企業領導人都該知道的經營理念，
讓員工每天快樂上班的秘密！
利潤很重要，但利潤，是人創造出來的。領導者要以員工為本，取得信任，給予回饋與安全感，這樣就可以打造出最穩定創新、績效良好的企業。
1997年開始，美國巴瑞-魏米勒公司以先驅之姿，推行了一種截然不同的領導方式，整個組織的士氣、創意、忠誠度和企業績效因此高到破表。許多企業認為員工僅是功能而已，可以任意差遣操弄、用蘿蔔和棍子加以「管理」，或隨意棄置不顧。巴瑞-魏米勒將這種心態完全拒於門外，甚至反其道而行，它讓眾人見證到每個人都重要的事實，就像一個家庭中的每個成員都舉足輕重一樣。
面臨艱困時，一家人會團結一心，共同做出犧牲，一起忍受暫時的苦痛。如果哪個爸爸或媽媽失去了工作，這家人不會把任何一個小孩裁員掉。這正是巴瑞-魏米勒公司的做法，即使在美國大蕭條時期，該公司曾有超過一年的時間營收一落千丈。但它並沒有大肆裁員，反而以由衷的關懷、孜孜尋求有創意的方式來刪節成本，例如請員工輪流休一個月的無薪假。透過這種方式激發了員工前所未見的高昂士氣，讓它得以從衰退的谷底重新出發。
一波波的裁員、不人性的規章制度、高度競爭的文化，都會造成令人傷痛的苦果。而鮑勃．查普曼和拉吉．西索迪亞兩位作者藉著本書要告訴讀者，任何組織都有能力將這種痛苦排拒於外。只要你不再把員工視為功能或成本數字，原本漫不經心的員工會開始貢獻他們的天賦才能、朝著共同的未來邁進；原本毫無動力的員工，不會再感覺工作毫無意義；深感挫折的員工也不再把工作的怒氣，發洩在配偶和小孩身上。所有的人都不再頻頻看錶，每天只等著下班回家。
本書深入幕後，探索作者鮑勃．查普曼的團隊，如何以關懷、同理心和激勵手法化現實世界的挑戰於無形，書中不但詳細記載他這趟追尋真正天命的歷程，對於如何讓你自己的工作場域脫胎換骨也提供清楚的指引──不管你的公司只有兩名員工、還是成千上萬。儘管履踐巴瑞-魏米勒的經營模式並不容易，但它其實簡單明瞭。
一如作者鮑勃．查普曼所說：「每個人都希望更上層樓，要信任他們。領導人才無所不在，要把他們找出來。每個人每天總有一些事情做得很好，不管大事小事，要嘉獎他們。有些人希望改變現況，要仔細聽他們說什麼。每個人都重要，要讓他們看到這一點。」
本書特色：
．本書帶領企業主或領導人從另個角度思考：作為一個領導者，你的工作是使你的團隊成功。這意味著你必須真正關心他們，而不僅是強迫他們工作；並認識到，當你開始關心他們，員工因此變得更加忠誠、更加敬業。書中提供許多案例及方法，以及極棒的領導和思路，值得推薦給廣大喜愛企管書籍的讀者群，可看性十足。
作者簡介：
鮑勃．查普曼 (BOB CHAPMAN)
巴瑞-魏米勒企業集團董事長兼執行長，該集團為一國際性的資本設備暨工程顧問公司，旗下囊括近八十家收購企業，分屬於十個事業群，足跡遍及全世界。
該集團的願景為善用企業力量，打造一個更美好的世界。
欲知更多關於領導及文化的主題，請上查普曼的部落格查詢：www.trulyhumanleadership.com
拉吉．西索迪亞(RAJ SISODIA)
