推薦序一
以人為本，以和為貴，以績效為先∕漢民科技總經理 許金榮
有人說新創科技公司要成功，需要資金、人才與技術，有人說公司的營運，技術決定成敗，管理決定盈虧，策略決定生死。不管怎麼說，事情，都是人做出來的，成敗與興衰看領導、看主管、看團隊、看人。沒有賈伯斯，蘋果不會有輝煌的成功；光有賈伯斯，蘋果也不會有輝煌的成功。
近幾年來，台灣的產業面對全球的競爭，以製造為主的產業結構漸失優勢，獲利困難，甚至難以維生，連帶企業的各階層主管也要面對更多、更嚴峻的挑戰。主管難為，如何善用人力資源變成成敗的關鍵。
身為主管，最重要的職責就是要組訓、督導團隊，完成任務，第一步「找對人」最關鍵，但賈伯斯不一定是對的人。通常，隨狀況及任務改變，隨後如何調整組織以求 「適才適所」，發揮團隊整體競爭力也很重要，但是把人當棋子擺，可得要有學問。「育才」、 「留才」也是企業要永續經營必要的功課，但「因材施教」說來容易做時難。人才翅膀長硬之後，留與不留也費思量。總之，人才的選用育留因人因時因事，情境不同，頭痛則一。
民國八十六年，我接任合泰半導體總經理時，看到合泰的大廳掛著「以人為本，以和為貴」的對聯，當時我覺得這樣的公司文化，員工一定喜歡，不過，公司以盈利為目的，應該再加上「以績效為先」，方能長治久安。從此「以人為本，以和為貴，以績效為先」 變成我治理公司的理念。後來有位上市公司執行長問我：「假如大家都和和氣氣的，如何落實績效評核改善？」、「以人為本，員工不適任時，難道要繼續留他？」種種人力資源相關的問題如何處理解決，不只在於管理的技術細節，其實還牽扯到一家公司的企業文化與經營理念。說來話長，原則上，就是要以企業的長遠利益為依歸，誠心正意，抱持平等心，多方溝通。方法上，今人先哲，古今中外，有很多可以借鏡參考的，難就難在人事的問題，沒有一件是完全一樣。
行宜曾經是我在漢微科多年的同事，我跟他開了無數次的會，他給我的印象是專業、敬業、待人謙沖，但是做事積極又有法度，他負責人力資源的部分，從不需我多費心。不過，直到我讀了他的書稿，我才更進一步發現，原來他觀察入微，對人性、個性、組織習性、組織學習、組織績效等領域都有深入的研究，藉著活潑流暢的文筆，他廣徵博引，將主管面對人才「選」、 「用」、 「育」、 「留」 諸般問題作了詳細明白的剖析，並提出解決方案。沒有什麼高論，有些新意，也有些老套，但是都鞭辟入裡，讀來頭頭是道，頗值得所有老主管、新主管，和未來的主管們閱讀參考，並可以把它當作一本人才選用育留的參考手冊來使用。比如書中說：「規勸部屬要先作沙盤推演」，我深以為然。部屬有問題，主管要「先處理心情，再處理事情」，也是很好的提醒。
行宜願意費心費力把他的心得心法寫成這麼詳細完整的一本指引，與廣大讀者分享，字裡行間，我可以感覺到他的熱心帶來的溫暖與關懷，也樂為之序。
推薦序二
別再錯失任用台版賈伯斯∕台灣大學商學研究所教授 戚樹誠
行宜是我二十多年前獲得博士學位後返國任教的第一年碩士班學生，這樣的經驗，讓我對他尤其印象深刻，並感到格外親切。我還記得當時指導他論文的情景，他的心思很細膩、邏輯嚴謹、態度誠懇，同時又深具創意，更為特別的是，我發現他的文筆極為流暢，可以把一個艱澀難懂的概念，用非常淺顯易懂的文句描寫出來，實在是難能可貴。
他的碩士論文主題是「企業高階主管之親信關係及親信角色之研究」，不但結合了本土的概念，亦對華人組織行為的理論有一定的創新價值與貢獻，後來他也因此獲得中華民國管理科學學會的所屬期刊《管理學報》之年度最佳論文獎，這對走入業界的他來說，是一大肯定。
他畢業後的那幾年，幾次回到學校找我敘舊，我可以感覺出他對於人力資源管理實務有越來越深入的觀察與體會。之後的數年間，我陸續在報章雜誌上看到他的文章，這些文章的標題每每吸引我仔細閱讀，這股吸引力不只是因為我是他的老師，而有一股莫名的好奇心想要了解他的觀點與想法，更是因為他的文章具體點出了現階段人力資源管理上的一些重要問題與挑戰，而這些議題也正是學術研究需要正視的。在學術上，一篇好的學術論文往往在十年甚至二十年後，會有愈來愈大的影響力，因為人們發覺其中的論點對於相關知識有持續且深遠的影響。如果以此類推的話，一篇好的管理實務文章，不但能夠提供讀者立即性的問題解決藥方，而且更可以讓他們思考更廣與更深的層面，進而在組織中建立一套可長可久的制度。
