序言
我根本來沒有想過在娛樂圈中討生活，我的工作是水到渠成、自然發展的結果。事實上，大媒體力量把我的生命捲進去的方式，正是娛樂事業激烈改變我們經濟運作的具體而生動的例子。這個力量，就是本書所要描繪的。
我的父親是傑出的投資經紀人，起初在邁阿密，後來在洛杉磯執業。從我有記憶以來，股票市場的進展與大公司的表現就是我們家裡的日常話題。但是，另一種表現也是我們時常關注的。在我們家裡，除了『華爾街日報』和《財星雜誌》之外，就只有娛樂雜誌，像《綜藝周刊》、《好萊塢報導》和《票房雜誌》等等。我的母親是電視製作人，也是娛樂業的寫手。我們可能有一天晚餐時，餐桌上坐的是父親的合夥人或是外埠公司老闆，第二天家裡卻擠滿了剛下檔的紐約市立芭蕾舞蹈團的要角，或剛剪輯完最後一個鏡頭的電影剪接師。商業世界和娛樂世界的字彙一直都在我的童年裡交錯著。
我以前做的工作就反映了藝術與數字的雙元性。起先我為好萊塢一家傳播公司做行銷，接觸到人類的創造力與才氣。接著經營財務服務公司，我關心的是財務報表。
就在娛樂經濟出現的當兒，我成為顧問。當時，媒體與娛樂業開始警覺，必須開始像真正的事業那樣經營。這個時候，傳統產業也剛開始認識娛樂業對他們事業的衝擊。很幸運的，這個時代的環境非常適合我。
剛踏入娛樂業的時候，娛樂公司通常不用管理顧問，他們也不必要用管理顧問。他們是癡肥快樂的公司，正如華倫‧巴菲特（Warren Buffett）所說，娛樂業是人猿的事業，任何人都可以在這一行裡賺錢，即使是癡肥遲緩的人猿也可以。雖然如此，只不過十年多一點的時間，情況就完全改觀了。
加入布茲‧艾倫＆漢彌爾頓顧問公司（Booz. Allen & Hamilton）不久，我就開始專注於娛樂業。當時，我們在娛樂業有一個小小的練習機會。公司在產業界的重要客戶西屋（Westinghouse）需要一些建議來處理它的電視台。令人驚訝的是，在那個時候，電視台是他們次要的業務。
他們的確需要產生一個研究計畫，而這個計畫改變了我的生命。
當時，有線電視的發展嚇到了許多擁有電視台的廣播人，西屋正在考慮賣掉它的電視台。西屋公司裡有部分決策人士希望擺脫電視台負擔，在他們行動以前，請我做個調查，研究無線電視台的前途。也許，他們只是想找些夠分量的人來為他們的決策背書罷了。
搶銀行的威利‧薩頓（Willie Sutton）對他搶銀行的解釋是「銀行裡有錢」。基於同樣的理由，我明白如果我們想了解娛樂業的走向，我們必須找到控制娛樂業的人。當然，我們從每個可能的觀點來分析，仔細研究了所有的數據與產業走向。但這只能告訴我們生意背後的數字，而人的因素在這一行裡卻是最重要的。我知道我必須與這一行裡頂尖的廣播人、廣告商或是攝影棚廣播室經理人面談，或者至少也要通個電話，了解他們的看法。
我發現我在一群我所能想像最優秀、最有聲望與最專注、最有創造力的一群人裡做研究。娛樂業的巨大影響力有目共睹，能從形塑娛樂事業偉大心靈中得到生氣勃勃的意見，實在令人振奮。娛樂業的每個產業，我都訪問了五十個以上具有關鍵地位的資深經理人。我和維康（Viacom）的雷史東（Summer Redstone）談過，也和ＣＢＳ的老闆賴利‧提須（Larry Tisch）與奇異電子的傑克‧威爾許（Jack Welch）促膝談過，當時威爾許剛剛買下ＮＢＣ。我也和柏特‧曼寧（Burt Manning）度過極有價值的下午，他是華特‧湯普森（J. Walter Thompson）的董事長，媒體業界財力最雄厚的人。
兩個月以後，我們將一些業界精英的見識與我們的詳盡分析綜合起來，我極有信心，覺得我們有正確的答案提供給西屋那夥人，即使我們的答案不是他們想聽的。
在一個寒冷的冬晨，我們一夥人搭計程車前往曼哈頓西側西屋集團的辦公室。我力持鎮定，默默複習將要發表的調查簡報。我知道我們即將面對難纏的聽眾。在董事會的會議室裡，一群資深經理人在桌子的另一端怒目相視。座位的安排反映了我們即將討論的兩難情境。左邊坐的是西屋集團的經理人，右邊坐的是哥登曼‧沙區（Gloldman Sachs）派出的一夥人，信心滿滿，準備奉令賣出電視台。
簡單地說，我們兩個小時簡報的結論就是：「不要賣」。雖然受到有線電視的衝擊，我們深信無線電視台仍是一個繼續成長的事業。我們表明，雖然其他的主要媒體公司或者已經賣掉了，或者正傳言要賣電視台，長期來看，無線電視台的前景依然看好，西屋應該保有無線電視台。
