讓人人都挺你的「同心圓工作術」：uniqlo創造日本第一的團隊吸引力法則

作為「核心管理職」動員周遭人力

「同心圓工作術」與傳授如何領導團隊或執行管理專案稍有不同。

它並不是單純提供你如何有效指導成員或讓他們聽命行事的方法。

最主要在於，如前所述，我在完全沒有幫手、什麼都不會的情況下親自實踐之後，發揮了從部屬到上司甚至到社長全體總動員的巨大成效。

因此，如何讓周遭人參與、自動自發地工作才是重點。

然而自身已忙到不可開交，其他人的業務也自顧不暇。

在這種情況下，到底該怎麼做才能激發員工的工作意願呢？

本書將提供讀者詳盡的方法。只是，這裡有個前提，身為主管必須有所認知──自己不是中間管理職，而是「核心管理職」。

你並不是上司和下屬之間的夾心餅乾，而是要成為圓的核心，全方位與人們接觸，如同滾雪球般讓愈來愈多人成為你的夥伴，並且善用他們的能力。

你並不是單純的協調者，而且借用周圍的力量完成自己無法獨力完成的工作。

成為「核心」並非一定要位居要職。

不僅是主管，即使普通員工也能實踐這個工作術。

「私塾計畫」感受到的可能性

我在UNIQLO推行無數大大小小的專案計畫，第一次讓我感受到「同心圓工作術」發揮到最大效果的是「私塾計畫」。

進入UNIQLO整頓不堪負荷的財務部，是我被賦予的工作之一。公司上市以後，必須公布季報財務資訊，再加上併購及海外展店的關係，集團內的子公司愈來愈多，財務部因此在作業上被要求更有效率、更具專業性。

然而，當時的財務部，缺乏簿記證照、沒學過管理會計或合併報表的大有人在。如何提升員工能力是急需解決的問題。

但是，就公司的立場及個人的工作量來看，根本沒有餘裕及經費培訓員工。

我煩惱了許久，最後決定找幾個人一起參與，開辦「私塾」，營造一個不花錢又可提升技能的場所。

首先，我把目標訂在通過簿記檢定。分成初級、中級、高級，請有簿記證照的員工擔任講師教學。參加筆試或簿記檢定考試的報名費則由個人負擔，一旦通過考試就能申請公司補助報名費。

但是，每天被工作追著跑的同事到底有沒有意願參加，說實在的，我完全沒有把握。不過，最後答案揭曉，大部分同事都表明要參加，並興致盎然地開始學習簿記課程。

被請來擔任講師的同事也顯得十分高興。

此時，我體會到「讓每位成員感覺自己很重要，人人都是男主角、女主角。」這才是作為一個中間管理職的真正工作。

我從這個私塾計畫觀察到，每位成員都非常自動自發，十分積極上進，形成良好的循環，也能從中感受到工作的樂趣。

不論是這個私塾計畫的講師，還是學員，我想每個人都有同樣的感受。擔任講師的員工因為過去不曾被注意的簿記證照而受到重視；聽課的員工原本隨著公司規模愈來愈大，自己因能力不足而感到不安的心情也逐漸穩定下來，這個計畫為大家帶來了良好的改變。

