關鍵鏈（系列著作20萬冊紀念版）：突破專案管理的瓶頸

第一章 智囊團成軍

「董事會會議就此休會。」基因數據機公司董事長兼執行長普曼宣布。各董事起身往外走，高雅的會議室一片嗡嗡交談聲。上一季的業績是公司有史以來最好的，董事們都滿意，但說不上特別興奮，大家已經習以為常了。過去六年，差不多每一季業績都成長。
「我要和你談一談。」普曼對李維說，一面微笑著繼續和董事們握手。待其他人都離去後，他倆坐下。
「你看過麥亞倫顧問公司的報告書了嗎？」普曼問。
李維是負責工程部的執行副總裁，他堅持聘請顧問公司深入分析公司的產品開發業務。這項分析不僅限於工程部門，還包含整個流程。從檢驗公司決定新型數據機特色的決策方式，到開發流程，以及同樣重要的，檢核新設計交付生產和行銷部門的做法。
這家公司從不自滿。事實上，不斷開發新科技、新器材、甚至新的管理方法，是這家公司的常態，否則無法成為業界的翹楚。雖然如此，李維仍然堅持從外界延攬專家。他說：「當局者迷，某些問題可能只有外人才察覺得到。」普曼全力支持他，其他人也沒有認真反對過。
在耗費了許多工夫及費用後，一個星期前，厚達四百頁的顧問報告書終於出爐。
「我認為他們做得實在好，指出了很多我們忽略的問題，這筆錢花得很值得。」李維說。
「我同意，這份報告書有很多好建議，但我更關心其中沒有提及的問題。李維，如果我們全盤實行他們的建議，你認為產品開發時間可以縮短多少？」
「很難說，大概百分之五吧，甚至可能不到。」
「我也這麼覺得。看來，我們研究了所有傳統途徑，但結果正如所料，毫無所獲。」普曼站起身。「只有一個法子了，李維，啟動你的智囊團。」
「成功機率不大啊。」李維也站了起來。
「機率是很小，無奈我們是走在薄冰上。﹂普曼邊往外走邊說：﹁一定要設法改善現況。一定要。」

