《上位思維》
長期以來，主管向來是流行文化中愛用的出氣包，經常在漫畫、電視影集和電影裡描繪成無能的中間人。因為與「微管理」形同表親，容易被連結在一起，「被管理」的念頭使得人們對主管很感冒。在組織裡，主管常被當成跑龍套的，是組織明星的配角。然而，對於職場軟體開發商UKG執行長（現任董事長）亞隆．艾英（Aron Ain）來說可不是如此。對艾英而言，管理人們是一項特權，一項嚴肅的責任。「我認為我們不一定了解我們身為主管對團隊成員的影響，」他說，「我一直和底下的主管們討論這個問題。你真的了解你的影響力嗎？如果你確實了解，那麼你的行為是如何反映出你的理解？」
艾英補充說：「我相信人們寧可為一個好主管做一份爛工作，也不願為一名爛主管做一份好工作。我堅信，一家公司能為股東價值加值的最大元素是優秀的管理，而會摧毀股東價值的最大元素則是差勁的管理。現今，要成為一名好主管真的非常困難。擔任主管職的人愈早意識到這一點，便能愈早開始做個好主管。要成為一名好主管需要無比的勇氣。」
從他擔任了十七年執行長的制高點來看，艾英對高效能主管的尊重不斷增加，因為他注意到最佳主管在締造強勁業績與建立忠誠團隊等方面所發揮的巨大作用。為了協助提升主管的能力，該公司於二○一五年實施「領導的勇氣」計畫。艾英假設，如果人們通過培訓計畫，他們會吸取教訓，變成更好的主管。結果，事情不如預期。「那時我們自問，要如何評量他們是否確實吸收了我們提供的培訓？」他說，「有些人在接受領導人訓練後，變得很有效能，但有些人仍苦苦掙扎。」
這促使該公司創建了主管體驗（Manager Experience）指數──根據他們的直屬下屬每年兩度為每個主管打分數所給出的評分。這個分數的依據是十六項陳述，包括「我的主管用成長機會來挑戰我」，「我的主管支持我的職涯目標」以及「我的主管鼓勵我冒險以推進業務」。但該公司並未就此止步，而是想要發送一個明確的信號：成為一名好主管很重要。因此，該公司將主管的四○％獎金與其領導技能，以及他們如何實踐公司核心價值綁在一起，其餘的則是依據傳統績效衡量標準。該公司並沒有依循企業常規，按照員工績效分配數字（例如「你是四」），而是為不同的效率等級設立了五種等級標示。最高評級的主管被稱為「典範」，第二高的主管被稱為「優異」。低於這些等級的人，將不會被考量晉升至副總裁級別的職位。「如果你不在最高級別之列，為什麼我們要提拔你？」艾英說，「想想那會發送出何等錯誤的訊息。」
但正如待過幾家不同公司的人都知道的，那正是組織時常發送的訊息。如果有人擅長獨自做出成果，老闆自然會認為若讓那個人去領導團隊，便能提升所有人的績效。有時確實如此，但更多時候並不是，從而產生了高效能混蛋的現象，他們的專制作風很快就使得團隊成員與其疏遠。他們往往是向上管理的大師，所以老闆誤以為他們對團隊成員也同樣關注。這種動態造成了巨大的企業盲點，再加上單向的績效評鑑，更是雪上加霜──「這是我對你的績效的看法。」評鑑結束後，員工或許能向老闆分享他們對主管的回饋，但是，那種時刻往往是一片空白，因為人們害怕說實話會遭到報復。因此，壞主管得以肆意狂飆，製造巨量的不必要工作與壓力。
是的，你或許會翻白眼、搖搖頭、擺擺手，認為事情永遠不會改變。不過──你可以說我是樂天派──我認為如今的壞主管很難僥倖得逞。首先，職場的新世代對於糟糕的使用者體驗容忍度較低，也很樂意向上級告發有毒的主管。利害關係人資本主義與其他相繼而來的趨勢，已經將更大的影響力移轉至員工手上。他們明確表示，如果工作不具報酬性，他們就不幹了。當企業努力吸引與挽留最優秀的人才之際，他們可無法承擔壞主管破壞這些努力的成果。許多公司正在增加員工調查的頻率，實際上是在繪製公司文化的熱度圖，彰顯出最好與最壞的主管。如同UKG在多年前所做的，許多公司現已改採的獎金模式，除了重視業績本身，也重視「如何」創造業績。
