翻轉台北之書：《柯P模式：柯文哲的SOP跟你想的不一樣》+《我在柯文哲身邊的日子：7年級柯家軍的裸告白》-FindBook 找書網 ISBN:4710415384812

《柯P模式：柯文哲的SOP跟你想的不一樣》【試閱1】

【大標】勝選，是公民力量覺醒的結果

記得決定參選時，

我曾說：「從現在起，由我來重新定義政治人物。」

什麼叫真正的政治人物？我說：「你，就是政治人物。」

生活在這裡的每一個人，都是政治人物，

都有決定自己生活方式的權利和義務。

【內文】

「我們所改變的現在，是下一代的未來。」

這是二○一四年十二月二十五日台北市長就職演說內容中的一段話，也是我參選以來的初衷。是日起，我──柯文哲，成為未來四年的台北市長，將以革新的氣象，開啟台北的新頁。

直到我踏入市長室，真正開始啟動「百日維新、四年躍進、五十年未來」台北新政計劃後，有時會回想選戰那一整年，那是一個人生中的奇幻旅程，讓三十多年來終日埋首醫學研究、救人性命的我，從白色巨塔中走出來，看見一個更廣大的城市。而這個城市的居民，已厭倦長久以來的藍綠對立、政治鬥爭，他們渴望改變，渴望一個不牟個人私利、不為政黨服務的人，來帶領這座城市的未來。

而我，就是來做這件事的人。

在參選之初，我怎麼讓選民相信，他們渴望的改變可以成真？我怎麼打這場選戰？如何堅持理想去應付老謀深算的政治算計？一個政治素人，怎麼改變長久以來選舉的各種惡劣抹黑招式？怎麼跨越台北難以攻破的藍綠板塊？怎麼指揮一個龐雜的選戰組織？種種前所未有的挑戰迎面而來。

走過選戰過程，回首二○一四這一年，不只是一個台灣政治史上難得的翻轉經歷，「柯文哲現象」更外溢全台灣。這不是我一個人的力量，是全體公民覺醒的力量。

於是，我想記錄下這一年，我的種種心得與觀察，我如何用SOP管理一個難以約束的選戰組織；如何在艱難變動的大環境下，維持初衷、貫徹理念，繼而影響眾人；如何從選戰初期眾人的不看好，一路走向勝選。這是在本書中，我要與你分享的事。

小標：前所未有的一場選戰，改變台灣文化

二○一四年二月十七日早上八點，在台大醫院值完大夜班的我，脫下白袍掛在牆上、獨自一人走出醫院的那一刻，是我人生中最重要的轉捩點。

決定參選時，我曾說：「從現在起，由我來重新定義政治人物。」因為我認為，這場九合一大選有別於一般選舉，不管最後輸贏，如果沒有改變台灣人的思想、文化，就不算是成功的公民運動，所以競選口號「改變台灣從首都開始，改變台北從文化開始，這是一場以文化為主體的社會運動。更是台灣第一次以改變政治文化為訴求的選戰。」

二○一四年十一月二十九日，「相信」的力量終於讓改變成真。台北市出現一位民選無黨籍的政治素人市長──柯文哲。

我是一個素人，不靠任何政黨背書，憑著開放政府、全民參與、公開透明、推倒意識形態高牆……等競選訴求，突破藍綠界限，以白色的力量，獲得百分之五十七（八十五萬三千九百八十三票）的得票率，贏得選戰。

這場選戰，不是綠的贏，也不是藍的輸，而是公民力量的崛起、網路社群的串連，加上公開資訊的交流，選民全盤否定原執政者的既有路線，成功翻轉台北市的政治版圖，寫下台灣選舉史上的傳奇。究竟，柯文哲勝選的關鍵為何？我想，SOP是一個重要的觀念。

