第一章 A咖主管到底該做些什麼？
是否只需執行「上級交代的工作」？
◎這個問題沒有正確的答案
如果你去詢問主管：「主管的工作到底是什麼？」你會得到什麼答案？
你可能會得到好幾十種不同的答案。這些答案雖然看起來沒什麼大問題，但都非常片面，也只符合了某一部分的主管工作。不過，即使是具有資深主管經驗的人，也無法全面地回答這個問題。
其實，主管的工作，就是結合所有參與者的力量，完成預期設定的目標。因此，身為主管，就必須有效地發揮各個組織的功能，整合所有協助這項工作的人員的力量，然後指引他們方向。
身為一個主管，如果無法明確知道自己到底應該做什麼，或者僅僅擁有特定的、片面的思考方向，那麼他不僅無法妥善的營運組織，更無法順利推動工作。
「主管的工作到底是什麼？」
有位主管這樣回答：「主管的實務能力要比別人強，才能夠帶領部屬前進。」
這位主管的見解很精確。只是，要做到「實務能力要比別人強，才能夠帶領部屬前進。」並不是一件容易的事。再者，從管理工作上來看，主管的實務能力真的有需要比別人強一倍嗎？是不是具有這樣的實務能力，就真的能帶領部屬前進嗎？其實，當主管的實務能力比別人强一倍時，反而常常無法全面顧及到整個職場。
另一位主管的看法是：「主管最重要的工作，就是要謹守上級下達的方針，執行上級的指示，並對工作的完成負起全面的責任。」
這種觀點看起來也沒有任何問題。但是，
如果上級所下達的指示，經常是要求主管做一些打椎之類的不像樣工作時，主管是否應該謹守這種上級的指示呢？相對的，如果主管遇上一個方針和指示都不明確的上級，或是一個完全不給任何指示的上級。這時，又該怎麼辦呢？
「主管是什麼？」、「管理是什麼？」，理論上很容易定義與執行，但是在職場的實際工作中，主管們卻發現，教科書的理論與實際操作有所差異，而當遇到這個問題時，主管們最想要了解的是，該如何解決它們？
以主管們在現實工作為基礎，本書具體提供主管們解決問題的答案，這些問題包括：主管應該抱持怎樣的心態？主管應該注意哪些方面？主管又該做些什麼？
身為主管，每天都有堆積如山的工作等待他去處理；但在此同時，他對工作也有著無窮無盡的疑問與煩惱。若想要完美地執行每一項「應該處理的工作」，那麼主管就算有幾個分身也不夠使用。
再者，雖然同樣身為主管，但每個人的職權範圍，所負責的領域，所帶領的組織規模，都不盡相同，因此工作內容也有極大差別。例如，超商店長與生產線組長的工作內容，當然存在著極大的差異。
因此，對於「主管的工作到底是什麼？」這個問題，即使答案有數十種或數千數萬種，也無法回答得「完全」。或許，比較完整的答案是，每個主管都必須根據自己「個性」和「職場狀況」，進行「個人風格的管理」。
話雖如此，但也不表示主管只要「隨心所欲」的工作，就可以勝任自己的職責。主管是企業組織的「樞紐」，其管理方式將影響到業績與部屬的能力產生。這是實務工作中不可或缺的關鍵，也是本書的焦點。主管若無法扮演一個成功的樞紐，就無法稱之為主管。
¬「管理」與「主管」的定義多如繁星，但在大部分情況下，「主管的實務」其實並無法按照理想或理論去執行，也非只要追求理想，實務就一定可以獲得圓滿的結果。有些主管小心翼翼到了草木皆兵的地步，沒想到無意中犯下一個重大失誤，使得主管的聲望大為降低。但也有有些主管看起來整天無所事事，但工作推展卻非常順利。由此可見，掌握「工作的關鍵」、「實務的主要重點」，是主管工作的決定性關鍵。
上級從不做任何指示時，該怎麼辦？
◎主管需扮演上級的分身
雖然身為主管，但是當上級的方針或指示不明確，或是從來不吩咐任何事情時，主管該怎麼辦？
遇到這樣的上級時，建議主管可以利用下列的方法來解決問題：
方法一：對上級說：「這種問題公司以前不曾面臨過，所以沒有先例可供參。應該要怎麼解決呢？我評估過公司整體的利害得失後，提出A和B兩種具體的解決方案。不過我個人認為，A方案對公司比較有利，是比較理想的解決方案。不知你（上級）覺得如何？」