李維望著坐在他桌子對面的三位年輕經理，心裏嘀咕，他們實在太年輕了，經驗不足，難以當此重任，但那是普曼的決定。
普曼曾對他說：「李維，資深老手都墨守成規。如果真有人能想出突破性的點子，大幅改善現況，那必定是年輕人。只有他們，仍然充滿叛逆性，敢於挑戰成規。你還記得，我們開始闖天下的時候，是多麼年輕又缺乏經驗嗎？我們打破了所有常規，看看我們今天的成就！」
不過，他們也曾『成功』地搞垮了他們創立的第一家公司，但李維覺得沒有必要在這個時候提醒普曼那段經歷。
「你們彼此認識嗎？」他問三位。「何不自我介紹一下？馬可，由你開始。」
「我是馬可，來自工程部。」
馬可今年三十二歲，是個大胖子，聲如洪鐘，進入公司已經八年了，最近升任A226型號的專案經理，他不是普曼所要求的叛逆型青年，而李維也擔心這任命會影響A226的開發，但他們需要一個好的組長。
「馬可將擔任你們的組長。」李維補充道：「我們認為他開明，願意接受建設性的批評；也有學識及智慧處理不切實際的批評；而且為人隨和，能確保大家和諧相處。如果他不是這樣，你們只管告訴我。」
他們緊張得笑不出來，這是他們第一次受邀到執行副總裁的辦公室。李維以手勢示意當中那位女士發言。
她沿用馬可的方式說：「我是露芙，來自行銷部。」
「妳的職務呢？」李維鼓勵她說詳細點。
「產品經理，負責企劃A106的推廣。」
A106是時下公司最成功的產品，其他兩人早已耳聞。
李維解釋說：「露芙入選，是因為她為人誠實正直，你們會深切體會她對問題窮追不捨的性格。」
李維的目光轉向小組最後一位成員。他作出回應：「我是佛烈，我的工作是計算豆子。」
「不算是豆子計算員吧。」李維大笑。「佛烈是財務部的叛將，也是公司最受敬重的專案稽核員。你們大概都有點詫異，為什麼今天會找你們來？」
馬可和露芙點頭，佛烈繼續擺出一張樸克臉。
「從現在開始，你們就是一個智囊團，任務是尋找一個方案，解決危害公司長遠發展的大難題。」他停頓一下，用嚴肅的目光直視每個人。
「讓我先解釋到底是什麼難題。」
他站起來，用粉筆在黑板上畫了一條曲線。（圖1︱泝）
「你們認得這條曲線吧？」他問。
「這曲線可以在任何教科書中找到，它描述產品的生命週期。開始時，產品剛上市，銷量上升，然後產品漸趨成熟，銷量平穩，最後下滑、消失。這個過程符合你們對公司產品的認識嗎？」
他們大概認為這問題純粹是外交辭令，直到他追問：「怎麼樣？」
「以我們的情形來說，它更像三角形。」馬可主動作答：「新數據機的市場推廣還未飽和，我們就推出更新的產品，讓它過時。」
「這不合情理嗎？」李維問。
「我沒有這樣說。」馬可連忙澄清。
露芙幫他一把。「就算我們不推出更新的數據機，競爭對手也一定會推出。流行的數據機遲早會過時，如果我們不推出新型數據機，就要賠上市場占有率。」
「對，市場競爭激烈，逼使我們每六個月就要推出新一代的數據機。」馬可說。
他們都點頭。
李維說：「現在讓我解釋一件你們大概不很熟悉的事。根據華爾街昨天的盤價，我們公司的股價是六二‧四八美元，這樣高的股價並不符合公司資產或利潤，而是基於投資者對公司未來發展和獲利的預期。以我們過去傲人的成績，這預期是合理的。但是，你們知道這預期的基礎是多麼脆弱嗎？」
無人答話，李維繼續說：「只要出一次錯，推出一項劣質產品，或者，推出時間比對手遲了三個月，會有什麼後果？露芙。」
「那就是大災難，市場占有率會大跌。」露芙答。
「客戶對我們一貫的忠誠度到哪去了？通通泡湯了。」李維歎息，然後以更嚴肅的語氣說：「如果我們錯失一次，股價就會劇跌，股東會損失慘重，如果連續錯失兩次，我們可能就沒有公司可上班了。」
他停一停，三位年輕經理面面相覷。
「我們的產品壽命很短，目前大概是六個月，而且，各種跡象顯示，還會愈來愈短。另一方面，雖然我們已經竭盡所能，新產品仍然需要兩年才能開發出來，你們看到問題所在嗎？」他再度停下來。
頓了一會兒，他道出每人心中的想法。「開發新產品的時間需要兩年，而我們卻必須每六個月推出一批新產品，這情況只有一個結論：問題不在於我們『會不會出錯』，而是在於『什麼時候出錯』。你們要謹記，我們一次也輸不起。」
他們默然坐著，咀嚼李維剛才的一番話。最後，李維說：「你們的任務是找出可行的方法，大幅縮短產品開發時間。多年來，我們一直在尋找答案，但一無所獲。你們是公司最後的希望，必須找出答案。」
「但是，怎麼找？」馬可脹紅著臉問。
李維答：「這就是問題所在，我不知道怎麼找！你們得告訴我。」
「我們會得到什麼支援？」馬可急切地問。
「你繼續負責A226專案，並以它作為試點，你可自由選擇任何人支援你；露芙、佛烈，你倆已免除其他一切職務。如果你們需要參觀任何其他機構，出席任何學術會議，甚至進修高階主管的MBA（企管碩士）課程，儘管提出，沒有任何預算限制。」
「我們向誰負責？」
「直接向我負責，你們要定期呈交進度報告。」
「我們有多少時間？」
「A226預定在十六個月內完成，我希望能準時做到，甚至提前。噢，還有一點，智囊團，如果你們能完成任務，大筆股份就等著你們。」
「怎樣的『大筆』？」佛烈忍不住問。
「每人一萬股。」李維回答：「祝你們好運。」
三人步出李維的辦公室，馬可說：「他說得貼切，﹃祝好運﹄。我看我們成功的機率和中樂透彩差不多。」
「獎金也和樂透彩差不多啊。」露芙提出她的看法。「一萬股可是個大數目，我們都將成為大富翁。」
「做妳的白日夢吧。」