小標：SOP，建立企業文化的重要關鍵

大家都知道，我是一個凡事講求Standard Operation Procedure（以下簡稱「SOP」）的人。當媒體問起就職後最重要的施政項目時，我總是這麼回答：第一件工作就是建立台北市政府的企業文化。因為我必須讓八萬名公僕相信，從現在起不需要服務政治、不需要服務政黨，當然更不需要服務市長，只需全心全意服務台北市民。達到這個目的最有效方法，就是SOP。

行政必須先制定明確的SOP，也就是所謂的「標準作業流程」。因為制度總是會有宣達不全或者理解不同的問題，這些認知的落差會直接反應在執行面，各人解讀不同、做法不同，產生的結果也截然不同；而在一個嶄新的組織裡，尚無任何規範或大家對規範陌生時，SOP是所有人快速上線的工具，只要有SOP，大家有一套依循方法，就能協助團隊快速步上軌道。

制定SOP是一項很重要的工作，但過去人們對SOP有著刻版印象，認為SOP制定後，大家都得照著「標準作業流程」去做，感覺很制式而且沒有彈性。這樣的想法會讓SOP流於「僵化」，其實，SOP重要的是背後的精神，也就是我不斷強調的「企業文化」，當明白了企業文化，當所有團隊成員都了解SOP制定的前因後果時，就會有能力去隨時修正SOP，也才不會被SOP侷限。

當認知差異對團隊關係產生影響時，我會且戰且走，並在堅持信念中做必要且最小的妥協。我是外科醫師，特質是「務實」，如果原先制定的SOP碰壁走不通，該修就修，保持SOP的靈活性。

小標：醫院管理難度比選戰高

外界總認為選戰組織龐大，選戰SOP與醫院SOP截然不同，但在我看來，醫院和選戰SOP都一樣。怎麼說呢？很多人以為我是醫師出身，沒什麼管理經驗，但他們都錯了，我三十五歲就成為台大醫院的外科加護病房主任，管理經驗已超過二十年，我所管理的ECMO、器官捐贈移植、外科重症、創傷‧急診後送病房等等，都是最複雜、最不可預料、衝突性最高的單位。

人的行為受過去經驗影響，我三十五歲當上主管後，就很喜歡做各種實驗、嘗試各種不同管理方式。這麼多年來，我發現萬法歸宗、所有學問都相通，管理醫院與管理競選團隊沒有什麼不同，若真要比較，醫院才是難度更高、更複雜的單位。

二○○九年，台大醫院為了解決急診暫留區人滿為患的問題，我奉命成立急診後送病房（現七D整合醫療照護病房），引進美國的駐院專科醫師制度（Hospitalist System），讓主治醫師專責照顧病情嚴重的住院病患；二○一二年，七D整合醫療照護病房團隊榮獲台大醫院績優團隊第一名，當年，台大醫院也獲得國家人力創新獎的第一名；二○一三年，再榮獲國家品質標章認證（SNQ，Safety and Quality）。

大家看到的我，是披上選舉戰袍後的柯文哲，但穿著醫師白袍時期的柯文哲，卻早就在一個擁有百年歷史的組織裡搞創新與改革。

《柯P模式：柯文哲的SOP跟你想的不一樣》【試閱2】

【大標】戰略上，永遠往前跨一步

身為政治領域新手的我，

秉持一貫態度，以解決問題為先，

並對財團大聲宣示，過去複雜的政商關係已經結束！

【內文】

我上任後，接手台北市政，開始面對各式棘手的問題，先從很難處理的大案著手，與財團們正面迎戰，除弊興利同時前進！這個國家已經沒有時間可以浪費了！

【小標】鴿子飛出籠繞兩圈，確定方向再飛

當台北市長最重要的是什麼？我的答案還是「企業文化」。我常說「戰略上永遠往前跨一步」，面對危機，我永遠在最大張力下工作。比方說大巨蛋BOT、美河市聯合開發、松菸文創園區、雙子星聯合開發、三創資訊園區等五大案，有人質疑怎麼打到最後雷聲大雨點小？