行宜的這本書涵蓋了企業在「選、訓、用、留」等各方面常會遇到的問題，並且提供獨到且一針見血的解答，這對於身處於資訊爆炸的工作者來說，能夠快速且有效地了解問題的癥結，著實是一件可喜的事。他的建議提供大家一些明確的方向做為參考。尤其，這本書非常特別的一點是它點出許多吾人存在已久的錯誤迷思，讓我們能夠跳脫原有的思考框架，從不同的角度看問題。
正如書名所問：「賈伯斯來應徵，你敢用嗎？」的確，我們或許從來沒有想像過那位改變世界的賈伯斯，在初出茅廬時的模樣，如果賈伯斯以當時的面貌出現在我們面前，我們的反應會是如何？我們是否曾經錯失許多任用台版賈伯斯的機會呢？我們要如何培養慧眼識英雄的判斷力呢？這本書要提醒大家的是，我們不但要認清自己的迷思，更要思考如何打破這些迷思。
作為行宜的老師，看到他將作品集結成書，我心中感到無比的榮幸與興奮！我相信這本書對於所有有需要的讀者來說，將產生直接且有效的幫助！祝福行宜繼續在這條路上，不斷有創意湧現！我也祝福每一位職場的夥伴們，在面對各種挑戰時，能夠突破僵化的思考框架，用嶄新的思維來面對問題！
這是非常精彩的一本書！我強力推薦它！
推薦序三
人力資源發展應有的思維∕資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長 詹文男
人才是組織中最重要的資產，如何能夠找到需要的人才，施予必要的訓練，並且長期的在組織中人盡其才，相信是所有企業領導者最關心的課題。這當中，不僅領導者需要有求才若渴的氣度與決心，更需搭配整體人力資源策略的思維與作法，才能竟其功。但要如何著手呢？
首先，求才應先了解組織真正之所需，針對現在及未來發展之需要來求才。現在有很多組織往往不是為了事業的需要，而是為了企業面子在招聘人才。例如組織裡延聘多少博士、多少專家等等。這樣的組織看上去人才濟濟，說出去讓人尊敬。但組織裡博士、專家多了，很多時候不僅用不上，反而因本位主義或門戶之見而終日相輕，導致企業烏煙瘴氣。最終的結果既耗費了組織資源，也糟蹋了社會資源，更耽誤了人才的前程。
其次，組織應建構一個好的平台，讓人才能夠盡速適應公司文化並發揮潛能。現在很多企業，招聘前，人才怎麼看怎麼好；正式聘用後卻發現這個人怎麼看怎麼不行。一旦嫌隙生出，自然處處掣肘，不能放心，更無法放手讓人才發揮，最終對人才的期盼落空。
這情況就好像在山野尋求好馬一般，野馬在森林中自由覓食，馳騁在無疆天地，看上去是那樣的自由舒展，高大俊美。一旦進入組織，受到了種種限制，野馬的自然之美逐漸喪失，領導者可能就會產生看走眼的感覺，但其本質並未改變，只是環境的束縛使其無法盡情揮灑。
在此情況下，領導者所要做的並非迎合野馬，而放棄組織的制度與原則，這反而會在企業內造成混亂的局面。而是應該找出野馬身上的優點，並透過溝通形成默契，試著讓其自願放棄一部分自由，接受適度的規範；同時，為其提供能發揮其特長的模擬自然化的環境，這樣，野馬這個人才才能按照企業的期望，成為一匹對組織有所貢獻的好馬。
再者，組織應鼓勵員工做多方嘗試並容許犯錯。任何人才，如果沒有挑戰的機會，再大的才能也無法發揮。因此，領導者應該提供員工機會作大膽的嘗試，以激發其潛力。但同時，也應該有忍受錯誤的氣度與雅量。GE前總裁威爾許在GE工作時，所管理的部門曾發生了一次大爆炸。當時GE如果因此而開除他，是符合公司規則，但那樣處置的後果就是讓公司失去了一個優秀的未來CEO！
基本上員工若犯錯，在盡力降低事故所帶來衝擊的同時，應試圖尋找錯誤產生的原因，協助員工改正，再輔之必要的警示，以防止同樣的事故再次發生。若能進一步鼓勵安慰，使其心情得到抒解，感受領導者的寬容，以恢復其自信心，相信其對企業的向心力將大幅提昇。員工難免失誤與出錯，有時安慰比批評更重要。
此外，領導者應體認：「世有伯樂，然後有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。」意指若沒有遇到伯樂，再好的馬也沒有辦法發揮。事實上，天下並非沒有好馬，是領導者不知道什麼叫做好馬。常見到許多組織內部有不少人才，卻沒有被重用，而領導者又到處招攬人才，經常為找不到人才而煩惱。管理學者彼得．杜拉克曾說：「把適當的人安置到適當的位置，然後在短期間公司將會如有神助！」值得領導者深思。
