向台塑學合理化

個案1 今日帳，今日畢「一日結算」：經營合理化與台塑企業集團的會計結算作業會計結算是一種既單調又枯燥的作業，不僅不受一般管理人員重視，更易被高級主管忽略。雖然多年來，台塑企業集團的結算作業已經從一九九○年的每月七日，進步到二○○○年元月的每月三日出財務報表。但是，對於追求經營合理化的台塑企業集團而言，「一日結算」卻是創辦者及董事長王永慶長期以來要求的目標。一日結算作業看似容易，但要達成卻需全體企業員工的努力與配合。台塑企業集團的一日結算作業，在經過總管理處總經理室各機能組同仁不斷地努力後，分別從流程改善、表單簡化、電腦作業處理、以及作業合理化等各方面尋求改善，終於在二○○○年五月達到一日結算的任務。其間點點滴滴檢討改善、事事物物追根究底的態度，充分反映台塑企業集團追求合理化的精神，透過工作小組的作業改善流程，我們可以深切體會台塑企業集團的務實管理精神及做法。本個案主題具有普遍性，可以擴展應用至所有中大型企業。二○○○年四月六日下午五點，台塑企業集團總經理室財務組長張清添拖著疲憊的身軀回到辦公室，重重地跌坐在自己的椅子上，嘆了一口氣。這個月來他已經開了一連串的協調會議，現在似乎開始有些眉目了。王董事長認為，會計結算作業時間的長短，可以說是一個企業管理制度是否上軌道的指標。因此，「一日結算」自然是企業經營合理化後的必然成果。董事長也質疑為什麼台塑企業集團的會計結算作業沒有辦法在一日完成，並要求總管理處總經理室制訂出達成一日結算目標的具體時程。大企業的財政分權台塑企業集團為國內最大民營企業集團，旗下有台灣塑膠、南亞塑膠及台灣化纖這三大公司為首的數十家企業，是一個以石化及塑膠中下游產品為主的企業集團。二○○○年集團的年產值超過新台幣四千億元。近年來為配合政府的經濟自由化，及提升企業的國際競爭力，台塑關係企業亦開始朝石化工業的上游整合，投入了超過四千億台幣的資金，興建麥寮的六輕工業區。台塑企業集團一向採取穩健經營作風，同時創辦人兼董事長王永慶先生對企業經營有個人獨到的見解，他致力本業經營，追求合理化的精神，更使他博得台灣「經營之神」的美譽。而台塑關係企業的財會作業，也在創業人追求合理化的要求下，一方面顧及集團內各企業的特性及運作效率，另一方面考慮內部控制及資金管理的需求，發展出一套獨特的組織制度。該企業集團中，會計作業由各公司的會計處負責，但是財務作業則在集團的總管理處財務部集中處理。此外，為了協助確保集團內各企業間作業的一致性，並提高會計處及財務部的業務效率，總管理處總經理室另設有財務組負責財務會計之制度規劃及電腦作業（請參見圖1-1，台塑企業集團發展過程則請參考本個案附件1-1的介紹）。一九九八年五月十五日，王董事長要求總管理處總經理室提出達成一日結算作業目標的具體時間。總經理室劉康信主任指示王瑞瑜副主任負責成立跨部門專案小組，而擔任結算作業的的張清添組長，自然成為專案小組協調人。由於一日結算任務的工作內容涉及台塑集團旗下各公司，並且橫跨營業、生產、資材、採購、電腦、會計、財務等各領域，因此執行工作較適合由總管理處統籌。而一日結算作業最後所產生的財務報表，會由財務組整理後，再呈核總經理及董事長，因此財務組張清添組長自然會被指派負責相關工作的協調與推動。張清添這年四十六歲，已經在台塑企業服務超過二十年，個性主動積極，頗具協調能力。財務組平常即與各公司之會計處或各廠區之會計人員有業務關係，由財務組負責推動一日結算作業也順理成章，張清添因此成為全企業推動一日結算作業的實際業務負責人。為了達到這個目標，張清添組成一個跨部門之工作小組，工作小組的成員還包括總管理處總經理室各機能組組長、電腦處系統組、台塑、南亞、台化三大公司之會計主管等。