巴布森學院（Babson College）全球企業系所特聘教授，也是「全食市場」市場研究的傑出學者，專長領域為有覺知的資本主義。其近作為《華爾街日報》暢銷書《有覺知的資本主義》（共同作者為「全食市場」的共同創辦人暨共同執行長約翰．麥凱）。
譯者簡介：
席玉蘋
筆名平郁，政治大學國貿系畢業，美國德州理工大學企業管理碩士。雖然學商，喜愛文字遠勝數字，四度獲得文建會梁實秋文學獎譯文、譯詩獎。現居高雄，專事譯寫，譯作四十餘部。
各界推薦
名人推薦：
任何時代，「人心」都是最重要的！如果企業能把同仁的心照顧好，會得到超越付出薪資的回報。－－職場專家 邱文仁
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聯廣傳播集團董事長 余湘
104職涯社群副總經理 陳嵩榮
MEME商務合作副總裁暨台灣區總經理 陶韻智聯合好評推薦
「利潤很重要，但人更重要。鮑勃．查普曼和拉吉．西索迪亞舉出現實世界中的諸多例證，說明人道關懷在當今的企業董事會中雖然往往難見蹤跡，事實上卻是組織通往永續成長的直達車。每一位領導者，無論身處何地，都應該將這個訊息謹記在心。」
──朗恩．薛克，Panera Bread 複合式麵包店創辦人、董事長兼執行長
「鮑勃．查普曼和拉吉．西索迪亞筆下，精采詮釋了企業與人文精神的精髓一旦有所交集，能夠產生什麼樣的火花。巴瑞-魏米勒企業以一次改變一家公司、一名員工的方式，改變了這個世界，也改變了商業界！如果製造產業能夠做到這樣的模式，任何地方都做得到。」
──基浦．汀戴爾，The Container Store 董事長兼執行長
「要確切表達出我的豔羨、激動和不可置信簡直是不可能；賦予員工權力和自由，讓他們互相關懷；相信員工會自動自發把事情做好且努力行善，再看到這些舉措為所有的人都創造了價值......再也沒有比這個更美好的事了。在寫下這些感想時，我眼裡含著（快樂的）眼淚。」
──愛咪．考迪，哈佛大學商學院副教授
「經營一家成功的企業卻不把員工當成數字，這有可能嗎？一個瀰漫著不信任、欠缺安全感的企業文化，要轉化為充滿關愛與成就，這有可能嗎？本書以堅定熱情的一聲「可能！」回答了這些問號。如果你已準備好要踏上這條企業經營的新徑，這本書正適合你。」
──丹尼爾．品克，《動機，單純的力量》作者
「談到發揮最大潛力，鮑勃．查普曼和他的巴瑞-魏米勒企業經營團隊已經參透了箇中奧祕。這是一本既令人深深感動、又實事求是的書，它會讓你自問：『為什麼我們以前沒有這樣做？』現在，你明天就可以開始這樣做！」
──傑克．坎菲爾，《職場心靈雞湯》共同作者
「《每個員工都重要》確實令我驚艷。這本書是北美洲每一位企業執行長都在屏息以待的傑作......只是他們或許還沒發現！」
──鮑勃．伯格，《付出者》共同作者
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「利潤很重要，但人更重要。鮑勃．查普曼和拉吉．西索迪亞舉出現實世界中的諸多例證，說明人道關懷在當今的企業董事會中雖然往往難見蹤跡，事實上卻是組織通往永續成長的直達車。每一位領導者，無論身處何地，都應該將這個訊息謹記在心。」
──朗恩．薛克，...