也就是說，在得不到上級的具體方針與指示時，主管應該主動收集、整理情報，向上級報告自己的見解與判斷，並提出具體方案，在獲得上級的認可與授權後，再將具體方案付諸實行。這就「主管的工作」。
主管的工作並不是，當上級沒有給予任何指示，就可以隨心所欲的，按照自己的想法推展工作。當然，也不能因為上級什麼都沒說，主管就可以不知道該怎麼辦。總之，當上級沒有指示方針時，主管的應對方式都不可以是「自作主張地採取行動」或「什麼事都不做」。
想想，假如「自作主張」的主管，他的直屬上司是一個沉默、不表示意見的人，或許主管就能安全過關。然而，正常情況下，直屬上司還有自己的上級，然後是上級的上級。因此，當直屬上級沉默不語時，主管就自顧自的推展工作，萬一工作內容與高層的營運方針發生衝突的話，結果如何就可想而知了。
所以，主管雖然沒有必要隨時戰戰兢兢地對上級察言觀色，但必須了解上級是什麼樣的人，並隨時了解公司高層在想些什麼。
方法二：扮演經營高層的分身。身為經營高層代言人的主管，不允許有任何違反經營高層基本方針的行動。
規模較小的企業，通常都是由董事長或總經理一手掌握全公司的營運，全權負起實務的責任。但隨著企業規模擴大，董事長或總經理一個人無法掌握所有事情時，就需要一個「分身」來協助他，而「主管」就是充當這個分身的角色。
◎不受限於被指派的雜務
有些上級從不下達任何指示，但有些上級則是經常吩咐一些不重要的雜務。面對這種上級時，主管該如何應對？
既然已經身為主管，相信任何人都不希望受到這種「只做雜務」的指使，但也無法直截了當地對上級說：「我是一個主管，這種瑣碎的事情麻煩你找別人去做吧。」因為這樣勢必會撕裂你與上級的關係。所以，在能力範圍內，你還是要為上級處理這些瑣事，但要記住別讓自己成為上級的「打雜小弟」。
在為上級處理雜務的同時，也要積極的尋找適當機會，針對「必須解決的問題」、「應該處理的事項」、「新企劃案」等，努力整理、提案，並加以具體化。
整天指派主管雜務的上級固然不對，但一味只被分派雜務工作的主管也有問題。顯然，這些主管平時就缺乏主管應有的工作姿態，留給上級¬「工作能力不佳」的印象，才使得上級老是交待他一些不重要的、繁瑣的雜務。
此外，有些主管從大清早進公司開始，就開始埋頭處理辦公桌上的文件，每天都在「處理文件」中度過。或者，整天忙著開會、接待訪客、接電話。或者，把大部分的時間都用在和部屬一起「作業」上。這些主管，雖然擁有著主管的頭銜，卻沒有發揮主管應有的功能。
想要成為老闆眼中的A咖主管，你在處理眼前工作的同時，還必須發揮「顧全大局」的職責，注意到以下這些重點方向：
․公司現今的業務推展有哪些方向？
․自己在工作上應該發揮哪些功能？
․業務的推展上是否有不足之處，是關於哪些方面？
․該如何加以改善，補足這些不足？
對此，可以根據以下三點，進一步的分析出原因與結果：
․對各部屬的工作分配。
․對各項業務負責人的工作狀況進行了解。
․成果。
主管的職責是「傳達意見」嗎？
◎主管不是職場利益的代表
有些主管認為，與部屬溝通、了解部屬的心情，是極重要的職責，應該佔據主管相當大的工作比重。這個固然也是主管的重要功能之一。
但是，這種「意見反映者」的意識也不能夠太強烈。
例如，假設職場充滿了「人手不夠、作業環境不佳、不利於推動工作」的不。滿。當主管有過度強烈的「意見反映者」意識時，就會完全扛起這些不滿和抱怨，不斷向公司高層提出，「請增加人手，請更新設備，使我們更容易推動工作。」
或者，當公司高層和其他部門委託某些較有難度的工作時，就很容易以否定的角度判斷事物「在個期限內，絶對不可能完成這項工作。」、「我們無法接受這項不划算的工作」。
雖然將職場的空氣傳達給上級和其他部門是主管的職責所在，但如果只是照本宣科的「傳達」，根本稱不上是主管。因此，「主管並不是單純的意見反映者」。
也有些主管的行為完全相反，他們會「無差別、無限制地接受高層的指示照本宣科地傳達給部屬」。這一類型的主管對於自己職場的「處理能力」和「狀況」漫不經心。
例如，銷售和生產當然有一定的「目標」。當上級要求「一定要完成銷售（生產）目標」。如果是這樣的話，根本不需要這位主管的存在，董事長或其他經營者只要直接指示業務負責人即可。但是，令人遺憾的是，這一類型的主管為數並不少。