《前瞻人才素養》
職能類別、構面、項目及等級
職能類別：企業內每一職位因其所負比較性職責之複雜度、工作環境、績效要求、知識與技術需求高低、責任大小與範圍、領導人員多少、內外接觸重要程度等不同，在建立某一職位職等時，通常透過以下三項方式，依職能分析結果之差異予以區隔，此等區隔亦與在企業內之組織層次相關；有時亦可參考「工作分析」（參閱第五章四節二）、「工作說明」及「工作評價」予以釐清及建立。
（一）核心職能：主要為企業整體需要之職能；通常與使命、願景、文化相結合，適用於所有層次之主管與員工。
（二）管理職能：管理職能係指擔任管理職務之主管，為有效逹成一定管理性工作績效水準，在執行管理職務時所應具備之職能條件。
（三）專業職能：係指依據功能（function）上的需求來建立，諸如銷售、客服、製造、資訊、人力資源、財務管理等；只適用於各該功能層面之員工，而不適用於其他功能員工，因專業之不同。
職能構面：通常為研究者將眾多職能項目，在研究調查時作必要之群組，諸如：知識、技術、能力、人格特質等加以歸納，使讀者了解職能屬性；或其他原由將職能項目以構面加以分類（參閱圖003 SHRM職能模型）。
職能項目：除上述職能類別、構面外，每一職位應具備之職能項目多少，如參閱中外學者看法並不易斷論；有者建議最多以12項為原則，即核心、管理、專業各自可逹四項，但如職能項目過多，反而使任職者對自身之職能項目過多而失焦；不妨整體以五至九個項目為佳。三點必須注意者：
（一）企業規模：至於項目之多少，與企業規模具有一定之關係；如企業規模相當龐大時，其上下類別勢必增多，所謂管理職能就需要分成中高階以示差異。
（二）上多下少：當類別如為管理階層時，其職能勢必包括核心職能、管理職能及專業職能；但如為基層員工則不必列入管理職能，僅具有核心職能及專業職能即可。
（三）職能項目：似不必平均強行分配於各構面之中；應視實際職能分析結果歸納於各構面，以彰顯各任職者應具備職能項目之歸屬。
職能等級：每一職位因其所需之知識、技術、能力等級深度及廣度之層次不同，需經由職能評鑑而區隔其等級，至於等級之多少，端視企業規模大小及整體工作複雜度而有所不同。但大體而言，通常以3-7個等級為原則，至於等級之間之差異，可以等級工作內容層次描述加以確定。
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圖書介紹 - 資料來源：TAAZE 讀冊生活 評分：
圖書名稱：領袖思維，決戰高階管理的雙軌修煉：《上位思維》＋《前瞻人才素養》
《上位思維》
★Google前任人資長、美國空軍部長、羅技公司執行長
……各界領袖齊聲推薦！
好主管，不等於好領導人。
人們寧可為好領導人做一份爛工作，
也不願為爛領導人做一份好工作。
從當上主管到成為好領導人，
親炙上千位執行長的經驗與教訓，
帶領他人成長，升遷不請自來！
布萊安特是ExCo集團的資深董事，也是擁有30年經驗的資深記者，曾與全球1000多位執行長進行深度訪談。他在本書中淬鍊了訪談精華，精準地說明管理與領導兩者間截然不同的理由。
管理與領導有何不同？管理是控制人與事，領導則是授權人們跳脫原本的看法。管理是設定界線，領導則正好相反：協助人們去除障礙與限制，達成自己從未想過能達到的目標。本書將提供務實的指引，融合上千位領袖的洞見、故事和方法，培養你成為領導者所需的關鍵技能。
當你躍升為領導者，便出現一道鴻溝，你要開始為自己的工作撰寫教戰手冊，而不是執行老闆交給你的教戰手冊。你要將功勞讓給別人，出錯時則自己承擔。你要先考量你能為人們做什麼，而不是他們能為你做什麼。
★若你曾有下列疑問，本書正是為了你而寫：
．要大力向上級要求升遷嗎？
．如何在同事之中脫穎而出，得到上司賞識？