我用「大象」來做比喻，因為大象的體型壯碩又很重，象腿沒有辦法離開地面很遠，只能拖著走、步伐沈重，但也因為拖著行進，常常都在踢到東西才停下來確認是踢到什麼？我用「大象治國」來比喻面對市政的處理，就是遇到問題、解決問題；舉例來說，遠雄大巨蛋逾期未完工，改善期限在六月到期，但是竟然沒有人來報告，所以我們遇到了就要去做危機處理。

另一個理論是「鴿子出籠」，大家可以觀察一下，鴿子出籠時為什麼要在空中繞兩圈？原因是牠剛飛出籠、一時搞不清楚方向，才會先轉個兩圈，確定方向再開始飛。對我來說，清理五大案就是讓我大規模搜索整個環境、找出所有問題點，否則根本不知道問題在哪裡；也因為有這樣的行動，我才能從這複雜的政商關係中，摸索出以前究竟問題出在哪裡。

不管是「大象治國」遇到問題解決問題，還是「鴿子出籠」先在空中繞兩圈摸索環境、確定後再飛出去；這些都是我在選前提到的一個觀念：龜兔賽跑為什麼烏龜會贏？因為兔子看著烏龜，烏龜看著遠方目標。我們不因短期會遭遇的困難，而避開長期該做的工作。

對我來說，民調數字的增減雖重要，但我不會因為民調掉個幾趴，就不敢做該做的事。舉例來說，我很清楚處理大巨蛋公安的問題，因為太難處理，所以無法速戰速決。時間拖久了，民眾覺得煩或焦慮，民調一定會跌，預期可能會掉個百分之五、甚至到百分之十，但那又怎樣？難道要因為害怕民調下跌而不去處理以後會出現的公安問題嗎？我的態度自始至終都一致，就是不該為了短期目標、而犧牲長期目標，所以民調一時的漲跌不會太放在心上，重點是有沒有真正把問題解決掉。

【小標】大聲宣示過往政商關係結束，新時代來臨

為什麼大巨蛋的處理速度未如預期，究竟難在哪？我說個故事，有個獵人帶獵狗去打獵，發現兔子後，獵狗開始追逐兔子，兔子拚命奔跑。獵狗也飛奔追趕兔子，可是追著追著、兔子跑不見了，獵狗只好悻悻然回到獵人身邊，獵人一見獵狗無功而返，便大罵獵狗：「你真沒用！為什麼連一隻兔子都追不上？」獵狗不服氣地回道：「不一樣啊！我是為午餐而跑，牠是為命而跑！」

話說回來，遠雄是用全部力量在對付我們，身家性命全部在此一戰。但台北市政府什麼事都要做，更重要更需要緊急處理的事很多，大巨蛋所占比例並不大，我們只是用很少的一部分力量處理遠雄大巨蛋而已。不過，就算如此，我們還是堅持公安問題不能打折扣，就是要明白地跟社會宣示，以前那種政商關係結束了！

台灣政治人物就是太關心短期目標而失去長期遠見，我比較不在乎短期民調漲跌。所以，再回頭看五大案，沒有所謂雷聲大，雨點小的問題，重點是檢討中找到問題，並得到未來怎麼做的方法。目前我們已建立BOT和聯合開發的新版SOP，以後大家按照規則做，廠商可得到穩定的利潤，但也不可能有暴利。更重要的是公務員依法執行和廠商打交道，也沒有坐牢的風險了。

在大巨蛋案進行中，我也發現我跟前兩任市長最大的不同點，是他們不想處理廠商的死纏爛打。比方說，遠雄董事長趙藤雄說要告我，我並沒有因為他的威脅而不清查大巨蛋案，他也真的付諸行動去告我。但前兩任市長受到了財團威脅騷擾脅，在疲於應付後選擇放手，結果一瀉千里，終至完全撤守。我發現，很多政治人物禁不起廠商的糾纏，最後就撒手不再堅持了。「堅持」和耐煩應是行政的基本修練。