他從二○○○年二月十五日起至二○○○年四月五日之間，已經陸續召開了多達十次的協調會議，希望能釐清問題、改善作業流程、制訂達成一日結算之具體做法。電腦化的再創新王瑞瑜副主任深切認識到，經營管理電腦化是台塑企業集團經營成功的一項重要工具；所謂經營管理電腦化乃是將企業經營管理的各項機能全盤規劃，並全面納入實施，使其發揮管理的最大功效。換言之，若僅就各項管理事務做個別性的、選擇性的電腦化，或僅做單項考慮，未通盤規劃、全面實施，則其功效僅及於取代部分人力，而無法真正發揮電腦化的管理機能。台塑企業集團的經營管理可分為六大管理機能：營業管理、生產管理、資材管理、工程管理、人事管理、財務管理，各機能皆全盤規劃納入電腦化管理，使各項管理事務相互間能共構成一個完整的體系。各相關數據均於一次輸入後，即做多層次的傳輸應用，在每項管理電腦作業內充分發揮相互勾稽、環環相扣、異常反應及跟催管理的機能，並最終彙總到財務管理系統，編製各種財務及經營管理報表，忠實反應實際經營狀況，以利各部門檢討經營得失，提高經營效率。在二○○○年二月十六日的第一次協調會中，王瑞瑜副主任要求張清添與工作小組成員及電腦處系統組同仁，再一次重新檢討各項作業流程，首先由接受客戶訂單開始。訂單流程的營業管理機能包括了目標管理、授信管理、受訂管理、交運管理、倉儲管理、應收帳款管理等。營業目標管理的目的係在確保產品既有市場，最重要的是要深入了解客戶，每月由電腦列印「業務動態管理表」，供營業人員掌握客戶動態。每半個月會由電腦自動擷取各客戶的實際訂購量，凡低於目標量的管制基準者，即由電腦依客戶別自動列印「受訂差異反應單」，提供業務主管研判異常及採取有效的措施，以謀求業務目標能順利達成。在受訂階段，將訂單內容輸入電腦或由網路下單，電腦則進行客戶授信、售價、票期、接單期限、可銷售量等項目進行查核。若有受訂或客戶授信出現異常，電腦則列印「受訂異常反應單」或「超授信反應單」供營業人員處理。若查核正常，即接受該筆訂單，並據以做為生產安排、答交、交運管理作業之依據。若訂單為計畫性製品時，係採補充庫存方式生產，訂貨資料輸入電腦後，由電腦依庫存狀況直接開立「成品交運單」及「銷貨發票」安排交運，電腦每日查核在庫量及在製量的總和，若低於最低存量須補充庫存時，由電腦列印「補充庫存通知單」送產銷部門安排生產。若接到的訂單為訂製品時，則做最高效率的生產安排並答覆訂製品客戶交期時間。效率化排程生產就是將同規格之訂單安排在一起生產，電腦則計算預定繳庫日，若較客戶所需交期慢三天以上時，則列印「交期確認單」，自動傳真客戶。廠管人員列印「生產順序表」供生產課確認依序生產。此外，因各產品均設有標準配方，每日電腦會擷取生產量，依據設定的配方計算出各原料之耗用量，扣減材料庫存，連接材料存量管制及請購作業，並將生產量及耗用量資料傳送財務系統做成本計算。每日電腦會列印「生產日報」，對超出管制基準之項目註記「＊」號，廠長可針對生產異常項目採取必要改善措施。電腦每日核對訂單的預繳日，若該訂單已逾繳但未生產或未繳庫結案，即自動列印「逾期未繳反應單」交產銷人員作適當處理。成品繳庫後，電腦依訂單之預定交貨日期列印「交運單」及「發票」，並自動扣減成品庫存並轉財務系統立應收帳款，並依交運內容計算運費。同時每月初由電腦整理出「對帳單」並自動傳真給客戶對帳及辦理付款，貨款票據逾期未收時，即由電腦依客戶別列印「應收未收票反應單」，交營業部門查明逾期原因及處理對策，呈核後追蹤至結案為止。當原料庫存耗用降至請購點時，電腦自動產生請購資料，傳送採購系統詢價。