身為主管──
‧必須研究如何才能實現上級和客戶的指示和要求。
‧在經由自己的咀嚼後，以通俗易懂的方式傳達給部屬，並加以具體化。
因此，主管只注意職場「內部」並不足夠，注意力放在上級、其他部門或老主顧等職場「外部」也不充分。越是無能的主管，越容易陷入顧此失彼的「三夾板」狀態。
◎尋找平衡點的能力
有些主管處於這種立場時，就會「凡事都往自己身上攬」。但畢竟一個人能夠親力親為的事有限。結果，就陷入「盡自己的最大努力去做，其他的只能舉手投降」。
在這種情況下，職場就會支離破碎。一位將所有工作都攬在自己身上的主管，和一群不知如何是好的部屬，會使職場一直處於混亂的態。在現實生活，中這樣的職場並不少見。
因此，主管除了必須具備「把握自己職場的狀況和業務處理能力」以外，還必須具有：
‧在某種情況下，能夠同時滿足內部和外部要求的「調整能力」。
‧能夠將糾結在一起的問題加以整理，排出優先順序的「判斷力」。
‧當無法完全滿足內部、外部的要求時，能夠使對方了解職場狀況的「說服力」。
‧在目前狀況下雖然做不到，但「只要這樣改進，就可以做得到」的「企劃力」。
例如，即使是不得不回答「做不到」時，也一定要告訴對方以下的要點。
‧在充分了解可以做到哪個程度，以及困難出現在哪個部分的情況下，得出結論。
‧具體表達當達到哪些條件後，才「做得到」，以及請對方（上級、相關部署、老主顧等）「忍受到哪個程度」、「對方應該妥協到哪個程度」。
更簡單的說，假設無論如何都無法在客戶提出的交貨其限人交貨。「如果你願意等○天的話，應該可以完成。不知您是否願意等待？」與只是回答「做不到」，兩種說法具有的說服力簡直有天壤之別。
對於上級的指示也是如此。必須告訴上級，以目前的狀況，無論如何都無法完成指示。但只要「具備○○的條件，就可以做到。」或是「可以做到這個程度」。有不少主管因為是上級的指示，即使明知無法做到，也照單全收的話，於是招致了部屬的反彈，最後，一直拖到期限將近時，才向上級報告「實在無法做到」。
這一類型的主管──
‧必須具備在充分考慮自己的方便和對方的方便的情況下，尋找出兩者能夠協調的「平衡點」的能力。
總之，「切實把握職場狀況」是一切的根本所在。無論對職場內部還是外部，都必須「充分照顧，並注意彼此的協調」。
有些事情主管一定得了解
◎用數字把握職場的力量
主管擔負著一定的使命，必須充份理解所負責的職場的功能，結合團隊的力量，向組織的目標前進。因此，首先主管必須：
‧了解自己在職場必須做些什麼。
可能有人會說：「這是理所當然的事。」然而，要做到這一點並不像想像中那麼容易。因為，許多主管雖然沒有盡到自己部署的職責，卻整天批評其他部署。
例如，製造方面的主管完全不談自己的部門製造出大量瑕疵商品，一味責怪「業務部門老是接一些不好做的訂單回來」。當然，也有相反的例子。業務部門的主管完全不談自己的部屬在向客戶接下訂單時，沒有切實聽取對方的要求，結果給製造部門造成了很大的困擾，卻一味抱怨「趕不及交貨期限」、「瑕疵品太多」。或是明明是自己無法完成銷售目標，卻推託「製造和出貨的人根本不了解市場的嚴苛」。
另外，某些業務無法明確區分到底屬於哪一個相關部署的責任。例如，催收貨款是行銷部門的責任，但賒帳的管理卻是會計的工作。因此，在催收貨款時，行銷和會計部門之間的工作會出現重疊，或是「兩不管」的現象。在這種情況下，主管就應該與相關部門的主管充分溝通，明確彼此的工作分配。
另外，行銷企畫與第一線的行銷人員之間，也容易出現矛盾。第一線的行銷人員常會批評，「企畫部門一點都不了解消費者和市場流通的情況，無法切中目標。」身為企畫人員，當然必須了解消費者和市場流通的情況，但出現這種批評時，往往是因為第一線的行銷人員沒有向企畫人員提供充分的情報。在產品開發上，也存在著相同的情況。因此，能夠在切實理解自己職場責任的基礎上發言、行動的主管少之又少。
想要充分發揮自己職場的責任，首先必須以下列事項為前提。