【小標】正面迎戰，是我的人生哲學

台北有很多老舊社區急待更新，例如蘭州國宅、南機場國宅，但為何前幾任市長沒人敢去碰這棘手問題？因為碰了不易加分，反而可能惹來許多麻煩。

但我的態度是，面對問題、然後解決問題。我比較不怕困難，前人不處理難題是因為問題棘手、且不見得能為自己的政治生涯加分。但「正面迎戰」是我的人生哲學。面向陽光，陰影會留在背後。

過去我在當外科醫生時的經驗，每次心裡有猶豫的地方就會出問題。例如開完刀後，心裡覺得好像哪裡止血沒有止得很好，果然後來那個地方就在流血，最後逼得重開刀再去止血一次。所以，我後來養成習慣，面對任何事物，心中一旦出現猶豫就要積極處理，只要是問題就要處理。絕對不迴避問題，正面迎戰。且經常反省，如果重來一遍，如何能做得更好？

再回到都市更新的問題。過去，每次都發局人員去跟居民見面開完會，只能說：「好，我把你們的意見帶回去。」因為當下他們無法做決定，就這樣往返很多年，從來沒有市長真的在週末到當地坐下來面對居民。現在，我們針對大同區的大龍國宅被正式鑑定為海砂屋，多次協調攤商與住戶遷出現址，起初也是在重建經費與安置問題遲遲無法獲得共識，但經過多次針對居民安全與活化市場用地辦理說明會，甚至派員進駐大龍國宅，逐戶協助居民轉貸、租屋媒合，取得共識，現在已經拆除確定三年內全區重建完成，正式跨出公辦都更的第一步。

明明能解決的問題，為什麼以前都將其擱置不解決？問題在哪裡？就是因為很多政治人物考量到自己的政治路途，做第一任想做第二任，做第二任想做總統。其實，一旦放下這些政治考量，就可以海闊天空。我只想解決問題、凡事以市民為優先，所以不怕衝突、不怕被罵，也不在乎個人輸贏。我也是因為不怕輸，才能贏得選戰。

《我在柯文哲身邊的日子：7年級柯家軍的裸告白》【試閱1】

【大標】亂的開始

總會在深夜，想起那墨綠色的長廊，看不見盡頭，好像諭示著日後的選戰──我們在台大醫院遇見柯P的日子，要從那無聲卻嘈雜開始說起。

2013年8月，我們開始密集造訪台大醫院，積極勸進柯P披上民進黨的戰袍，征戰台北市長；在愛滋病器捐事件究責後，柯文哲的辦公室從地上二樓搬去地下四樓，比太平間還低一層。

那地方真是鬼城啊！

多半是深夜十點、十一點，柯P與我們常常相約很「奇怪」的時間（也許是等他巡完急診室的病人們？），走進台大醫院這幢「黃色巨塔」，進電梯，那空間大到可以吞下病床，按下B4，馬達低頻聲緩緩，電梯門開啟，我們不敢進辦公室，便坐在椅子上等，記得最長的等待，大概有一個多小時吧，柯P有時候來瞥一眼，要我們等一下，便趕回去交班。

柯P與我們常常聊到凌晨一、兩點才離開，夜真的很深很深，他有時候與我們一起從台大醫院離開，有時留在那兒值班，猜想，他的心情是很拉扯的，來去他辦公室的人如潮水，一批人勸進他接受民進黨徵召（像是我們），潮退，又有另一批人勸他以無黨籍參選，甚至，有人勸他好好當醫師。

誰也不知道，柯文哲心中在想什麼，潮水終究是潮水，他做了決定，獨自走到岸上。

《我在柯文哲身邊的日子：7年級柯家軍的裸告白》【試閱2】

【大標】野戰軍登場

黃樹林裡有兩條岔路，而我──

我選擇了一條人跡罕至的路，

一切從此變得如此不同。

Two roads diverged in a wood, and I —

I took the one less traveled by,

And that has made all the difference.