章節試閱
企業人性化的一面
在巴瑞-魏米勒集團中，我將過去在商學院的所學應用出來，再佐以在企業界中累積的經驗，不斷強化。哈佛商學院將我們首次的公開募股列為研究個案後，我常受邀到各大商學院演講，談論的主題都是策略、以及如何找到其他人所看不到的價值。
在此同時，我也致力於當個好父親，以同樣的專注努力學習如何教養小孩。我的婚姻在十二年後以離婚收場，之後我帶著三個小孩再婚，就此進入了「前妻的家、我的家、我們的家」的情境，這也帶來了一系列非常特別的挑戰。我和我現在的妻子辛西亞各自帶著家庭組成一個大家庭後，非常認真地負起了養育六個小孩的責任。我會去參加「青年總裁協會」（Young Presidents' Organization）的活動，大部分的人談的是市場策略或銀行業的種種，我卻對於如何讓婚姻更美滿、如何當個好爸爸這類場次更感興趣。
那時候，我把工作和家庭生活當做兩種不同的挑戰。我雖然致力於當個好丈夫、好父親，但總認為這跟在公司裡當個好的領導者沒有任何關聯。我在人性這一部份的成長只限於私人生活，在這方面我盡心努力，想要成為那些被交託於我的生命的優秀總管。然而，工作領域中，大體說來我依然只把員工當成物件或功能看待。我自認是個善良、樂觀的人，但談到做生意，我還是處處以錢為重，焦點完全放在傳統的衡量成功的指標上：利潤、錢財、權力。我的所作所為都是我認為要賺錢非做不可的事：削減成本、裁撤員工、關閉廠房，完全沒有慮及人方面的後果。畢竟，這「非關個人恩怨，純粹是在商言商。」
我生活的這兩面開始產生交集，是拜另一筆收購案之賜。一九九七年，我們從畢瑪時公司（Bemis Company）手上買下了三家營收達一億一千萬美元的企業，輕輕鬆鬆就讓它成為我們有史以來的最大一筆收購案。其中規模最大的是海森包裝機械公司（Hayssen），營業額約為五千五百萬。我們認為這是公司多角化經營的大好機會，既可以藉它進入未來更為光明的新型態的包裝市場，又可讓營收倍增，從一億一千萬增加到二億二千萬。
海森在軟包裝方面有悠久的歷史。它曾經歷過全球競爭的挑戰，失去了市佔率，導致財務表現疲弱不振。這家公司擁有一個龐大基地，裡面有許多裝置妥當的機械設備，產品運銷全世界。一開始，我把焦點放在顧客服務這個區塊。我的想法是：針對現有的顧客改善服務，可以當作一個基礎以建構更好的未來。
取得經營權後的第一天，我就飛到南卡洛萊納州，想看看該如何整頓這家公司。早上七點半左右，我一杯咖啡在手，其他人也群聚在咖啡區。我不認識他們，他們也不認識我。那是一九九七年三月的事，他們正談論著「三月瘋狂」（美國大學NCAA籃球聯賽的季後賽）：哪一隊獲勝、他們下了什麼注、他們的「群組」成績又是如何。大家顯然非常開心，不管是贏了五塊錢還是輸了二十塊。
我沒有特別對哪一隊或輸贏結果有興趣，但他們的肢體語言震撼了我。那些人個個眉飛色舞，整個房間迴盪著如雷的笑聲。但我注意到，越是接近八點鐘，他們肢體上的熱情和歡樂就越來越消退。他們的肩膀越垂越低，臉色變得嚴肅。想到必須「開始幹活」，所有的人都像是洩了氣的氣球。
我記得我心頭這樣想：「這可真是悲哀。工作為什麼不能有趣呢？」我們替自己準備了這麼多年，花這麼多錢受教育，拿到第一份工作時歡欣鼓舞。然而，那股雀躍沒多久就消退了，我們的工作就此變成了「工作」。人開心的時候是那樣的快樂歡喜、生氣蓬勃，工作的時候為什麼不能？