更令人驚喜的是，除了財務部之外，其他部門的同事也紛紛加入私塾計畫，學起了簿記。

從中間管理職變成「核心管理職」

私塾計畫的成功，讓我體驗到「同心圓工作術」的威力。於是我認真思考如何讓這個想法更具體，更有效地動員周邊的人。

團隊裡每個人的個性都不同，在相處上確實會發生磨合問題。

然而，我們不能隨意更換成員，因此要利用現有的戰力進行改革，必須主動欣賞同事的優點。

在此前提之下，一定要掌握每位成員的優缺點。

於是，為了知己知彼，我重新梳理了自己與成員的關係。

然後，我再度認清自己身為主管應有的立場。

一般來說，主管給人的印象就是夾在上司與下屬之間的中間管理層，必須將上司的判斷與指示傳達給下屬，把下屬的意見上呈給上司，我想很多人都經歷過這種夾心餅乾的狀況。

但是，從組織管理來看，這種縱向的階級制度，反而無法發揮組織真正的力量。

由於意識到自己位於「中間」位置，很容易只重視對上或對下的關係。

但是，為了讓周邊的人都能參與，主管本身不能拘泥於上司或下屬的上下關係，而是要以全方位的視角看待事物，讓自己成為主導的核心。

同心圓工作術的對象不僅限於上司及下屬，同事及其他部門，有時候甚至也會把社長牽連進來。重點是，經常留意四周發生的狀況，不限於自己的部門。

若要以團隊概念來推動專案，思考範疇就不能被侷限於最初成立的團隊框架裡，否則得到的成果有限。

我們經常受限於「中間」這個思維，但如果把自己想像成「核心」的話，那麼就能輕鬆跨越成員、部門、階級，並加以靈活應用。

同心圓工作術的「５個步驟」

我在UNIQLO發展的「同心圓工作術」，有5個步驟。

詳細內容之後會依序說明，首先簡單介紹以下步驟：

Step1 不管部屬是不是個性很差，還是人緣太好，你都要先「建立人才資料庫」。

Step2 不管對方接不接受你的提案，你都要先想好「知已知彼戰略」。

Step3 召開任何一場會議前都要反覆演練並彩排「提案戰術」。

Step4 你要再三確認每個人的參與內容與截止期限。

Step5 你還要發出會議紀錄提醒並跟催對方按時完成。

Step1 不管部屬是不是個性很差，還是人緣太好，你都要先「建立人才資料庫」。

一定要找出每個人的強項或優點、能做哪些事，然後激勵他們參與並拿出成果。這麼一來，當事人才能有所發揮，並成為大家矚目的焦點。

此時，要注意以下三點：

1 個人好惡放一邊

2 不聽信八卦傳言，只憑自己的判斷

3 相信自己的直覺

收集對公司「有用」的資訊

例如「文書處理能力不強，但打字速度很快」、「英語會話不夠流利，口譯卻非常拿手」、「感受性強」、「提案能力強」、「很會做Excel表格」等相關技能資訊都可以收集整理。

連「禁忌資訊」也派得上用場

近年來，職場特別關注「性騷擾」、「職權暴力」等問題，深怕大肆渲染會造成問題，實際上這樣的資訊也有用途。

不過，這些資料固然有用，處理時卻得小心謹慎。

把負面資訊轉化成「正面資訊」

例如，某人具備「神經質又愛計較」等負面形象。

然而，這種人往往「擅長瑣碎的作業」。因此我們可以在資料庫輸入「擅長瑣碎作業」。

「內向寡言」的人則予人一種「不多嘴」的安心感；吝嗇的人則可視為「有理財觀念」。

「喜歡唱反調」的人則「對上直言不諱」；「做事唯唯諾諾」的人知道如何「討高層歡心」，讓事情得以順利進行。

如果我們都這麼分析，將會發現多數人都擁有獨門絕技。只要適得其所，也就能大展其才。

不知如何運用的人就視為「勞動力」

有時候會出現一些不知該放在什麼位置的人。

遇到這種情況，很可能是我們尚未徹底了解這個人。這時候並非棄之不顧，而是先將之視為「勞動力」來運用。

彼此的人際關係資訊

收集有關於每個人「個性合不合」的資訊。「那個董事比較相信A，所以我覺得與其找B去跟他談，倒不如找A。」這類資訊有助於這種情況的判斷。

也要關注「工作以外的資訊」

「喜歡打高爾夫球」、「喜歡喝紅酒」、「喜歡騎單車」、「熱愛戶外活動」、「喜歡狗」、「喜歡待在家裡」等嗜好情報也是重要的資料。

在談一件要事之前，先聊一下「對方的嗜好」，例如「最近還打高爾夫嗎？」等等，讓對方開心，拉近彼此的距離。

Step2 不管對方接不接受你的提案，你都要先想好「知己知彼戰略」。

組織是由人組成的，因此重要的是如何與對方溝通，或依對方的特性製作資料。這絕對不是拍馬屁，而是為了盡快讓企畫案或提案通過，順應對方調整說話方式及資料。這也是身為一名「教練」所應具備的技術。