第一章 智囊團成軍

「董事會會議就此休會。」基因數據機公司董事長兼執行長普曼宣布。各董事起身往外走，高雅的會議室一片嗡嗡交談聲。上一季的業績是公司有史以來最好的，董事們都滿意，但說不上特別興奮，大家已經習以為常了。過去六年，差不多每一季業績都成長。
「我要和你談一談。」普曼對李維說，一面微笑著繼續和董事們握手。待其他人都離去後，他倆坐下。
「你看過麥亞倫顧問公司的報告書了嗎？」普曼問。
李維是負責工程部的執行副總裁，他堅持聘請顧問公司深入分析公司的產品開發業務。這項分析不僅限於工程部門，還包含整...

羅鎮坤

《關鍵鏈》是高德拉特博士繼《目標》和《絕不是靠運氣》後第三本企管小說，廣大讀者期待己久。跟前兩本書一樣，請讓我在這裡提供一些背景資料，令大家閱讀時得益更多。
作者高德拉特博士是以色列物理學家，「制約法」（Theory of Constraints，簡稱TOC）發明人。他的成名作《目標》以生產管理為主線，《絕不是靠運氣》以配銷管理、及如何破解衝突等問題為主線，而《關鍵鏈》則主要談專案管理。雖然三本書觸及的領域截然不同，但分析和解決問題的方法卻是一樣，都是TOC，尤其是當中的「思維方法」。
《關鍵鏈》可說是前兩本書的續篇，雖然兩書的主角羅哥不再出現，但屢創奇蹟的優尼公司仍在，並帶給故事人物很多啟發。

必須好好掌握的管理技術

專案管理（Project Management），有些朋友亦稱之為項目管理，是管理學上一個非常重要的課題，專案其實無處不在，下至安排辦公室的小維修，策畫員工週年聚餐及聯歡節目，上至開發及推出新一代電腦產品、建造新國際機場、跨海大橋、籌辦奧運會、興建海上鑽油台……等等，無一不是專案。
專案都有一定的特徵，它們都有指定的完成日期及開支限制，達致的成果需符合一定的要求，內容不能隨便刪減，資源的調配亦有限制，例如可動用的專家、後勤人員和設備等，它們往往是跨部門的，牽涉的層面會很多而且複雜，包括企業外的，例如供應商、轉包商等等。要有效地統領專案所有環節，一同向專案的目標邁進，難度實在不低，期間要面對的不確定因素，以及跨部門、跨企業的協調，都極費工夫。
當今的企業中，管理人員都難免要領導或參與一些專案。因此專案管理技巧是必須好好掌握的基本功，而專案管理就是高德拉特博士繼前兩本書後力圖攻克的另一個高難度領域。

必須尋找突破！

管理專案最普遍的工具是「要徑法」（Critical Path），二次世界大戰後出現，一直沿用至今，奇怪的是，半個世紀以來，專案管理這個領域一直沒有重大突破，「要徑法」依然是金科玉律。
但我們經常聽到：某某大工程嚴重延誤，承建商被告上法庭；某公司的重要高科技產品遲遲未能開發出來，令市場大為失望，股價下跌，公司上下人心惶惶；某計畫嚴重超支，負責人被逼下馬；某基建項目因怕趕不及完工期，偷偷將一些工序刪除或草草完事，匆忙啟用，造成日後傷亡慘重的大災難……。專案出問題，原因很多，但大家是否質疑，是不是人人奉行的專案管理方法有致命的盲點，令我們吃盡苦頭呢？──雖然費了九牛二虎之力，依循要徑法辦事，仍然波折重重，甚至一敗塗地？
高德拉特博士的結綸是：一定要尋求突破。
TOC在生產領域為眾多企業帶來突破性的成績後，高德拉特博士嘗試在專案管理領域中達到同樣的突破，挑戰﹁要徑法﹂，雖然專案管理涉及層面更廣，但其實兩個領域有頗多共通之處：生產線上有瓶頸，專案亦有瓶頸；生產線上每個環節的運作會有波動，專案亦然……。
經過一番研究和實驗，高德拉特博士終於成功將TOC引申至專案管理領域，發明了取代要徑的「關鍵鏈」（Critical Chain），並於一九九七年寫成這本書，介紹這個嶄新的概念。