於詢價截止日次日辦理開標，依報價金額高低列印「比價表」及「採購紀錄表」，交由採購進行議價後決購。如果廠商逾期未交貨，電腦列印「催交單」交採購人員催交。交貨後收料檢驗合格則將發票送會計辦理付款，電腦查核付款金額是否正確，正確者即透過財務出納系統將貨款匯入廠商之銀行帳戶，金額異常者即出表處理。在發料方面，實施計畫性領料，每日由電腦將現場輸入之領料資料傳送至資材料庫，憑此列印「發料單」，料庫人員備料後即可送貨到廠。除了生產產品的訂單外，接受擴建部門委託的工程也能進行電腦化：先設訂合理工期，再將進度計畫輸入電腦管制，每週由工程人員填報實際進度回饋電腦，並由電腦核查與進度計畫差異情形，凡進度落後的工程，就列印「工程異常反應及處理單」提示及跟催工程人員即時處理，以確保工期。工程用料係由電腦按各施工細目的進度計畫及工料分析用料量，自動適時適量分批提出材料請購。如果工程案必須發包，電腦依據工程案的規模、類別，將詢價資料上網公告，有實績廠商欲報價時，即透過網路下載工程圖及相關用料進行估價、網上報價，使工程招標在公平及透明化的條件下，達到充分競爭的目的。工程開工後，承包商每週提報實際施工進度由監工人員核對確認，由電腦按決標金額及進度資料，自動核算完成金額，承包商則依合約條件隨時提出申請估付工程款。張清添組長在首次協調會中表示，運用電腦化管理不但可以正確計算生產效率獎金，並確保每位員工薪資計算正確，同時亦可即時將彙總的人事費用傳送給會計進行相關電腦作業，此外，薪資發放時，直接將薪資存入個人帳號亦可免除提運現金層層轉交的風險。從以上電腦化管理的說明，不難了解到各項管理作業除發揮各自管理機能外，各項資料自動傳輸至財務管理系統進行成本計算及編製各項經營管理報表，就毋須假手會計再行輸入。各項成本計算包括生產量是由生產管理之繳庫作業取得，原副料用量係按繳庫量依標準單位用量自動換算，人工成本係由人事管理之薪資作業擷取，製造費用中之領用材料係由資材作業擷取，月底結算時，電腦先利用各項資料之相互關聯性查核正確後，再計算出當期生產成品之成本。電腦依據各產品、各部門實際成本、費用資料，與原設定目標值比較，編製各種經營報表，故會計之結算，應可於翌月一日完成。換言之，若電腦能於翌月一日即完成會計結算，即表示各項管理作業均可正常運作，各部門之管理亦已達到合理化的境界，從而會計結算編製之各種經營報表也必能忠實地正確反映公司經營狀況。在第一次協調會後，張清添請電腦處系統組許高專根據會中的討論及各單位提出的需求，在二月二十一日以前，研擬出電腦化規劃原則供各單位參考，並做為一日結算作業的規劃依據。許高專在經過與工作小組同仁的討論後，在二月二十一日的第三次協調會中提出擬案，進一步將台塑企業集團的經營管理電腦化的新原則彙總如下：一、對各機能管理制度進行全盤規劃使各項管理制度環環相扣。二、所有資料全部就源一次輸入、多層次傳輸運用。三、資料就源勾稽管制、就源須確保正確性。四、盡量減少人工輸入及核對動作，提高效率及正確性。五、生產管理系統及企業資源規劃（Enterprise Resource Planning；ERP）系統的連結。六、充分運用「異常管理」原則--呈現會說話的報表。七、辦公室自動化系統與ERP系統的連結。八、利用網際網路及衛星通訊系統與上下游企業或消費者連結。軟硬兼施為了讓電腦硬體與軟體能夠配合，在二月二十一日的第三次協調會中，張清添也請許高專對目前的系統架構及配置進行分析，以了解電腦容量是否能滿足一日結算的需要。許高專表示，台塑企業集團自設立以後，業務急速成長，各類資料量迅速增加，以傳統人工作業方式處理，不但難以有效配合，而且耗費成本頗鉅。