──佛羅斯特（Robert Frost，1874-1963）

猶記得高中英文課本裡，美國詩人佛羅斯特最有名的一首詩〈未走之路〉（The Road Not Taken），講述樹林裡有兩條岔路，他如何做出選擇；柯P的選舉組織也是如此，因著柯P，從一開始就長得跟別人超不一樣。

有識者覺得，柯P在網路、社群這樣的虛擬世界裡打了漂亮的一役，聽在我的耳裡（我負責經營臉書），自然很榮幸，卻也必須坦白：臉書創新為柯P帶來多少選票？我不知道，也許有一些小額募款因此湧入，但柯P致勝的關鍵，在我看來，絕對是組織的創新，這前無古人的「選戰模式」。

【大標】最低能量，最大亂度

柯P有一句名言：「最低能量，最大亂度，這是宇宙運行的方向。」這不只是柯P的宇宙觀，也是他管理組織的思想根據。

若你是領導者，能接受底下團隊爆發多大的衝突？選戰初期，我們的會議模式是，柯文哲決定誰可以進去開會，一旦踏入會議現場，不管頭銜大小，開會時，平起平坐，人人發言的聲量（重要性）是一樣大的。就連要代表民進黨參選2016年總統大位的小英（蔡英文），核心幕僚頂多6位：洪耀福、林錦昌、蕭美琴、陳其邁、劉建忻、陳俊麟。

柯文哲不同。

柯文哲選戰時間的權力中心，也就是「主管會報」，從最初的六人（柯文哲、醫盟張益贍、旱草黃建興、旱草周芳如、黃大維和我楊緬因），吹氣球似地膨脹到三、四十人，連瑜珈課都會控管一下人數，但柯文哲幾乎完全放手，誰都可以坐在裡面開會（你看，連我和黃大維都能進去夸夸其詞）。

這樣的開會模式儘管眾聲喧嘩，更能直接傾聽聲音；但相對的，容易演變成外行質疑內行，更有人在會議進行到一半，突然參加主管會議，讓議事流程雜亂無章，於是乎有人來了一、兩次，沒辦法接受這種風格，直接拍桌離席。

來來去去，沒大沒小，這是最大亂度的主管會議，也是選戰期間最大的驚喜。

讓有意見的人全部納進來，作為「權力核心」；但對於不同的議題，柯文哲會仿照中國共產黨中南海那一套：每一個主管（中共稱「常委」）負責不同的工作小組，也有可能同一個人可能兼任經濟、科技、軍事等不同的小組，擬好細部計畫，再去檢討、查核。

譬如說柯P要我做網路文宣，如果是其他政黨組織，或是一般民間企業，可能訂好KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標），要我直接向上報告；但柯文哲不是走這路數，很多人跑去指點柯P、教他打網路選戰，他會把這些人轉介給我，我要盡可能融合、消化所有人的意見，進而讓這些雜音「消音」。

讓不同聲音者願意坐下來、聚在一起，這是第一門藝術；讓不同聲音者有共識，這是第二門藝術。

每一位給予建議的人，柯P都要納為己用，可是現實生活中，建議往往互相衝突，也不可能100%照單全收，如何贏取最大的支持度？柯文哲在前總統李登輝身上，學到一套哲學：

不一定人人都能滿意，但是人人都可以接受，這樣就夠了。

因此，柯P評估人的標準，並非僅僅主觀地看這個人做得好不好，還要看其他幕僚「會不會抱怨他」；柯P有一句名言：「有一個人說你是驢子，你不要管他；第二個人對你說，你是驢子，你也不要管他；可是如果十個人裡面，有九人說你是驢子，你趕快去買一副馬鞍，把自己套上去，因為你就是驢子。」

都說「柯」政猛於虎，其實柯P只是要求，每個人在自己的位子上，好好做出一番成績，讓大家都可以忍受，不會有人抱怨；畢竟，一件事情，有很多人奧援，都不見得能推動，若是很多反對的聲音，那是一定推不動。