‧能夠藉由數字了解自己職場的實力。
同時，還需要把握以下的事項──
‧在自己的職場內，如何進行工作分配。
‧在何種狀態下推動業務。
‧各自的負責人具有哪些能力。
但是在實際工作中，不少主管連「自己的部屬承擔著怎樣的工作」都搞不清楚。
◎至少應該把握大致的輪廓
如今，企業都努力追求「多元化戰略」，主管也必須在自己的職場內，負責不屬於自己專業領域的工作。在這種情況下，主管往往容易將工作「丟給」相關負責人，員當負責人員休假或不在時，就完全不知所措。雖然是不屬於自己專業領域的工作，但這種工作態度根本無法盡到主管的職責。
主管平時就應該關心自己職場以外的業務，與負責人員交流，至少應該握大致的輪廓。但這並不等要求主管必須精通自己職場內所有業務。即使將實務交給相關人員負責，主管也「不能完全放任不管」。
在大致了解職場的業務後，接著，必須「了解目前進行的狀況」。尤其是不屬於主管專業領域的工作，負責的人員常常認為，「上級已經將這項工作全權交給我處理，等全部完成後再向上級報告。」當作業延誤或是發生問題時，負責人員常常憑個人的力量加以解決，盡可能不讓風聲傳入主管的耳朵。這是非常不理想的狀況。
即使是主管專業領域外的工作，主管也應該隨時注意業務的進行狀況，要求負責人員進行中途彙報，隨時了解「最新的進行狀況」。
同時，還必須注意負責各項工作的人員的技能程度、性格和習性。但部屬的工作態度與私生活有一定的關係，關於這一點的確不容易了解。
因此，平時就應該了解部屬的「正常狀態」，當發現有任何「異常」時，就要特別注意。例如，平時很健談的人一下子變得沉默，或是突然變得無精打彩、臉色凝重，好像與其他人相處不愉快。或是平時很少失誤的人，最近失誤連連等等，當發現這些不自然的狀態時，應該主動關心當事人，必要時，可以找部屬個別聊聊天，詢問：「是不是有什麼煩惱」、「如果有什麼問題的話，可以來找我商量。」或是向和當事人私交不錯的同事打聽一下。為此，必須隨時注意職場內的人際關係，了解「誰和誰談得來」、「誰和誰是死對頭」。
另外，每天都要檢查一下，職場整體的氣氛和設備等狀況是否有「異常」。
主管必須充分了解「職場內」的各種狀況。是否只要了解職場「內」的情況就足夠？回答當然是否定的。請回憶一下前一節的「主管是上級的分身」的內容。
職場外的情況也不該忽視
◎留意內外環境變化對工作的直接影響
主管不能只注意職場內的情況。還必須了解業界的動態，以及業界外的社會動向和國際情勢。
國際情勢和社會的動向會直接、間接的對企業產生各種影響。例如，材料和能源的價格，會對外匯市場和供需闗係產生微妙的影響。另外，用情勢的變化，會使企業不易招募人手，或是求職人員大量集中。即使在業界內屬於領先的地位，但如果有來自他行業的新興企業加入時，很可能使營業額突然大幅下降。
因此，必須隨時注意內外的環境變化。當然，以董事長為首的經營者在領導企業的過程中，隨時掌握這些情況。但是，經營高層往往無法注意到某些區域性的情況、市場的末端或是市場流通的細節問題。因此，主管應該積極收集內外皂情報，針對「經營者沒有注意到的地方」，提供自己的意見。
經營者的展望、方針和指示決定了企業的動向。有一部分主管認為，「經營者既然這麼說了，就必須對遵守命令。」其實，這種想法大錯特錯。
在組織中，最高責任者－－董事長的指示具有絶對強大的力量。但是，董事長並非神明，誰都無法保證董事長的決斷絶對正確。主管雖然不能違背、無視經營者的意志，獨斷專行，但是，為了使經營者能夠做出正確的決定，主管則必須做好以下的工作──
•收集情報。
•準備判斷的材料。
•加以提案。
在某些擁有實力的主管的企業中，往往是由主管在實際推動公司的營運。
那麼，到底該如何收集這些情報？電視、廣播、報章雜誌等傳播媒體的情報固然不可或缺，但卻不夠充分。自己必須──
•親自走訪各種地方，用自己的眼睛去證實──這點非常重。