因此，一九六七年即開始推動經營管理電腦化，第一部安裝的電腦為IBM260-20型系統主機，採行集中式處理。其後為因應實際管理效率需求及作業項目擴充，並為配合資料輸入處理方式，由初期批次輸入作業轉為線上輸入即時處理需求，電腦主機及週邊設備亦陸續擴充及更換，在一九八三年導入PRIME電腦，建立廠區網路系統，並將作業方式從集中式處理改為分散式處理。一九九七年開始，台塑集團再將電腦作業從原來的企業專屬系統改為開放式系統，並改為主從架構，目前電腦作業使用IBM R/S600系統，採行視窗（Window）及甲骨文（Oracle）的作業平台。而電腦主機與終端機設備，亦改為網路連線，並以台北大樓為中心，透過T1級（指每秒可傳輸一百五十萬位元）頻寬的高速廣域網路，將國內外包括香港、美國、大陸等廠區作區域網路連線。許高專也指出，台塑企業集團的電腦化作業，一向秉持自行開發的作業方式，各機能別的業務主辦人員同時必須自行撰寫程式軟體。最近，為配合業務的成長及營運效率的改善，台塑企業集團總管理處在整個電腦升級作業的過程中，除了電腦硬體的升級外，也更新轉換了軟體作業系統。由於原使用之PRIME電腦主機，廠商已經沒有再生產，因此重新更換為IBM電腦主機，並轉變系統。而新電腦主機的選購決策，對整個企業的未來營運順暢影響甚鉅。在二○○○年二月時，台塑集團的資訊系統係採個人電腦與伺服器主機的主從架構開放系統，主機配置主要以北區（台北）、中區（麥寮）、南區（仁武）三大資料庫為中心。北區配置RS/6000 SP2（有十個節點），中區配置SP2 （四個節點），南區配置原已購置之RS/6000 98B及R24共五套主機，各廠區電腦中心中間層伺服器共七十二套。為使電腦主機能與未來企業網路充分整合，經檢討後主機連結上企業網路的連結介面已直接使用ATM（Asynchronous Transfer Mode，非同步傳輸模式，一種高速度且較不佔頻寬資源的網路技術），藉以提升網路整體傳輸效率。企業資料存放方式主要依不同公司集中存放於三大中心。大致區分為：總管理處、南亞科技、南亞公司系列等資料存放於北區，台化、台塑石化公司系列等資料存放於中區，台塑、永嘉公司等資料則存放於南區。許高專接著說明：至二○○○年二月為止，現行此種資料存取方式具有下列特點：一、同一公司的資料存放於同一資料庫，除程式易於維護外，因資料集中處理，不須額外建立不同資料庫間的連結程序及傳檔等動作，作業執行速度較快，且資料可隨時確保一致性。二、一旦發生主機或資料庫當機、網路斷線、供電異常等問題，將使同一公司內全省廠區的使用者無法作業，且目前架構中未設置緊急備援主機，使某些不可中斷作業如成品交運作業無法使用，這將對使用單位造成不便。三、目前資料庫集中儲存在三大電腦中心，以台北電腦中心配置有十個結點（node）的IBM RS/6000 SP2機器為例，在南亞公司上線後，仍不足以負載大量處理的批次作業，尤以執行批次作業的主機tpsp22、tpsp23（負荷權數分別為77.4及76.2）最為嚴重；而南區仁武的主機jwrs10，其中央處理器（CPU）的數目和執行速度亦不足以執行大量批次作業（負荷權數為78.3）。為了讓電腦主機能保持良好的執行效率及縮短作業時間，就必須檢討訂定電腦負荷基準，如資訊量超過基準，就得提升相關硬體設備。許高專又說明了二○○○年二月時，這項負荷基準的設定如下：一、總負荷權數超過70％者，即需提升電腦主機。二、單位時間內記憶體不足超過二十次者，即需增購記憶體。三、磁碟使用率超過75％者，即須提升硬碟容量。四、I/O（輸入╱輸出）負荷率超過50％者，即需增加I/O控制卡。