提案時，免不了要準備企畫書及提案報告。因此，首先得分析你的對手是以下哪一類型的人。

① 感性型喜歡憑感覺判斷事物，不喜歡繁瑣的文字、數字及資料，喜好「一目了然」的圖表或簡短的敘述。

② 邏輯型這類型的人說話時也重視邏輯，在提案時盡可能附上佐證的詳細數字及資料，才能獲得對方的認同。

③ 綜合型這類型的人擁有感性型及邏輯型的特性，因此報告需要以圖表說明，又必須準備能佐證的數字及資料。

Step3 召開任何一場會議前都要反覆演練並彩排「提案戰術」。

此時，必須掌握以下重點：

① 慎選同行者

② 談話的流程掌控

③ 取得對方協助及允諾期限的方法

Step4 你要再三確認每個人的參與內容與截止期限。

首先，我們要活用電子郵件。

在確認「參與事項與期限」後，把當時討論的內容寫成「會議記錄」寄給對方，並且副本抄送相關人員。

將承諾事項及期限清楚註明在信中，並把這些允諾的事項及完成期限，CC給相關人員，造成「眾所皆知的事實」。

Step5 你還要發出會議紀錄提醒並跟催對方按時完成。

接著，在到期日的前兩天，發一封「提醒郵件」。這麼一來，容易忘東忘西的上司或是只出一張嘴的人，就「難以逃脫」責任；而原本行事嚴謹的上司則會認為「此人很擅長掌控進度」，進而產生信任感。有人可能會擔心「被認為太囉嗦」，但放心吧，沒事的。

只要從Step 1到Step 5持之以恆地做下去，難以獨力執行的專案或業務便能順利推展。

推展開來之後，你會發現，不知不覺間，「相關人員」愈來愈多了。

而增加的人員各自運用自己的特長，思索更有效率的方式，再來執行。使得整個運作相當順暢。

專業經理人的條件

另一方面，要實行同心圓工作術，主管本身也必須認真思考管理方式。

在本章，我要向各位介紹在UNIQLO工作現場，身為主管所共有的特質。

這些特質正是我在UNIQLO學到的「專業經理人的條件」，是實踐「同心圓工作術」的基礎。

以下是專業經理人的五大條件。

1「未雨綢繆」決定成敗

2不管任何理由都要有100％的「貫徹力」

3邊跑邊想，思考再思考

4反覆傳達直到對方理解的「傳達者責任主義」

5不做中間管理職，而是成為核心，「大家一起集思廣益」

這是個管理需要真材實學的時代，主管身為部屬的領導者，當然要盡到領導者的責任，所以，這絕對不是一條輕鬆的路。

常聽別人說「動員周圍的人力」，不過很多人並不清楚到底該怎麼做。

本書從非常具體的準備方法到實踐方法都有詳細的說明。

不管你是因為工作忙到不可開交的主管、想做出一番成績的小組長，或是正在處理一個需要全員參與的大案子的專案經理，本書介紹的都是能立即派上用場的方法，請務必參考並實踐。

作為「核心管理職」動員周遭人力

「同心圓工作術」與傳授如何領導團隊或執行管理專案稍有不同。

它並不是單純提供你如何有效指導成員或讓他們聽命行事的方法。

最主要在於，如前所述，我在完全沒有幫手、什麼都不會的情況下親自實踐之後，發揮了從部屬到上司甚至到社長全體總動員的巨大成效。

因此，如何讓周遭人參與、自動自發地工作才是重點。

然而自身已忙到不可開交，其他人的業務也自顧不暇。

在這種情況下，到底該怎麼做才能激發員工的工作意願呢？

本書將提供讀者詳盡的方法。只是，這裡有個前提，身為主管必須有所認知──...

百分之百的執行力來自於「團隊吸引力法則」

我在日本「執行力」最強的公司所學到的事

提到UNIQLO，大家對它的印象是什麼？

是一家重視效率、藉由大量生產來降低成本的平價時尚企業，還是其知名的經營者柳井正精準犀利的經營手腕？

當UNIQLO在二○○六年的業績戲劇性地轉虧為盈時，柳井先生長期以來的經營策略受到極大的關注。然而，到目前為止還是鮮少人注意到該公司員工的工作方法，以及在職場上實際執行的管理方式。

即使面對長期的不景氣，絲毫未影響到UNIQLO的經營，而這一切全都歸功於公司背後每一名員工紮實的「執行力」。

在公司裡不容許以「下次再努力」、「我會好好檢討」來搪塞，甚至嚴厲到不能以不景氣或天災作為藉口。面對實際狀況，每位員工都要有發現問題、解決問題的執行力。

在這台具備強大執行力的「引擎」中，充滿了各式各樣UNIQLO獨特的DNA（可解讀為工作模式），其中最直接導致UNIQLO發展成功的DNA便是「團隊吸引力法則」的概念。