．要專精一個特定領域的工作，還是多嘗試跨領域？
．如何透過工作來證明自己，而不是用力推銷自己？
．何時該留下來，何時又該離職去尋求其他機會？
★學會帶領他人成長，就能讓升遷不請自來：
．讓老闆知道你的職涯目標：關鍵是讓你目前的成果被看見，於必要時主動提高自己的音量。
．學習自誇的藝術：在績效評鑑與進度報告證明你的成果，你必須習慣表露自己應得的功勞。
．贏得「標籤挑戰」：當你締造在不同環境都能成長的紀錄，上級會認為你能面對任何挑戰。
．照著「醜陋鏡子」：真相是一切的基礎，讓大家理解困境何在，一同改變，才能繼續前進。
．留意「邏輯箱」：為避免做出自認聰明的選擇，要多樣化地思考複雜問題，轉變思考框架。
本書中的執行長們皆誠實大方地分享經驗與教訓，並暴露自己的脆弱，說出深陷逆境時的痛苦故事。無論你處於哪個職涯階段，都能運用書中的新穎見解與實際方法，培養出強大的洞察力，亦能在你指導與啟發他人時繼續傳承下去。
《前瞻人才素養》
人才流失比貨幣流失更可怕
從高階人力資源管理者關鍵職能模型，探討上班族自我成長路徑，
提供全方位解讀高階人力資源管理者，從組織功能到人力資本的致勝關鍵！
好的管理不僅「用才」，也需「育才、留才」，
要使企業穩健成長，健全的人力資源必是關鍵的一環。
面對智慧製造與機器人大數據的時代來臨，
個人不僅要思考，如何才不會被機器人取代，管理階層更要思考，
要如何用更有智慧的人力資源策略，來留住那些機器人無法取代的關鍵人才。
如何讓員工可以在組織裡面，看見自己的職涯與未來，同時還可以因不斷的被訓練發展，自我的潛能得以發揮？
面對智慧製造與機器人大數據的時代來臨，如何以新的眼光和角度，來看待人力資源？
「職能」已成為行為舉止或專業標準的一項不可忽視的認證，高階人力資源人才所需的知識技能與特質條件又是為何？
職能的運用在企業中越來越受到重視，大多數職能的建立都是透過人力資源單位完成，很少有人去思考這個偉大的人力資源部門的職能該長什麼樣？
誰來訂定人力資源工作者的職能？人力資源人員真的具備能決定其他職位的職能素養嗎？他們訂定的標準正確嗎？他們要求別人達到標準，那誰來要求他們的標準呢？
人力資源部門是否應展現具有說服力的職能表現呢？特別是那些高高在上的人力資源主管，他們的職能如何？誰來決定呢？
本書從職能解說、職能類別、構面、項目及等級、職能模型的形成、職能之應用、人力資源管理專業工作之職能等，建立「高階人力資源的職能模型」，列出七項核心職能──正直誠信、凝聚企業核心精神、企業經營管理知識與能力、傳統性及策略性人力資源管理專業、引導企業變革能力、溝通與協調、自我發展。
這七項職能涵蓋的範圍相當完整。從學習者的學習路徑來看，可分為三個層級：正直誠信、溝通協調和功能性人資專業這三項可視為基礎的職能；凝聚企業核心精神體系和引導企業變革能力兩者則屬於進階的職能；企業經營管理知識能力以及策略性人資專業兩項則可歸類為高階的職能。
協助人力資源管理專業工作者在七個關鍵素養中成長，
一本高階人力資源職能的導引書，人力資源及企業管理的寶典！
作者簡介：
亞當．布萊安特（Adam Bryant）
ExCo集團的資深常務董事暨合夥人，該公司的主要業務是高階領導能力開發與高階主管指導。哥倫比亞大學的魯本馬克組織特性與領導計畫（Reuben Mark Initiative for Organizational Character and Leadership）的資深顧問。
亞當是一名資深記者，於《紐約時報》擔任記者與編輯18年，曾和1000多位執行長與高階領導人進行深度訪談，並依據這些訪談內容，從2009年開始在《紐約時報》上每週刊登〈領導人辦公室〉系列文章。他曾出版過三本有關領導力的書，分別是《領導者的試煉》、《角落辦公室裡的內心話》與《快速敏捷》（Quick and Nimble）