此外，許高專指出，經相關人員評估後，發現生管、營管作業因管制成品繳庫及廠區交運等線上即時作業，如遇主機或資料中心異常時，將嚴重影響廠區之成品交運，故研擬下列改善方式：一、南亞公司部分事業部的生管、營管作業彼此相關，但與其他事業部資料關聯性較小者，可單獨從三大資料庫中心中抽離，另外存放於第二層資料庫中心（新港、錦興）內的主機處理執行。二、台塑、台化公司生管、營管作業因產品上下游相關，又彼此跨廠領用原料，故檔案集中於同一資料庫儲存，須以全公司生管成品繳庫及營管資料整體為單位，無法依事業部別分開置放於第二層資料庫中心處理。三、為配合建置第二層資料庫中心及疏解台北、仁武主機負荷，總管理處針對整體主機調度進行調整及額外購置設備，追求企業整體資訊系統的效率能達到最佳化。最終關鍵張清添深知：一日結算作業除了靠電腦處提供軟硬體的支援外，負責實際會計作業的各關係企業會計處，更需要百分之一百配合，否則結算作業將無法順利完成。因此，他在二○○○年二月十八日、二月二十五日，另外邀請台塑、南亞、台化等各公司的會計主管召開協調會議，確認工作是否能順利推動，有無任何需要協助之處。在多次的協調會後，總經理室與各公司的會計主管都體認到：資訊能即時取得是企業經營中最重要的事項之一，「資訊」也包括了自己與競爭對手的資訊，大部分企業經營者固然了解「知彼」--取得對手資訊，是件非常重要的事，因為他可以根據對手策略，來決定自己之策略。但是，企業常往往忽略了「知己」的重要性，「知己」後才能依據自己的優劣強弱決定競爭策略。在「知己」的過程中，最基本的項目便是掌握公司經營狀況，而反映經營狀況的基礎即是財務報表。公司的財務資料若能即時呈現經營現況，則對企業經營者的決策有甚大之助益，然而大部分財務資訊只是反映公司過去的歷史，對於經營者做未來決策並沒有太大參考價值。財務資訊要有用，即使不能預測未來，至少也應反映現況，可惜的是很多財務資訊即使連現況也描繪不出來。因此，王董事長的一日結算要求，就是要滿足財報能反映現況的最低要求。但是即使在台塑企業集團裡，財務資料也一直無法達到王董事長要求的水準，最簡單明顯的例子就是每月財務報表的出表時間。公司每月營運活動在月底結束，因此次月一日就應該將上個月的財務報表編製完成，以供經營階層做為次月制定經營決策之參考。雖然長期以來王董事長一直如此強烈要求，台塑企業集團的財務報表仍然無法在每月一日完成，原因是財報編製涵蓋企業所有部門的資料，必須等企業各部門都作業完成，會計部門才能把財務報表編完。只要有任何一個單位出了問題，則財務報表必定無法準時編製，同時由於財務報表編製必須耗費大量的人力處理時間與電腦運算作業，使得理論上似乎不難的「每月一日出表」作業更加困難。即時，再即時王董事長曾多次指示：「天下沒有簡單的事，也沒有不可能的事」。會計結算作業的時間長短，也是企業管理制度是否上軌道的指標之一。管理健全的公司，每月損益結算應該都可在翌月一日完成，這其中的道理是公司每天發生的業務資料，應該即時輸入電腦，並由通訊網路做到讓公司環環相扣，減少人工處理疏失及營運異常。因此，「一日結算」應該是經營合理化後的必然結果。二○○○年二月，台塑企業總管理處總經理室再次遭到王董事長的質疑，「為什麼會計結算作業沒有辦法在一日完成？」他又一次提起這個多年來他始終不解的問題。王董事長認為，無法做到一日結算，必定是有些作業不合理，因此只要能將作業合理化、電腦化，一日結算是該是可行的目標。多年來這個問題，一再被提起，也逐漸有改善。事實上，在二○○○年二月，台塑企業集團的會計結算時間，已經從早期的每月七日左右改善到每月二日（台塑、台化）及三日（南亞），遠超過一般大型企業的結帳時效。