話雖如此，大部分主管通常離不開自己的職場，有些部門的主管甚至很少有機會與職場以外的人接觸。但是，只要下工夫，就可以有效解決這個問題。例如，即使在自己的公司內，也可以找那些經常有機會去國外出差的高級主管和幹部，或是經常跑外的行銷部門的員工等聊天，晚上或休假時，外出買菜或是參加社區的活動也有積極的意義。也可以在與太太和孩子聊天的過程中，了解消費者的動向。
◎了解管理的本質
最重要的是，從各種不同行業的人身上，吸收各個領域五花八門的情報。不要只相信某一個情報，而是張開自己的「情報天線」。
關於這方面的心理準備和相關知識，在本人的其他的拙著（《相遇•人脈•情報》、《在工作上更具前瞻性》同文館出版）中有詳細的說明，希望各位讀者能加以參考。只要關心工作以外的事，有興趣與工作以外的人交往，就一定可以了解「今後的世界將如何變化」、「什麼是富存在價值的公司，什麼是富存在價值的工作？」、「自己到底該做些什麼」。
雖然不能說那些徹底投入工作，以成為專家為目標的人不好，但在最近，工作技能的存在價值似乎已經不復存在。
例如，在運用某項機械方面有一流技術的，公司中、業界無人能出其右，但當該機械自動化後，這項技能立刻喪失了價值。這種事經常發生在我們的周遭。
於是，就必須學習自動化程式的技術，如果能夠站在更廣闊的視野上認識「工作的流程」，無論環境如何變化，都乭以輕鬆的適應。也就是說，只要切實把握「管理是什麼」，即使商品和職場發生了改變，也可以充分加以應用。主管必須隨時注意以下原則：
•自己的職場是管理的一個環節，必須時時牢記在心，努力收集內部和外部的情報。
那麼「管理」到底是什麼？本書中徹底說明了管理的本質和實務，只有執行這種管理的方式，才是「主管」，才是經營者。
•社會需要什麼？
•自己想要做什麼，自己能夠做什麼？
•有多少人需要自己，他們到底在哪裡，該以何種形式向這些人提供商品和服務？
只有將這些想法具體化，並加以實施，才是經營，才是管理。必須認識到，自己所負責的職場、工作都須建立在這種理念的基礎上。
光是知道，無法發揮任何作用
◎將情報運用在行動上
正如前面已經談到的，主管必須了解──
•自己職場的責任是什麼？
•職場的實務執行能力有多少？
•各項業務處於何種狀況，由誰負責？
•部屬的能力、人品和現狀如何──必須充分了解職場「內部」的情況。
•還必須了解──公司和業界的經營環境、國內的狀況、國際的環境、消費者的動向等「外部」的情報。
如果不了解這一切，面對上級的指示和相關部門的委託‘老主顧的要求，就不知道該如何「應對」。
但是，「光是知道」這些，並不等於充分發揮了主管的職責。主管必須在了解這些狀況和情報的基礎上──
•推敲構想，做出判斷，進行計畫、提案、認同、指示、聯絡、報告等處理──也就是說，必須「付諸行動」。
其中，「提案、認同」主要是針對上級的行動，「指示」是針對部屬，「聯絡」是針對相關部署和部屬所採取的行動，並將結果和經過向上級「報告」。同時，也要接受部屬的「報告」。在「計畫」和「認同」的階段，會出現尋找上級和相關部門及部屬「商量」的情況。
在付諸行動時──
•如何加以處理──才是最大的關鍵所在。
在職場中所進行的工作，或是主管本身所經手的業務，大致可以分為「定型業務」和「非定型業務」後，再加以思考。如此，就可以有效避免被工作「操控」。
◎定型業務與非定型業務的平衡
「定型業務」是職場內，最低限度必須處理的工作。當出現失誤和延期時，當然會有人向主管抱怨，於是，主管就必須忙於處理這些問題。因此，為了使定型業務能夠順利進行，主管一定要在自己的領域中，建立一套「體制」。每一項工作都應該有一定的規則，使工作在實際進行的過程中，即使主管不發出任何指示，工作也能夠順利地進行。
同時，還要建立當工作途中出現延遲或是發生任何問題時，一定要立刻報告，並能夠加以處理的體制。
如果缺乏這種「體制」、「規則」、「回饋體制」，無論主管有幾個分身，也會疲於奔命。當部屬人數眾多時，可以將之分為數個小組，並以各個小組領導人為中心，建立能夠順利推動定型業務進行的架構。
在努力建立妥善處理「定型業務」體的同時，也需要著力於處理「非定型業務」。只會處理定型業務的主管並不理想。「非定型業務」才是主管一展身手的舞台。