王遐昌
自幼來台。軍校畢業、三十三歲以空軍中校退伍後，至美商台灣通器材公司（GIT）及免稅商店（DFS）任要職近二十年。後自行創業及應聘至台北醫學大學護理研究所及醫務管理研究所兼任教職十四年。
曾多次代表國家赴各主辦國參加亞太經合會（APEC）下屬委員會及亞太生產力組織（APO）相關會議，並應邀赴公私營企業、學校、政府機構作專題演講約五百餘場次，及受教育部之聘任大學評鑑委員七年餘與觀光局之聘任國際觀光飯店評鑑委員近八年。
除軍校畢業、獲大葉大學事業經營研究所碩士、美國奧克拉荷馬市大學MBA、政治大學企研所企業家班進修外，並獲頒中華民國管理科學學會李國鼎管理獎章、中華企業經理協進會國家傑出經理及政治大學企研所校友會傑出校友。
除上述學、經歷外，作者早期熱愛寫作，曾在各著名文學期刊發表五十餘篇創作及譯作中、短篇小說，及於民國一○三及一○六年出版兩部長篇小說。
另曾應工商時報及經濟日報之邀，撰寫人力資源及一般管理相關專欄約一百四十餘篇，並為中華人力資源管理協會創會者之一。
章節試閱
《上位思維》
長期以來，主管向來是流行文化中愛用的出氣包，經常在漫畫、電視影集和電影裡描繪成無能的中間人。因為與「微管理」形同表親，容易被連結在一起，「被管理」的念頭使得人們對主管很感冒。在組織裡，主管常被當成跑龍套的，是組織明星的配角。然而，對於職場軟體開發商UKG執行長（現任董事長）亞隆．艾英（Aron Ain）來說可不是如此。對艾英而言，管理人們是一項特權，一項嚴肅的責任。「我認為我們不一定了解我們身為主管對團隊成員的影響，」他說，「我一直和底下的主管們討論這個問題。你真的了解你的影響力嗎？如果你...
長期以來，主管向來是流行文化中愛用的出氣包，經常在漫畫、電視影集和電影裡描繪成無能的中間人。因為與「微管理」形同表親，容易被連結在一起，「被管理」的念頭使得人們對主管很感冒。在組織裡，主管常被當成跑龍套的，是組織明星的配角。然而，對於職場軟體開發商UKG執行長（現任董事長）亞隆．艾英（Aron Ain）來說可不是如此。對艾英而言，管理人們是一項特權，一項嚴肅的責任。「我認為我們不一定了解我們身為主管對團隊成員的影響，」他說，「我一直和底下的主管們討論這個問題。你真的了解你的影響力嗎？如果你...
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目錄
《上位思維》
第一章 你真的想要當領導人嗎？
──馬可仕．甘迺迪（Marcus Kennedy），英特爾客戶端運算事業群遊戲部總經理：
「最困難的部分，是做出對員工產生強烈影響的艱難抉擇。」
第二章 首先，成為出色的管理者
──莫莉．麥肯那（Molly Mckenna），麥當勞全球品牌公關資深總監：
「領導者是人們會在今後十年記得並談論的人。」
──馬克．萊西（Marc Lacey），《紐約時報》總編輯：
「日復一日以誠待人，你便會建立起良好的善意。」
第三章 贏得不請自來的晉升
──克莉絲汀娜．倫德（Kri...
第一章 你真的想要當領導人嗎？
──馬可仕．甘迺迪（Marcus Kennedy），英特爾客戶端運算事業群遊戲部總經理：
「最困難的部分，是做出對員工產生強烈影響的艱難抉擇。」
第二章 首先，成為出色的管理者
──莫莉．麥肯那（Molly Mckenna），麥當勞全球品牌公關資深總監：
「領導者是人們會在今後十年記得並談論的人。」
──馬克．萊西（Marc Lacey），《紐約時報》總編輯：
「日復一日以誠待人，你便會建立起良好的善意。」
第三章 贏得不請自來的晉升
──克莉絲汀娜．倫德（Kri...
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