UNIQLO最強的「團隊吸引力法則」

二○○三年，搖粒絨（fleece）產品不再熱賣，UNIQLO面臨上市以來第一次業績與獲利大幅度衰退。當時，我正好離開外資企業到UNIQLO任職，部門同事僅處理自己的業務就忙到不可開交，完全沒有餘力做其他事，個個身心俱疲。

然而，當時為了讓公司轉虧為盈，必須進行工程浩大的企業改造，柳井先生對我說：「請徹底改變這家公司吧。」

這就是我最初被賦予的任務。

然而，儘管說要改造，但公司上上下下每個人都抱著一堆業務，每天忙到身體快吃不消了，誰也不希望再增加業務。

再加上沒有經費、沒有人力、沒有時間等三重障礙下，對於一個剛到任的三十幾歲女性主管而言，沒有人表示支持。

結果，身為一個想要有所為的主管，卻落到連部門同事也不想理睬的窘境。

每個人的工作都到了極限，多少也會察覺，工作方式再不改變，情況可能會愈來愈糟。然而，同事們甚至連接受改變的餘裕都沒有，反而開始害怕改變，覺得壓力愈來愈大。

到了這種地步，一般人應該會死心吧。

這時候，我卻察覺了UNIQLO獨特的DNA。

那就是柳井先生經常對員工說的：「以團隊來工作。」

一個人的工作能力有限。企業是集合眾人的組織，僅憑一人之力根本無法推動大案子。

此外，遇到問題時，一個人解決不了，效率變差，也有可能對公司造成無法挽救的錯誤與失敗。

在UNIQLO被嚴格要求的「執行力」，並非要員工憑一己之力解決事情，而是必須全體齊心，「以團隊共同思考然後執行」的概念來做事。

另外，柳井先生還提到：

「工作要有計畫性。」

「這不是只有自己部門的問題而已。」

簡言之，為了完成一項重大成果，必須全體總動員，相互協助並共同參與，全力執行。

不能抱著「與我無關，這是其他部門的事」的心態，而是跨部門以專案形式集合人力，橫向連結各個單位一起執行。

即使沒有幫手，什麼都不會也能拿出成果的理由

我受到這種工作模式的啟發，想出一種運用周遭人力的「強項」，藉由團隊達成目標的「同心圓工作術」。

即使一開始沒有人支持，只要一點一滴慢慢地找到幫手，就像滾雪球似地，有愈來愈多相關人力加入，靠著大家自主性地推動，自然就能產生巨大的成果。

我用這個想法，一個人開始推行「多樣性計畫」（Diversity Project）。也因為這個計畫，才有後來超級暢銷商品「HEATTECH」、「BRO TOP」的誕生，並成為帶動業績由黑翻紅的火車頭。

這個計畫讓公司了解，必須從女性觀點來開發當時最弱的女性產品，這樣才有機會與GAP、H&M、ZARA等世界知名品牌分庭抗禮，為UNIQLO轉型成多元化跨國企業打下基礎。

Diversity，意即多樣性。旨在捨棄日本企業獨有的單一文化觀念，不分種族、性別、道德、價值觀，因應市場需求引進各種人才，藉此來提高企業潛力。

你可能不相信，過去的UNIQLO是一個以男性為主的公司，有決定權的主管、MD（行銷總監）及開發團隊清一色都是男性。一群男人在那邊認真討論關於「女性內衣」的話題，很難想像他們在開發商品時，能夠理解女性消費者的需求。

UNIQLO由山形縣的一家男性服飾店起家，當初主要以開發男女皆可的中性服飾，在日本全國各地進行大規模展店。除了搖粒絨（fleece）產品大暢銷之外，當時女性消費者對於UNIQLO服飾的印象大多停留在「不和朋友見面時穿著的便宜居家服」，這已是不爭的事實。

由於公司在中性服飾這一塊創造佳績，因此公司內部對於專為女性需求的商品開發有極大的意見，就連柳井先生也不例外。

在這樣的環境下，最後全公司集體動員參與，成立專案，繼而開發出「HEATTECH」、「BRO TOP」等暢銷商品，全是「同心圓工作術」帶來的偉大成果。

如今，UNIQLO的商品受到所有年齡層的女性顧客歡迎，也建立了其品牌的穩固地位。而我們甚至可以說，拜「同心圓工作術」之賜，UNIQLO大幅改變策略，成功開發了女性商品。