在此所說的非定型業務，並不是指處理突發的狀況或顧客的抱怨。雖然這也屬於非定型業務的範圍，但卻屬於較消極的工作。
只要能夠切實做好定型業務，就能將消極的非定型業務控制在最小限度。
對主管而言，以下是不可不為的「積極的非定型業務」。
•決定課題，實現新企畫。
•努力研究新的工作方法，並改善現狀。
•向青澀的部屬傳授工作的祕訣，並加以指導，提升部的能力。
這些工作都有助於「提升工作品質」。
這些「積極的非定型業務」當然無法在一朝一夕內完成。雖說「非定型」的業務，但必須在日常工作中，持續的、堅韌的加以實施。例如，可以在每半年，或每一季設定一個課題，並在這段期間內完成目標。但不能為了追求非定型業務的成績，放任定型業務不管，就會得不償失。
因此，「在定型業務和非定型業務之間取得平衡」，是優秀主管的必要條件。
由於負責的部門不同，定型業務的多少也有差異。一般來說，生產部門的定型業務較多，間接管理部門則以非定型業務占多數。生產部門的主管雖然為了處理型業務而忙得焦頭爛額，但仍然努力建立積極的企畫，並確保改善和指導的時間。
另一方面，間接管理部門的主管為了避免自己整天陷入雜務處理中，應該明確行日程和期限，並時加以監督。
如何做到個人風格管理
◎把握職場狀況的線索
前面已經談到，主管「並只需要無懈可擊地完成上級的指示」、「也並非需要在實務上花費比別人多一倍的精力」、「也不只是職場的見反映者」，而是必須「充分把握職場的狀況，順利推動工作，結合職場全體人員的力量，向著組織的目標前進，達到預期的目的」。
但是，即使能夠在言語上加以理解，在具體執行時，到底該從何處著手，並不像想像中那麼簡單。假設你剛走馬上任，來到新的職場，擔任新主管，到底從哪裡下手？以下，就來具體討論一下這個問題。
首先，誰都會想到應該從「記住職場人員的名字」開始。其次，必須了解「誰負責什麼工作」。為此，必須和職場的每一個人面談，如果能夠事先發給每個人一張白紙，請他們寫上「目前自己所負責的業務」和「目前面臨的問題」，在面談時，不妨以此為中心，將更具效果。
在上任前，前任的主管會將工作「交接」給自己，當然也應該向上級請教自己即將負責的職場的狀況和問題。同時，在此基礎上，與部屬進行面談。
每個職場都一定有「資料檔案」，因此，上任後，一定要翻閱這些檔案。
同時，不妨重新檢討業務的分配，確認自己所負責的職場的責任。
無論是新任還是轉任，一上任後，就要四處去打招呼。雖然會因為忙於交接工作，會見訪客、參加會議而分身乏術，但建議你盡可能及早向各個相關部門打聲招呼。
如果跳過這個環節，直接投入實務處理工作，將變成一個單純的實務處理人，很可能無法發揮身為主管的職責。一旦被捲入工作的漩渦中，就很難再逃脫出來。
萬事開頭最重要，因此，在開始時一定要特別注意，以免一開始就被捲入漩渦，無法分清前後左右。
◎不要急於求功，必須腳踏實地的努力改善職場
以上是自己成為一個不同於原來職場的新領域、新地區的負責人的情況，如果在自己的職場內「升職」時，情況會有所不同。
在這種情況下，當然不需要重新記憶職場人員的名字，對職場的情況也已經充分了解。但也往往因此陷入陷阱。由於已經對這個環境過於熟悉，反而會從一開始就被捲入工作的漩渦，失去自我。
因此，必須在升職以前，仔細觀察「自己上級的工作方法」就顯得十分重要。以旁觀者的身分觀察時，就能夠十分清楚的了解到「這裡應該這麼做」、「如果是我的話，應該這麼做。」當自己成為主管時，就可以運用以前自己身為部屬的立場時，所注意到的問題，使自己的工作更出色。
無論如何，職場的人員迎接你這位「新主管」到來後，就將焦點都集中在你的身上。他們帶有某些期待，又帶有某些不安。
當你成為主管後，你一定有「你個人的新工作方法」。但問題是──
•該在什麼時候運用？
如果是在一個全新的職場擔任主管，在充分了解職場狀況以前，必須在某種程度上承襲前任主管的工作方法，並以前面所談到的方法，一切行動以收集情報為主。如果沒有做好這一點，一味求新求變，只會造成部屬的不安，甚至會表現出抵抗的態度。