有趣的表達方法

跟《目標》和《絕不是靠運氣》一樣，這本書以小說形式寫成，故事的主要人物是來自各行各業的管理人員。鑒於現行的專案管理知識不足以應付他們日常工作所需，這群人不約而同參加一個在職企管碩士課程，希望得到答案。在導師帶領下，他們一步一步分析專案管理問題的源頭，然後一起尋找解決方案。讀者可以看到，關鍵鏈這個突破是怎麼一步一步孵化出來的，過程有點像《目標》主角羅哥絞盡腦汁尋找方案挽救他的工廠，同樣有趣，同樣充滿懸疑性，同樣是蘇格拉底式（Socratic approach）的探索問題，引人入勝。
故事以在職企管碩士班中所發生的事作為背景，讀者可能以為這本書比較偏重學術性，其實不然，因為班上所有學生都是現職的經理，各自帶了最棘手的專案難題而來，要求一一解答，因此故事內容極能針對企業所面對的實戰問題。另一方面，高德拉特博士亦在書中對大學一般守舊的教學和選拔人才方法進行批判，並提出挑戰性的新理念。
搞生產而又看過《目標》的朋友，讀《關鍵鏈》一定會有不少驚喜，因為書中詳細地分析生產線上的問題，然後將結論引申到專案中，他們會發覺兩者其實渾然一體，這本書反過來令他們對生產問題的了解跨進一了大步。

關鍵鏈帶來的突破實例

這本書的英文版原著在一九九七年面世以來，很多國家已經廣泛運用關鍵鏈管理專案，成績斐然，在歐美很多大企業中，身經百戰的專案經理都要放下手中的工作，成批成批地上關鍵鏈和TOC的課，決心剷除腦中的專案管理舊概念，從頭學起。
在歐美，最熱門和最多人談論的，是怎麼利用關鍵鏈來策動新產品開發專案。這也難怪，市場競爭日趨激烈，分秒必爭，開發專案能否如期完成，是成敗關鍵，不論新產品是電腦軟體，還是小轎車，要面對的壓力都是一樣的。
高德拉特博士是以色列人，推行TOC式專案管理最徹底，要算以色列。以色列的國防工業在國際上有一定的地位，國防工業的機構和企業掌握關鍵鏈相當深入和全面；以色列政府甚至有明文規定，想接國防研發合約或訂單，企業必須受過關鍵鏈的正式訓練，否則沒有資格競逐，因為當局清楚知道，不運用關鍵鏈，專案出亂子的機會是很大的。這項規定其實和另外一個普遍現象很相似：很多先進機構都規定，只購買通過ISO 9000品管資格的供應商的商品，否則品質沒有保障，兩者實在異曲同功，而以色列是開創了先河，比各國走先了一大步。
英特爾（Intel）在愛爾蘭興建一間昂貴的工廠，專案未到一半，工程進度和所餘撥款就已出現危機，運用TOC式專案管理後，專案於是能如期完成，而且沒有超支。
福特汽車電子部在多個國家廣泛運用TOC管理專案。在匈牙利，他們興建了一條生產線，總指揮形容該廠的投產是電子部有史以來最順利的，但在葡萄牙的姊妹廠不同意，說：﹁最順利應數葡萄牙，我們運用TOC更老到。﹂
以色列飛機工業有限公司運用TOC後，能將飛機維修施工期由三個月縮減至兩星期。
Harris Corporation在美國賓夕凡尼亞州興建一間晶圓廠時，業界估計他們需要二十八至三十六個月才能建成，而根據關鍵鏈原則製訂出來的計畫卻只需十八個月，結果在一群精通TOC的專案組人員奮戰下，實際上只用了十三個月。
值得注意的是，TOC達到的改善一般都相當顯著，決不是改善百分之三至百分之五那類幅度。
　
不斷探索和學習

