平臺中，快消品除個別品類外，其他品類發展至今沒有令人欣喜振奮之象。

值得一提的是：馬雲在2016年阿裡的雲棲大會上提出了“新零售”概念。截至2019年年底，新零售概念已經提出三年了，不但沒有太多的成功案例，而且不斷地遭到質疑，包括侯毅這個“盒馬鮮生”新零售樣板的掌舵人，也在開始反思。

當然，包括前幾年快消品行業發展非常火爆的B2B模式，一開始也是“各路英雄”蜂擁而上，意在搶奪快消品業的管道利益，試圖以彎道超車來實現逆襲。可是這幾年下來，除去幾個頭部企業，更多的企業陷入了困境，如今還不知如何實現突圍。

一些快消品企業在移動互聯時代已經發展數年的情況下仍是一頭霧水，不但沒有洞察到移動互聯的本質，進行適應性調整或創新，連一些巨頭企業都集體失語，而且還多是被一些“現象級”風口牽著鼻子走，完全沒有體現出自己的應變能力，更別說引領行業未來發展了。

這諸多現象表明快消品業的未來與移動互聯之間的關係不太相融，那麼未來快消品業還是應該以線下業務為主導嗎？

作為從事快消品行業二十多年的老兵，我們並不太甘心。

於是，我們依託國內業績與美譽度始終領先的企業管理諮詢集團，不斷地去集中多層面、多範疇服務企業的現實優勢，以及最大限度地瞭解分析移動互聯時代各種快消品企業的問題、焦慮、困境以及需求等情況，在此基礎上我們獨立開發了一套移動經營管理系統——軟信，一邊為企業做企業經營管理電商服務，一邊應對企業的深層次需求，在此過程中就有了大量的匹配性嘗試：

·　針對國內領先的傳統鄉鎮門店連鎖商業集團轉型為B2B電商的現實需求。

·　快消品企業借用移動互聯的粉絲進行產品開發的開放性嘗試。作為可口可樂曾經的酷兒、冰露水、雀巢茶產品經理，否定過去，而對傳統產品開發的封閉、主觀性宣戰。

·　快消品有了電商後，管道變革如何開展？作為曾經橫跨食品、飲料、啤酒等多品類產品的深度分銷踐行者，如何突破原來的深度分銷，進行管道變革，進行再探討，以及工具實現。

·　快消品經銷商們遭到移動互聯的去中間化的無盡挑戰，經銷商們如何轉型？以及企業如何與經銷商形成真正的合作夥伴關係？我們試圖用系統軟體來解決問題。

·　快消品如何進行移動互聯宣傳推廣？我們知道即使你有上億元廣告預算，也難以找到合適的管道，於是，我們與微信合作開發，探討移動時代的行銷、宣傳、推廣發展新路徑。

·　快消品在移動互聯之後，能不能將終端真正納入管理中來？我們嘗試用“部門制”的移動管理方式來實現。

·　快消品行業下行，如何通過移動互聯方式來解決業績問題？我們試圖用目標—策略—執行—能力閉環的邏輯，形成銷售體系，努力為企業取得業績保障。

·　各企業、各行業都在提新零售，新零售的本質是什麼？新零售的應用，需要什麼樣的條件、技術、背景？新零售對人員以及企業能力的要求有哪些？傳統企業如何轉型、應用或升級為新零售？新零售如何與傳統企業相結合？我們研究阿裡及各追隨新零售的企業的創新脈絡及運營，看能否得到良好啟示，並形成經驗，為快消品行業的未來提供參考。

總之，在與團隊的研究與現實測試中，我們一直真誠希望用實踐為快消品企業的未來發展路徑做更多的研究思考與具體工作。

在這一過程中，我們也逐漸體會到，原來消費品並不是與移動互聯不相融，而是因為消費品本身是傳統行業，所以升級較慢；因為產品銷售無處不在，存量市場與運作，使企業創新突破還有所顧忌；因為管道運作中，牽扯太多太廣的利益相關者，因而創新應用不敢一刀切，只能是試點性地亦步亦趨。雖說有未來的數位時代大資料應用，但一個較直接的市場基礎資料系統建立及應用起來談何容易；雖說現在是直接面對消費者的時代，產品開發應是與消費者、粉絲一起來做的，但是整個產品經理體系要顛覆原來的模式，也絕非一日之功……雖然從這些方面看來，傳統與創新正在膠著地鬥爭，但終歸還是呈螺旋式上升的態勢！

同時，快消品業B2B的運作，雖然現實中失敗者居多，但讓企業更加清醒地意識到：自己未來的數位化路徑，其實還是要從混沌中走出來，繼續回到價值創造的產品開發、消費者滿足、市場數位化運營中來。自己的管道運營在原來的傳統體系中，總體規劃以及創新性架構更重要。

新零售這個概念由阿裡的創始人馬雲提出，現在張勇已經將新零售升級為阿裡巴巴商業作業系統了。基於阿裡的只是產業鏈上的價值傳遞而非價值創造、直接面對消費者的屬性，我們應能發現，雖然馬雲的阿裡新零售，不一定完全匹配傳統的、全面的商業市場，但基於消費者，利用移動互聯以及將來不斷創新突破的技術，來重新審視經濟社會中的企業、管道中間商以及終端商的產品、價格、管道、行銷，並且開闢或找到更直接的行銷能力，更加直接瞭解與滿足消費者需求，實現經濟社會、企業經營管理的升級式發展，還是可行的。當然，也正在此時。

既在此時，那麼，就讓我們在行銷路上，繼續同行！

譚長春
2020年3月