在台灣，即使是所謂的績優企業，也很少有公司能在每月二日就完成上個月的會計結算作業。但是面對王董事長這種追求止於至善的經營精神，每月二日才完成上月結算，似乎代表著還有經營不合理存在，才沒法達到一日結算的水準。這回再度面對此財會難題的最終挑戰，對張清添及他的小組成員來說，似乎已有一連串的困難阻礙擋在他們眼前。可改進事項要達到會計一日結算作業的目標，並不只靠財務會計人員努力就可以達成，必須生產、營業、資材等各單位都充分配合。在經過總管理處總經理室與各單位檢討後，發現要達到會計一日結算作業，有許多課題必須先加以克服，其中包括了管理制度的改善，以及一些電腦的軟體與硬體的問題。管理制度的可能改善措施有：一、將部分批次作業改為即時連線作業，以提高作業處理效率。二、檢討資料輸入作業流程，力求就源輸入，並取消重複輸入。在軟體設計上，則可強化電腦自動稽核功能，以防止輸入錯誤。三、生產製程電腦與資訊部的作業直接連結，使作業處理更能環環相扣。四、與會計結算有關的作業與其他無關的作業分開處理，以爭取結算時效。五、結算截止時間正常化，以月底日的晚間十二時為基準，並充分運用深夜之電腦時間，以減輕白天的電腦運算時間，加強作業處理速度。至於電腦程式上可改進的事項有：一、建立「索引」，以加快及便利使用者的處理速度。二、充分運用「條碼」（BARCODE）等工具，簡化輸入作業。三、有異於例行狀況的資料處理，以即時或晚上處理日報作業。四、將作業細分，以利電腦分散處理。此外，總管理處也須同時更新電腦硬體設備，以提高處理速度。要達到一日結算，除了善用電腦作業，資料處理的關鍵是「即時」與「正確」，專案小組就此制定了一些努力的方向：一、資料即時輸入以利一日結算。二、以往廠區夜班生產線，在現場作業完成後，即將資料彙總至廠務課，等日班廠務人員上班後，再進行資料輸入處理作業，導致資料時效延遲。專案小組建議在生產現場就統整相關資料，由領班在工作完成後即時輸入。三、減少人工作業：資料的重複輸入，不僅是資料錯誤的主要原因之一，也浪費了許多不必要的人力。專案小組針對材料收發、領取與繳庫作業，進行合理化設計，凡是可以由電腦自行轉檔或計算輸入的作業，完全交由電腦轉檔及計算，此舉不僅減少人工作業，更提高資料的正確性。四、加強異常管理：在日常作業盡量委由電腦處理後，人員工作的重點即在加強異常管理，針對異常現象進行對策與改善，並力行合理化。同時容易產生錯誤的非例常作業項目，盡量改由電腦自動查核，以免影響結算之正確性。針對上述的改善案，專案小組利用品質管理中的「要因分析圖」觀念，將其以「魚骨圖」的方式（即前文的圖1-1）表示出來。利用魚骨圖，我們可以更清楚了解改善的環節與內容。經過上述改善後，台塑企業集團在二○○○年五月的會計結算作業，果真從每月二日（台塑約下午一時、台化夜間十一時）及三日（南亞晚上九時）的出報表時程，改善到每月一日（台塑七點三十二分、台化七點一分、南亞於下午三點四十三分），達成一日結算之目標。當然，在台塑企業集團不斷追求經營改善與止於至善的精神下，一日結算只是初步目標，接下來總管理處又將面臨新的挑戰，研擬如何在一日結算的前提下，更快速且更有效地協助會計部門進行損益差異分析說明的作業。個案思考一 台塑企業集團總管理處組織設計之特色何在，有何優缺點？其他大型集團企業是否應該仿效台塑企業集團設立總管理處？二台塑企業集團電腦化作業之特色何在，有何優缺點？電腦化與經營合理化是不可分開的嗎？三 經營合理化與一日結算有其必然之因果關係嗎？若企業無法達到一日結算，是否表示其經營尚未合理化？