我沿著走廊走到會議室。這是我和客戶服務小組約好會面的地方，這些人負責銷售替換零件，對現有客戶提供服務。我們沒有擬定議程，純粹是見個面認識彼此，分享一些想法而已。但我剛才看到大家歡笑開心時的心頭感觸，始終在我腦海裡盤桓。會議開始後沒多久，我靈光一閃說，「我們來做個競賽吧！不管是誰，每星期賣出最多零件的人就是贏家。如果哪個小組達成了目標，那組也算贏。」我事前完全不曾有過這樣的構想，也沒看過有人這樣做過。
立刻有人反彈。「查普曼先生，您不了解，這在這裡是行不通的。我們處理的市場領域各不相同；有些人負責鮮乳製品市場，有些負責零食市場，諸如此類。」
我回答，「就先試試看吧！從現在開始，任何人能夠處理什麼業務就去處理，不管是誰，先拿起撥進來訂貨的電話就可以接單。」他們感覺很不安，因為這跟過去截然不同。他們提出一個又一個的反對意見，想說服我此路不通，但都被我一一想出的好答案反駁回去。
即使大家懷著種種疑慮，競賽還是開跑了。競賽分個人組和團體組；如果你這一週內賣出最多零件，你可以拿到一百元的獎金，而如果你的小組達成目標，每個成員也都可以拿到一百元。這表示每個人都會努力爭取勝利，但能幫助小組獲勝也讓他們很開心。這筆獎金不算低，值得爭取，卻又沒有高到萬一落敗會讓你失眠的程度。
十三個星期後，第一季即將結束時，我再度跟這個小組坐下會談。銷售量竟然提高了二成！我問：「我不懂；這是怎麼回事？為什麼訂單一下子增加這麼多？要是客人打電話來說要買一個零件，照理說他們不會買兩個才對。誰幫我解釋一下。」
他們的回答讓我睜大了眼睛，後來更成為我領導之路中的另一個里程碑。一個年輕人說，「查普曼先生，我想您會以為在過去，我們拿到一筆大訂單是好事，但我們並不這麼認為。」
我問，「為什麼？」
他說，「因為當你拿到一筆大訂單後，你必須把它轉換成書面作業，還得去查資料做研究......麻煩得要命！可是現在，因為這個競賽，我們把每一筆訂單都當作獲勝的途徑，我們都好喜歡。」
另一個年輕男生接口道，「我們是客戶服務部門。每次電話鈴響，通常不是什麼人要求這要求那就是抱怨我們沒有按時出貨，或是他們有什麼需求但我們做不到。每個人都把頭壓得低低的假裝忙碌，希望別人去接電話。但現在，因為這個競賽，我們
都跑去總機接線生那裡，打聽她如何決定找誰接電話。客戶再也不會聽到我們的語音信箱，而是聽到我們親自回電。所以他們現在都在問：『哇，你們那邊發生什麼事了？』」
一位年輕女士說，「在過去，有時候我們拿到訂單後需要工程部門提供意見，我們都得填張表格送到工程部門等候他們回覆，然後再回電給客戶。現在，因為每個人都想達到目標，我們會直接跑到工程部門去問：『可不可以現在就給我回覆？』這樣一來，我們對客戶的回覆也變快了。我們的客戶現在都說：『真不敢相信這麼快就聽到你們回電。』」
跟小組之間的這些對話讓我豁然開朗，而這些深切的感悟後來更成了本企業創造價值的一股關鍵的驅動力。員工開始對他們的角色樂在其中後，我們親眼見到他們服務客戶的技巧有了轉變，生產線的業務也水漲船高。我得到越來越多過去不管在商學院課堂或領導歷程中都不曾有過的領悟。無論是個人或全體，員工每天都很開心，努力想要達到目標，完成挑戰。他們都知道每天的比數為何。它已經變成一場遊戲而不是工作，大家慢慢把與生俱來的技巧發揮得淋漓盡致，而且精神煥發。
這個簡單的競賽構想創造了趣味、目標感和同志情誼。獲勝為大家帶來了肯定、獎賞和心理滿足。勤奮工作和挑戰變得更有成就感，也更好玩。我們看到，大家的行為和心態都不一樣了。大家更加喜歡彼此，也互相幫忙獲勝。大家都更開心、更投入，更加心滿意足。