這不是我們的客戶希望聽的，接下來的問答非常緊張。他們精明的探討我們的分析，希望了解我們建議背後的理由。最後，為了他們的信用，他們認可了一個聽起來合理的主張，保留了電視台。
他們的決策後來獲利頗豐。傳播事業經歷一波巨大的成長。從管理可以判斷經濟風向。不出數年，西屋結束了所有的工業生產線，不再生產渦輪機與冰箱之類的產品。最後，它賣掉在匹茲堡的總部，搬到黑石。黑石位於紐約五十二街，ＣＢＳ總部也在這兒。從此，西屋變成另一個ＣＢＳ，傳播事業是它唯一的生意。
在這個工業巨人從家用電器製造商轉型成純娛樂公司的那幾年，娛樂業也歷經了一場徹底的革命。新科技、新平台、新通路、新頻道與新思考都大步前進，加上跨世代酷嗜媒體觀眾的出現，娛樂公司在全球市場上畫出比以往更大的競賽場。
我明白西屋公司的經驗不是個別事件。變遷不斷重擊娛樂世界的大門。在這個變遷的環境裡，娛樂業老闆們開始轉向顧問，尋求建議。我們為西屋公司做的研究與建議，在我初加入布茲‧艾倫＆漢彌爾頓公司時，不過是公司營運的小逆流。幾乎每一個媒體與娛樂業的重要玩家，都需要全力處理爆炸性成長所帶而來的問題與機會時，我們在娛樂界的作業很快就移到了公司的中央舞台。結盟、購併、裁併、新事業以及事業結盟，我們處理了公司擴張每一個可能的階段。癡肥的人猿必須變成獵豹，變成孔武有力的黑猩猩。每一家公司都有個別的問題，但所有的問題都有共同的線索：如何在剛出現的成長機會中取得先機。泰德‧透納受ＣＮＮ報導波灣戰爭成功的激勵，請我們為他配置各個有線電視網，好讓所有的媒體的成長取得統合的競爭力量。
論壇公司（The Tribune Company）已經有了報紙、廣播和電視，也設法在新擴張策略中利用他的優勢，從重新整頓既有事業到伸入新的事業版圖無所不為。
娛樂與媒體業界各式各樣的公司都開始找人幫忙建立策略。從紐約時報、國家足球聯盟（ＮＦＬ）、寶麗金唱片公司（PolyGram Records）到派拉蒙電影公司（Paramount Pictures），從赫斯特集團（Hearst Corporation）到巴西的全球電視網 （Rede Globo），都請我們研究怎麼往海外擴張，或者是往美國發展。請我們研究怎麼樣在電子媒體收費，或者是在電視聯盟中收費。所有的公司都在成長，我們的餅和客戶的餅都越來越大。
我第一次到西屋公司做簡報的時候，像梅鐸（Rupert Murdoch）的新聞公司（News Corporation）或者是ＣＢＳ之類的大媒體公司大約值三十億美元。大約四年後，有人請我為一場價值一百億美元的角力提供建議。業界最富財力的兩位鉅子，巴瑞‧狄勒（Barry Diller）和雷史東正為爭奪派拉蒙僵持不下。但是派拉蒙公司已經請我們分析，哪位競爭者可以為派拉蒙的股東帶來較多的利益。換句話說，我的工作是預測哪一方可以提供較大的資源整合，這是我出現在派拉蒙公司董事的祕密經營會議上的緣故。這太機密了，甚至沒有人告訴我有關這場會議時間地點的任何訊息。直到某個週六夜，一通電話通知我到城裡，到派拉蒙的律師辛普森‧柴契爾‧巴特利（Simpson, Thatcher & Bartlett）的辦公室。
到達之後，穿著制服的武裝警衛引導我進入我見過最大的會議室：足足有三層樓高，落地窗俯視著中央車站，堅實的木質會議桌足足有保齡球道那麼長。我一個人坐在派拉蒙公司的執法總壇，他們甚至不讓我帶個同事。
二十分鐘以後，他們引我進入另一間大辦公室。一群律師散在桌子的另一端，襯衫縐巴巴，眼皮沉重，顯然是為了草擬解決方案而一夜沒睡。三位投資銀行家站在房間後端自成一群。派拉蒙公司董事會的全部成員都在座。他們請我坐在執行長馬汀‧戴維絲（Martin Davis）旁邊。馬汀看起來精神奕奕，不像其他人那麼疲累。不管你什麼時候看到他，不管他有多忙，他總是乾淨整齊，像是剛剛由理髮師打點過一樣。
他們給我一份冷靜不偏的業務報告，當中有著明顯易見的衝突，足以登上日報的彩色頭版。我和屋裡其他人一樣，都不敢忽視這一點。派拉蒙公司前任主管巴瑞‧狄勒蹚入渾水，維康善意接收的交易因而轉變成白熱化的競爭。派拉蒙公司董事會的基本問題是：「我們應該接受誰的條件？」，他們在找答案。我和我的研究夥伴經過深入冗長的分析之後，直截了當的說： 「如果你們接受維康的條件，股東所有的增值，將會比接受ＱＶＣ所獲得的增值，要多出三十億美元。」。