綜言之，人才的「選訓用留」攸關組織的永續發展，領導者不僅必須投入更多的資源與心力，更須強化人力資源策略的有效性，才能讓組織的營運不斷向上提升。讀者手上的這本《賈伯斯來應徵，你敢用嗎？》就是以組織在人才的選訓用留上常見的議題，透過理論與實務的分析，提供了讀者相當豐富且實用的人力資源管理的知識與解決方向，非常值得高階主管，以及想成為高效主管人士參考並實踐！
【自序】
成功領導之道：守、破、離
常言道：「做事容易，做人難。」而「管人」就更是難上加難了。無怪乎有些人寧可在自己的專業領域上鑽研、深耕，也不願接下「主管」這個苦差事。然而，擔任主管一職的挑戰度雖高，卻也非全然無法門可循，本書就是擔任主管之職者的領導錦囊。
鮮少人是在做足功課與準備後，才接下主管的職務。就如同新手父母，多半是在手忙腳亂、四處求援中，度過一個個幼兒莫名嚎哭、高燒不退的驚悚夜晚後，才成為稱職的父母。
與坊間汗牛充棟的管理叢書相較，本書較著重於人力資源管理實務，從選才、育才、用才、留才四個構面，挑選出常見的議題，透過解析問題並提出實用的參考對策，期望透過這些實務經驗的分享，協助主管增進人力資源管理之應對智能，減少摸索的時間及成本，而能成為一位高效主管。
「守、破、離」是一個源自日本武術的概念，用以描述學習武術的階段順序。守，是遵循傳統智慧，學習基礎功夫或技能；破，是打破傳統限制，突破既有框架；離，是脫離並超越舊規範，轉化形成展新的模式。此概念不僅可闡述修習武術者之學習心境，亦可適用於其他領域。當然，同樣可貼切地描繪主管在學習領導之道時的心路歷程。
守，是學習期。先從各種不同的經典著作、典範人物開始，進行標竿學習。從理論架構，建立領導方法論的基本知識、成功法則；從卓越領導者的事蹟，領略大師風範，從而學習仿效其領導模式與風格。
領導之法，始終來自於人性。而基於這些人性基礎所傳承下來的領導理論，經過千錘百鍊與驗證，足以作為後進管理者的入門經典。以「守」之術，熟習管理大師的心法，了解前頭有哪些能避開的坑、有哪些可閃躲的洞，可站在巨人的肩上，將領導之道看得更清楚。
破，是創新期。在具備基本領導知識或技能後，可就個人實務操作之體悟，思索更符合個人管理實況的應變模式或對策。
所有的理論架構，均有其假設前提，領導模型亦同。當面對管理難題，嘗試管理大師所傳授的基本技法後，相信可解決大多數的問題，但基於人的多樣性與管理問題的複雜性，則有賴主管突破既有框架，針對所面臨問題的獨特樣貌，找出新的應用模式或變化招式。
離，是融合期。在不斷嘗試與調整領導模式的過程，對於領導之道背後的哲理思維能看得更透徹，最終，能開創出一套具管理者個人風格的領導模式。
在離之期，係以管理學大師或成功領導者所彙整出的領導心法為基礎，再融入個人創見、結合個人的優勢智能，能融會貫通地，活用學理與經驗，對領導之道，有個人獨特的見解，自成一家。
禪語道：「見山是山，見山不是山，見山還是山。」其意境，與「守、破、離」相仿。
領導學，對初學者而言，如初次登山，山是山，我是我，最好按圖索驥，依最佳建議路徑攀登。身歷其境後，開始嘗試不同路徑，見到山的另一個風貌，對領導學有不同的體驗。最後，重建出一條頗富私密景點的路徑，雖仍是原本的山、一樣地爬上山巔，但過程深具個人領導魅力與風格。
當領導修為提升至一定的境界後，管理者又得重啟學習，再次將自己放空，學習更多的領導概念或理論，納進更多新的元素，循著守、破、離的螺旋階梯，一層一層地拾級而上，不斷地提升個人的領導修為。
本書的內容是筆者在領導之道上，身體力行管理經典、學習標竿典範或前輩高人提點心法後，所匯集出的領導實戰指南，你可以從中尋找適用的模式，納入你的知識寶庫，透過守、破、離的程序，逐次精進自己的領導功力，成為你邁向成功領導之道的墊腳石。
共 
史蒂芬·保羅·賈伯斯，通稱史蒂夫·賈伯斯，是一名美國企業家、行銷家，蘋果公司的聯合創始人之一，曾任董事長及執行長職位，NeXT創辦人及執行長，也是皮克斯動畫的創辦人並曾任執行長，2006年為華特迪士尼公司的董事會成員。2017年9月蘋果發布會舉行的地方，以他命名為 Steve Jobs Theater 。 
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