當企業行號在客戶服務方面出了問題，一般的處理方式是去找個顧問公司來跟這群員工談話，教導他們如何提供客戶更好的服務。我們沒有讓員工接受任何訓練。我們只是為他們創造了一種遊戲，他們天生的技巧便自然浮現出來，因為他們從中得到了樂趣。他們不是在做別人要他們做的事，而是自然而然地去做了你想贏就會去做的事。結果呢？客戶很滿意，因為他們得到了更好的對待、更迅速的服務，和品質更佳的後續服務。
但同仁們的疑慮未散，懸宕了好一段時間：「問題是，有些人可能會做弊。比如說，有人在星期五接到一筆大訂單，但如果他們已經做到那一週的目標數字，他們就會等到下週一才把這筆訂單記上去。這是作弊。」
我回答，「這不是作弊。這是聰明的謀略。就讓他們星期一早上再把這筆訂單紀上去吧。什麼時候把訂單計算進去對公司來說根本沒差。」
大家聞言擊掌稱慶，有的小組甚至裝設了電子顯示器，好讓每個人能隨時看到各組目前的分數。大家開始互相討論起自己的成績，甚至跟家人分享，而他們的家人也開始替他們加油打氣，下班回家後會主動問起今天成績如何。
為什麼我們可以替運動比賽設記分板，職場上就不行？如果每個人不管職位為何，時時刻刻都知道自己表現好不好、分數如何、自己的小組成績又如何，那不是很棒嗎？你看，籃球球員時不時就會抬頭看記分板，因為他們要知道現在的比數為何。如果分數落後，採取的策略會跟分數領先的情況不同。但在商業界，我們通常都不知道我們的行為會造成什麼後果。大部分的員工直到年終評鑑時才會知道自己表現如何，而且直到那時候我們才會給他們「建設性」的意見回饋，舉出他們早該可以做得更好的數條事項。
這次經驗讓我知道，是傳統的「管理」措施壓抑了員工的創意天賦。我們不過是設想出了一個簡單的領導技巧，他們的天賦就此受到激發，以個人也以小組一員的身分將天生才華充分表露於外。至於我們的領悟，則是來自於與員工座談時問：「你覺得這些計畫如何？你的工作方式是否因此有了什麼改變？」他們的回答會讓你眼睛一亮！
我們決定把這個競賽擴大到巴爾的摩的另一個分部，成果同樣令人驚艷。當我走進它的大門，入口上方有個牌子寫道：「全心促使顧客成功」。我對客服部門的副總說，「我想跟客服部的同仁見面談談。我會看到一些什麼樣的人？」
他回答，「你會看到一堆滿肚子怒火的人。」
我說，「我剛看到前門上方掛著一個牌子，上面寫：『全心促使顧客成功』。你怎麼會讓一堆滿肚子怒火的人在客服部工作？」
他以典型的官樣文章回覆我：「噢，是這樣的，查普曼先生，我們或許應該過濾掉幾個人，但我們一直都沒時間這樣做。」
我說，「請安排我跟他們開個會。」根據我們在南卡洛萊納的經驗，我們對這樣的規劃已是成竹在胸。我跟這個小組才開始座談，立刻發現那位副總說他們滿肚子怒火算是客氣的了。這個小組是「真的」功能盡失。顯而易見，他們互相厭惡，也討厭自己的工作。氣氛糟到極點，他們甚至沒辦法正視我，自始至終都低著頭。
我開口說道，「各位，我們已經學會要進行一種競賽。這個競賽對客戶有好處，各位也會很開心。」他們完全沒有反應。
第一個星期非常煎熬，因為他們都在適應個人的評量標準和競賽規則。大家交相指責，怪對方搶去訂單。我們對於激勵辦法做了一些微調，比如說，假設你一天的銷售業績超過兩萬元，你就可以多拿二十五元獎金，這純粹是鼓勵你在一天內就做到了這麼多。其中有位女士態度尤其惡劣，她看來一點也不喜歡自己的工作。更糟的是，她連續幾天都沒有達到兩萬元的標準，但都是只差一點點。有一天，她的結算成績又是非常接近，一萬九千元。彷彿天外飛來一般，客服部另一個業務代表對她說，「我剛拿到一筆兩千元的訂單。妳就拿去登記在妳的業績上，這樣妳今天就可以做到目標，好嗎？」這對她起了轉化的作用：有人關心她，願意幫她贏得當天的獎金，雖然只是個小數目。以這個事件作為啟動的契機，再佐以些微的引導，這個部門開始脫胎換骨，氣氛從冷嘲熱諷變成熱心投入。業績開始大幅增長，這樣的文化也終於開花結果。