至於何時改變為新的路線，必須根據職場的實際狀況而定，但也不能永無止境的「抱著學習的態度」。應該盡可能掌握職場狀況的基礎上，及時發揮自己的「個性」。
毫無疑問的，你的「個性」不能違背「公司的基本方針」。
在自己熟悉的職場升職為主管時，也可以立刻變更為「新路線」。但如果新的路線與以前的路線有著一百八十度的大改變時，會使原本就倍感不安的部屬不知所措，反而無法順利推動工作的進行。而且，與上級的溝通也不可或缺。
即使是在自己熟悉的職場內升職為主管，在剛開始時，必須保持慢節奏。絶對不能「急於求功」。
一旦坐上主管的寶座，就應該仔細思考「該將個職場引導到哪個方向」。同時，必須根據實際情況，分兩個階段或三個階段改善職場，因此，必須有堅韌的毅力。
為了避免「虎頭蛇尾」的情況發生，在起步時，一定要特別慎重，而且腳踏實地的向目標邁進。
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讓老闆告訴你，這樣做才能成為A咖主管的圖書 |
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$ 225 | 讓老闆告訴你，這樣做才能成為A咖主管
作者：徐勁 出版社：風向球 出版日期：2014-11-20 語言：繁體/中文  iRead灰熊愛讀書 - 職場成功法
- 來源網頁  看圖書介紹
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圖書介紹 - 資料來源：TAAZE 讀冊生活 評分：
圖書名稱：讓老闆告訴你，這樣做才能成為A咖主管
老闆眼中的A咖主管
在老闆的眼中，「能將主管的工作發揮得淋漓盡致」，就是成功的主管。
老闆不要一個主管是只會聽令行事的「打雜小弟」，而要能「成功扮演老闆的分身」。
老闆希望主管的工作能力強，更欣賞他「具備帶領、培養部屬的能力」。
老闆喜愛努力工作的主管，更愛「具有解決問題的能力」的主管。
不過，不論主管具備以上多少種能力，老闆最在乎的，是「擁有人格魅力」的主管。
但，遺憾的是，很多人坐上主管位子，卻沒有把腦袋提升到主管位子，最後成為老闆眼中的「跑腿的」，部屬眼中的「打雜的」。
A咖主管會把職場變成自己的主場：
․身為上司與部下的樞紐，能扮演好黑臉、白的角色，不會讓自己陷入狼狽不堪的處境。
․與部屬一起工作，但不讓部屬對自己沒大沒小，失去職場倫理。
․在上級的指令與主管的權力之間，尋找平衡點的能力。
․充分運用數據建立自己的力量，以取得老闆的信任與部屬的信服。
․不急於在老闆面對建功，而是先腳踏實地改善環境，把職場變成自己的主場。
職場雖然處處是危機，但也能隨時將它們轉為良機，讓身為主管的你，不必成為一個夾在上司與部屬之間左右為難的人，而是一個上司信任、部屬信服的關鍵樞紐！
本書，從老闆的高度，具體闡述了你所不知道的50項成為A咖主管的關鍵元素，為你帶來一生超值的報酬。
作者簡介：
徐勁
畢業於淡江大學國貿系。曾經是企業諮詢顧問助理，後來轉換跑道當記者，目前為報社財經記者。
作者與企業接觸的經驗豐富，透過敏銳的觀察力與實際的接觸、採訪，他發現很多有趣的職場生態，而這些觀察與接觸也成了他源源不斷的寫作素材。
作者擅長編寫財經類書籍與職場勵志書籍，並以不同的筆名出版多本著作，其中不乏暢銷好書。
著有：《管不動部屬，你就做到累死》
章節試閱
第一章 A咖主管到底該做些什麼？
是否只需執行「上級交代的工作」？
◎這個問題沒有正確的答案
如果你去詢問主管：「主管的工作到底是什麼？」你會得到什麼答案？
你可能會得到好幾十種不同的答案。這些答案雖然看起來沒什麼大問題，但都非常片面，也只符合了某一部分的主管工作。不過，即使是具有資深主管經驗的人，也無法全面地回答這個問題。
其實，主管的工作，就是結合所有參與者的力量，完成預期設定的目標。因此，身為主管，就必須有效地發揮各個組織的功能，整合所有協助這項工作的人員的力量，然後指引他們方向。
身為一個...