TOC系列作品的讀者主要是企業高層管理人員，一般都很忙，為方便他們抓緊時間閱讀，我在第三○三頁加上書中人物名錄，內載各人名字和角色身分，因此就算沒有時間一口氣讀完，每次翻開書本，仍然可以很快地重新投入書中的情節。此舉是新嘗試，是否有幫助，希望讀者告訴我。
TOC是個不斷在演化和改進的概念，作者在一九九七年出了這本書後，繼續努力探索，尤其針對最棘手的﹁多專案﹂問題，也就是當多個專案同時進行，而又互相爭奪某些重要資源時，例如實驗室、具某種特長的設計師、工程師等，應該怎麼辦？他現已得出一整套解決辦法。《關鍵鏈》也有提及﹁多專案﹂，但現今這方面的知識當然比當年作者出書時豐富及深入得多了。
所以說，讀《關鍵鏈》只是一個起點，一定要不斷探索、不斷學習，才能牢牢掌握及運用好TOC。高德拉特博士創立的全球性﹁高德拉特學會﹂在本地區開辦的各種TOC課程，包括公開課程和專為個別企業設計的內部課程，是跟進和學習的渠道，更重要的是，﹁高德拉特學會﹂提供顧問服務，幫助企業全面推行TOC。
作為﹁高德拉特學會﹂區域總裁，本人深感任重道遠，希望藉著《關鍵鏈》這本書，結合對TOC有興趣的企業和人士，形成網路，一同討論、探索、學習和實踐TOC。詳情請參看第三二二～三二三頁的附錄。在TOC的道路上，我們起步雖然比歐美國家遲，但只要努力，本地區的廣大企業一定可以迎頭趕上，一定可以。

作者為高德拉特學會區域總裁

羅鎮坤

《關鍵鏈》是高德拉特博士繼《目標》和《絕不是靠運氣》後第三本企管小說，廣大讀者期待己久。跟前兩本書一樣，請讓我在這裡提供一些背景資料，令大家閱讀時得益更多。
作者高德拉特博士是以色列物理學家，「制約法」（Theory of Constraints，簡稱TOC）發明人。他的成名作《目標》以生產管理為主線，《絕不是靠運氣》以配銷管理、及如何破解衝突等問題為主線，而《關鍵鏈》則主要談專案管理。雖然三本書觸及的領域截然不同，但分析和解決問題的方法卻是一樣，都是TOC，尤其是當中的「思維方法」。
《關鍵鏈》可說是前兩本書...

導讀　先抓住《關鍵鏈》背後的玄機 羅鎮坤

1 智囊團成軍
2 需求最殷的領域
3 不向名氣低頭
4 U–2型高空偵察機的啟示
5 預算案起風波
6 撲朔迷離的安全時間
7 拿起屠刀砍預算
8 逾期與超支孰重？
9 聚焦
10 常識和邏輯
11 兩個世界爆發衝突
12 到優尼公司取經
13 三進三出
14 晴天霹靂
15 TOC生產管理引發靈感
16 三種緩衝，各顯神通
17 如何衡量緩衝？
18 供應商和轉包商
19 投資美好的回憶
20 賞與罰
21 知音交流會
22 「關鍵鏈」誕生
23 信心危機
24 資源爭奪大戰
25 投資報酬
書中人物名錄
附錄　

導讀　先抓住《關鍵鏈》背後的玄機 羅鎮坤

1 智囊團成軍
2 需求最殷的領域
3 不向名氣低頭
4 U–2型高空偵察機的啟示
5 預算案起風波
6 撲朔迷離的安全時間
7 拿起屠刀砍預算
8 逾期與超支孰重？
9 聚焦
10 常識和邏輯
11 兩個世界爆發衝突
12 到優尼公司取經
13 三進三出
14 晴天霹靂
15 TOC生產管理引發靈感
16 三種緩衝，各顯神通
17 如何衡量緩衝？
18 供應商和轉包商
19 投資美好的回憶
20 賞與罰
21 知音交流會
22 「關鍵鏈」誕生
23 信心危機
24 資源爭奪大戰
25 投資報酬
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