最後，雷史東因較佳的條件而獲勝，幾乎立刻兌現我們所預測的資源整合利益。「資源整合」（synergy）在當時還是相當新的專門術語，也最能精確的刻劃出我在娛樂業中觀察到的變化。這些公司不再只是對最大的攝影棚或最成功的電視網有興趣。他們要更多，希望主題樂園、有線電視網、廣播、消費品、書籍、音樂，統統成為未來帝國寄望所在。購併狂潮牢牢攫住媒體世界，如果不在所有的地方立足，就沒有立足之地。
要購併新的事業還是在舊事業中取利？要走向國際化還是留在地方？創造新市場還是深耕舊市場？醞釀中的變動力量既深又遠，就像是娛樂業的內在性驅力一樣，加上巨額利潤的誘惑，不斷地推著各公司來尋求我們的建議。
音樂電視台（ＭＴＶ）和德國電訊（Deutsche Telekom），國家廣播公司（ＮＢＣ）和全美籃球協會（ＮＢＡ），英國廣播公司（ＢＢＣ）和柏特曼出版公司（the Bertelsmann），每一種捲入生產內容與輸送內容的公司都要我們幫忙發展成長策略。問題包括從頭開始發展全球有線電視網、為家庭錄影帶在適當的樓層爭取貨架空間、重振一個老舊的雜誌、為傳統電視網路進入線上世界畫出進程。在規劃跨國主題樂園的同時，我們也為地方的舞廳與電台分析當地的音樂偏好。
經過這些年工作經驗，我非常明白，如果對娛樂產品沒有熱情，是不能了解娛樂產業的，但是，如果喜歡玩的太過火，也不能了解業務。為娛樂產業提供諮詢服務，需要一種表演和分析的奇異組合，要能進入產品的經驗世界，還要能站在產品背後，對業務的面相維持客觀。循規蹈距與創造力對立是老模型了，我覺得有創造力的規矩是新的模型。
我永遠不會忘記與法蘭克‧班納克（Frank Bennack）第一次碰面的情景。班納克是業界巨人赫斯特集團的總裁，他的辦公室在威廉‧藍道夫‧赫斯特（Willam Randolph Hearst）以大國民（Citizen Kane）為模型所蓋的建築的二樓。助理引我進入班納克招待客人的華麗辦公室，他的辦公室令人印象深刻，有一面牆展示著公司全球知名雜誌，《好管家》（Good Housekeeping）、《柯夢波丹》（Cosmopolitan）、《老爺》（Esguire）都在內。另一端則是成堆的赫斯特集團所屬的日報與有線電視和電視股份的商業文書。
助理親切地請我隨意，她離開房間時沒有關門，而我想喝點東西。環視左右，我看到可口可樂販賣機，哇！看起來像是完美的五○年代名貴模型，明亮的紅色，大大的鉻質握柄，刻著一角標誌投幣槽。我渴了，就拿出一角投入投幣孔，用力轉動鉻質握柄幾次，覺得有點緊。噠一聲，接著發出瓶子跌落的巨響。有人聽到這聲音，在我伸手進去取我的飲料時，兩位總裁助理突然出現在我的左右，驚叫：「你在幹嘛！這是班納克先生的骨董」。我答道：「哦，你問我想不想喝點什麼……」。話還沒有說完，一位助理打開兩扇門，到房裡的另一端，裡頭有個吧台，冷熱飲料一應俱全。我手上的玻璃瓶被小心取回。幾分鐘以後，班納克加入，我們開始討論當天的重要話題。
每次我想到這場插曲就忍不住想笑。這個愚鈍的故事卻有個大教訓，我應該知道，早就沒有一毛錢的可樂了。在娛樂業裡，沒有東西一成不變。
過去幾年，娛樂公司嘗試著往其他產業擴張，與此同時，非娛樂事業也開始問，要怎麼著手開始娛樂事業，花旗銀行訂了一個十億個客戶的擴張目標，為了達到目標，他們相信必須創造令人振奮的花招，才能把人帶到他們的銀行，我們也同意這一點。這必須非常酷，而且正好在流行文化潮流的頂端，這使花旗銀行像娛樂公司。Hasbro公司過去一直從電影和電視中取材製造玩具，現在決定倒過來做，生產可以產生新玩具的娛樂產品。一旦日用品廠商一家一家爭先恐後地進入網際網路，他們將會明白，他們必須將網路網頁填滿，網頁的內容必須告知、取悅、娛樂大多數人，而以後者最為重要。一旦零售商開始複製主題樂園的外觀與氣氛，對我來說，娛樂業和經濟其他部分的界線是很明顯地消失了。
不管在地方，在全球或在國際上，我們都活在娛樂經濟中。
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