是否只需執行「上級交代的工作」？
◎這個問題沒有正確的答案
如果你去詢問主管：「主管的工作到底是什麼？」你會得到什麼答案？
你可能會得到好幾十種不同的答案。這些答案雖然看起來沒什麼大問題，但都非常片面，也只符合了某一部分的主管工作。不過，即使是具有資深主管經驗的人，也無法全面地回答這個問題。
其實，主管的工作，就是結合所有參與者的力量，完成預期設定的目標。因此，身為主管，就必須有效地發揮各個組織的功能，整合所有協助這項工作的人員的力量，然後指引他們方向。
身為一個...
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作者序
站在老闆的高度，才能成為A咖主管
撇開才剛剛獲得升職的新主管不談，那些在主管職位上已經待一段相當長時間，同時工作與領導經驗豐富的主管們，在日常工作中，所面臨的最迫切問題是：「一個主管的具體工作到底是哪些？還有，在忙碌不堪的工作中，該如何順利推動繁雜的業務？」這些問題雖然看似簡單，但卻很少主管能夠精確的做到。
身為一個主管，你不但每天有忙不完的工作，所處的立場也十分微妙且複雜。如果你問任何一個主管：「主管都該做些什麼？」時，相信你可以輕易得到準確的回答，至於能不能夠實際做到，則另當別論了。事實上，有...
撇開才剛剛獲得升職的新主管不談，那些在主管職位上已經待一段相當長時間，同時工作與領導經驗豐富的主管們，在日常工作中，所面臨的最迫切問題是：「一個主管的具體工作到底是哪些？還有，在忙碌不堪的工作中，該如何順利推動繁雜的業務？」這些問題雖然看似簡單，但卻很少主管能夠精確的做到。
身為一個主管，你不但每天有忙不完的工作，所處的立場也十分微妙且複雜。如果你問任何一個主管：「主管都該做些什麼？」時，相信你可以輕易得到準確的回答，至於能不能夠實際做到，則另當別論了。事實上，有...
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目錄
第一章 A咖主管到底該做些什麼？
是否只需要「執行上司吩咐的工作」
◎沒有正解的問題
如果上司從不吩咐任何事，該怎麼辦？
◎主管是上級的分身
◎不要受困於眼前的雜務
主管是「意見反映者」嗎？
◎主管不是職場利益的代表
◎尋找平衡點的能力
主管必須了解的事項
◎用數字把握職場的力量
◎至少應該把握大致的輪廓
也要注意職場外的情況
◎內外的環境變化對工作產生直接的影響
◎了解管理的本質
光是知道，無法發揮任何作用
◎將情報運用在行動上
◎定型業務與非定型業務的平衡
什麼是富有個人風格的管理
◎把握職...
是否只需要「執行上司吩咐的工作」
◎沒有正解的問題
如果上司從不吩咐任何事，該怎麼辦？
◎主管是上級的分身
◎不要受困於眼前的雜務
主管是「意見反映者」嗎？
◎主管不是職場利益的代表
◎尋找平衡點的能力
主管必須了解的事項
◎用數字把握職場的力量
◎至少應該把握大致的輪廓
也要注意職場外的情況
◎內外的環境變化對工作產生直接的影響
◎了解管理的本質
光是知道，無法發揮任何作用
◎將情報運用在行動上
◎定型業務與非定型業務的平衡
什麼是富有個人風格的管理
◎把握職...
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商品資料
- 作者： 徐勁
- 出版社： 風向球文化 出版日期：2014-11-20 ISBN/ISSN：9789869035095
- 語言：繁體中文 裝訂方式：平裝 頁數：221頁 開數：14.8*21
- 類別： 中文書> 商業> 職場成功法
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