百分之百的執行力來自於「團隊吸引力法則」

我在日本「執行力」最強的公司所學到的事

提到UNIQLO，大家對它的印象是什麼？

是一家重視效率、藉由大量生產來降低成本的平價時尚企業，還是其知名的經營者柳井正精準犀利的經營手腕？

當UNIQLO在二○○六年的業績戲劇性地轉虧為盈時，柳井先生長期以來的經營策略受到極大的關注。然而，到目前為止還是鮮少人注意到該公司員工的工作方法，以及在職場上實際執行的管理方式。

即使面對長期的不景氣，絲毫未影響到UNIQLO的經營，而這一切全都歸功於公司背後每一名員工紮實的「執行力」。

在...

【序章】
百分之百的執行力來自於「團隊吸引力法則」
我在日本「執行力」最強的公司所學到的事
UNIQLO最強的「團隊吸引力法則」
即使沒有幫手，什麼都不會也能拿出成果的理由
為什麼「團隊吸引力法則」比一人之力更容易達成目標？
傳統的管理方式已經不適用
日式的同心圓工作術管理模式
作為「核心管理職」動員周遭人力
同心圓工作術的必要「五步驟」

【第1章】「什麼都沒有」也能有所改變！
「想和這群人一起工作！」的UNIQLO
進入UNIQLO的第一天，面對堆積如山的手寫傳票令我傻眼
對於外商公司女性主管的防備心
討厭長篇大論的公司
主管的業務量是百分之三百
面對繁重的務業量還有改革的餘裕嗎？
面對層層障礙也能全體總動員！
自己忙不過來就找「共犯」吧
「私塾計畫」感受到的可能性
對不起，我太自以為是了
計畫動起來也培養了成員的「自發性」

【第2章】 從中間管理職變成「核心管理職」，建立員工「資料庫」
從中間管理職變成「核心管理職」
首先建立「員工資料庫」
了解對方的十項重點
運用資料庫解決各種狀況
改變別人對自己的「標籤」
有「借」有還

【第3章】 利用「同心圓工作術」催生出暢銷商品
Step1不管部屬是不是個性很差，還是人緣太好，你都要先「建立人才資料庫」。
Step2不管對方接不接受你的提案，你都要先想好「知己知彼戰略」。
Step3召開任何一場會議前都要反覆演練並彩排「提案戰術」。
Step4你要再三確認每個人的參與內容與截止期限。
Step5你還要發出會議紀錄提醒並跟催對方按時完成。
轉虧為盈的重要功臣之一「多樣性計畫」
後續推動也要「自動自發」
「同心圓工作術」成為培育熱銷商品的土壤

【第4章】 讓對方拒絕不了的「同心圓工作術強化法」
重點在於說服「關鍵人物」參與以及「叮囑確認」
關鍵人物「由上級出面搞定」
「圍捕」關鍵人物
說服關鍵人物的「魔力語言」
「叮囑確認」可強化對方允諾的事項
集團總動員參與的「UNIQLO化計畫」
讓關鍵人物與專案成員允諾協助
動員最難撼動的強大組織「營業部」

【第5章】　UNIQLO式「專業經理人」的五大條件
專業經理人的條件
① 「未雨綢繆」決定成敗
② 不管任何理由都要有100％的「貫徹力」
③ 邊跑邊想，思考再思考
④ 反覆傳達直到對方理解的「傳達者責任主義」
⑤ 不做中間管理職，而是成為核心，「大家一起集思廣益」


【第6章】 改變傳達方式，超有效的「同心圓工作術19好句」
溝通的終極祕訣在於「傳達方式」
溝通的五大前提重點
後記

【序章】
百分之百的執行力來自於「團隊吸引力法則」
我在日本「執行力」最強的公司所學到的事
UNIQLO最強的「團隊吸引力法則」
即使沒有幫手，什麼都不會也能拿出成果的理由
為什麼「團隊吸引力法則」比一人之力更容易達成目標？
傳統的管理方式已經不適用
日式的同心圓工作術管理模式
作為「核心管理職」動員周遭人力
同心圓工作術的必要「五步驟」

【第1章】「什麼都沒有」也能有所改變！
「想和這群人一起工作！」的UNIQLO
進入UNIQLO的第一天，面對堆積如山的手寫傳票令我傻眼
對於外商公司女性主管的防備心
討厭長篇...