員工若是清楚自己的目標，就有動力去展露自己的天賦才能，甚至發掘出連他們自己都不知道的能力。就我們的經驗，是激勵措施要開心有趣，且能為個人、群組、顧客和公司都創造出價值來。
第一季之後，我又去找那位客服部的副總。我問：「怎麼回事？這個原本毫無士氣的部門，原本文化大有問題的部門，現在不但欣然接受這樣的競賽，甚且互相幫忙，他們不斷贏得獎金，業績也不斷增長。你認為這是怎麼回事？」
我永遠不會忘記他的答覆，因為那又是另一個你在商場上常聽到的陳腔濫調，而這正是商業界的另一個病灶：「我沒想到他們有這樣的能力。」
這種話我聽多了。問題永遠出在「他們」身上，「他們不懂。」真正的問題是什麼？是員工不懂呢，還是主管不懂得如何讓部屬充分發揮天賦才能？當主管的從來不會承認：「或許是我沒有領導好我的部屬。」
一如我們團隊的麥特．惠雅特所說，「世界上沒有表現欠佳的小組，只有表現欠佳的領導者。要找出問題所在，你得在決策會議桌週邊的那一圈人當中去找。」
我看著那位副總，告訴他，「你知道，他們的能力一直在那裡。是你的領導能力不夠，沒能讓他們發揮自己的才能。」不過，這其實不是他的錯。畢竟，從來沒有人教過他如何去激勵別人。他只是遵循著大部分管理者的作法有樣學樣而已。
我們開始抓住精髓，慢慢學到了與創造價值相應合的激勵方式，並將它應用在其他我們認為有機會施展的領域當中。每一次我們都看到了同樣的結果：員工幡然改變，對我們新的激勵做法做出回應，這不但鼓勵了理想的行為，也為所有的相關人等都創造了更多的價值。
企業人性化的一面
在巴瑞-魏米勒集團中，我將過去在商學院的所學應用出來，再佐以在企業界中累積的經驗，不斷強化。哈佛商學院將我們首次的公開募股列為研究個案後，我常受邀到各大商學院演講，談論的主題都是策略、以及如何找到其他人所看不到的價值。
在此同時，我也致力於當個好父親，以同樣的專注努力學習如何教養小孩。我的婚姻在十二年後以離婚收場，之後我帶著三個小孩再婚，就此進入了「前妻的家、我的家、我們的家」的情境，這也帶來了一系列非常特別的挑戰。我和我現在的妻子辛西亞各自帶著家庭組成一個大家庭後，非常認真地負...
目錄
推薦序／把員工當作寶，受益將不少－－丁菱娟
前言
序／對人保有熱情
第一部份 回首來時路
第一章 領導的衣缽
第二章 開始收購企業
第三章 培養人性的一面
第四章 領導就是導航工作
第五章 為企業文化扎根
第六章 巴瑞-魏米勒企業文化的試煉
第二部份 實用運作指南
第七章 展望理想的未來
第八章 新的領導方式
第九章 流程人性化
第十章 培養富於責任感的自由
第十一章 肯定與喝采
第十二章 教育領導者
第十三章 每個人真的都很重要
後記／重點完全在於人
致謝
推薦序／把員工當作寶，受益將不少－－丁菱娟
前言
序／對人保有熱情
第一部份 回首來時路
第一章 領導的衣缽
第二章 開始收購企業
第三章 培養人性的一面
第四章 領導就是導航工作
第五章 為企業文化扎根
第六章 巴瑞-魏米勒企業文化的試煉
第二部份 實用運作指南
第七章 展望理想的未來
第八章 新的領導方式
第九章 流程人性化
第十章 培養富於責任感的自由
第十一章 肯定與喝采
第十二章 教育領導者
第十三章 每個人真的都很重要
後記／重點完全在於人
致謝
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