來自Google內部的人資觀點,
完整詮釋Google的人才觀和經營哲學。
現任Google人資長親自解密,
完全公開Google常保豐沛創新動能的活水源頭。
Google超級用人學,
翻轉工作和生活的定義,
樹立管理思維的新典範。
讓你成為到哪都搶手的人才,
幫助你打造人才搶著進來的企業、部門和團隊!
說起Google這家公司,
當年,布林和佩吉想以75萬美元出售,還乏人問津;
如今,它的市值超過3,000億美元,甚至比全球許多國家的GDP還高。
當年,它的搜尋引擎在群雄爭霸的市場苦拚利基;
如今,它的事業版圖涵蓋七項關鍵產業,
可以說,現在大部分地表上的人類,
生活很難完全不與Google產品沾上邊。
Google如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業,關鍵就在自稱「Google人」(Googler)的員工。「進哈佛難,進Google更難!」Google的工作是全球最熱門的職缺: Google每年收到至少兩百萬份履歷,錄取率低到甚至只有常春藤名校的1/25。Google人需要什麼條件?要具備怎樣的能力和特質?Google又是怎麼樣的公司?Google的召募流程有何獨到之處,才能挖掘到出色的員工?Google的經營團隊又有什麼秘訣,能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事?
這些問題,終於等到Google現任人資長拉茲洛‧博克親自解答了!
Google人是Google的靈魂,也是名副其實在Google當家作主的人。在Google,管理工作是一連串熱血的實驗與創新,目標只有一個:打造有使命、重自由、講創意的工作環境,讓每個精挑細選而來的Google人發光發熱。Google發現,只要打造講究自由、創意與樂趣的工作環境,就能網羅,培育、留住頂尖人才。
拉茲洛‧博克以本書完整詮釋Google的人才觀和經營哲學,公開Google常保豐沛創新動能的源頭。或許不是每家公司都能提供員工免費午餐,但是Google之所以為Google,它經營人才的成功祕訣,絕對可以複製,甚至做得比Google更好!
作者簡介:
拉茲洛‧博克Laszlo Bock
現任Google資深人資長。
14歲時領到人生的第一份薪水,之後累積了五花八門的工作經驗。曾在小吃店、餐館、圖書館打過工;也當過游泳池的救生員;曾在加州做過中學生的家教;曾到日本教小學生英文;還在電視影集裡跑過龍套。
24歲時斷言人力資源領域沒有成長空間,於是到耶魯攻讀MBA,進入麥肯錫工作;卻在31歲時,不顧同儕看衰,毅然決定轉戰人資領域,希望走出人資新路,改善企業對待員工的方式。2003年離開麥肯錫後,先是進入奇異企業集團,體驗到深受傑克‧威爾許人才觀影響的管理文化;後來在2006年加入Google,擔任人資工作。
博克任職Google期間,Google創下新紀錄,五度登上《財富》(Fortune)雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年,《人資經理人》(Human Resource Executive)頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜;2014年,他入選「HR十大影響力人物」,是名單上唯一的人力資源主管。
他曾在某日登上Xbox「刺客教條III」單日總擊殺數世界紀錄寶座。他還有很多、很多、很多的漫畫書。
譯者簡介:
連育德
英國巴斯大學口筆譯所畢業,曾任東吳大學口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過,亦曾獲梁實秋翻譯評審獎,譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》、《什麼才是最難的事?》、《蘋果設計的靈魂》、《因為堅持,所以贏》等書。
章節試閱
(以下摘自本書第4章〈尋找菁英中的菁英〉)
有次Google的董事會會議即將結束,董事之一的英特爾執行長歐德寧(Paul Otellini)說:「我最印象深刻的是,你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統,不但能網羅一流人才,還能隨著公司的成長而擴大,長江後浪推前浪。」聽到這席話,我覺得自己好像馬拉松選手衝過終點線,感覺如釋重負。當時是2013年4月,而這兩年我們更是每年增加超過一萬名員工。
把時間軸拉長,可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人,錄取率約0.25%。哈佛大學2012年入學申請共34,303人,2,076人錄取,錄取率6.1%。也就是說,要讀哈佛已經很難,但錄取Google還要比哈佛難將近25倍。
始於創辦人的召募傳統
Google的徵才策略起源於佩吉與布林這兩位創辦人,再加上元老級員工、現任技術基礎設施部門副總霍茲勒(Urs Hölzle)的建議,為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才,但後來漸漸調整策略,因為高智商只是先天優勢,不代表有創意或團隊精神。
霍茲勒解釋說:「我以前有非常不好的經驗。我曾在一家只有7個人的小型新創企業工作,後來公司被昇陽收購,團隊成員從7人快速擴編到50人,但生產力卻降低,因為新加入的那40人,多半素質不夠好,反而浪費更多時間。如果團隊只有15人,而且個個是菁英,成果會好很多。我怕Google有了50名工程師之後,生產力反而比不上只有10名工程師的時候。」
尋求共識與客觀標準
兩位創辦人深知「徵才要有共識」的重要,因此常常一起面試應徵者,坐在乒乓球桌充當的會議桌前進行。他們憑直覺認為,只靠一名面試官無法每次都找到最佳人選。這個邏輯在2007年付諸文字,明訂在名為〈群眾智慧〉(wisdom of the crowds)的研究報告裡,稍後會進一步說明。即便是佩吉與布林的舊識、把車庫租給兩人當Google第一個辦公室的沃絲琪,當初也得通過兩人的面試,才當上Google第一任行銷長。
值得注意的是,他們同樣直覺認為,徵才應有客觀標準,過程最好由中立的審查官嚴格把關。這個責任現在由兩組資深主管平分,一組是產品管理與工程方面的主管,另一組則為業務、財務等其他領域的主管,最後的審查官正是執行長佩吉,每個應徵者都得通過他這一關。
分設兩組人馬的目的只有一個:堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊,大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準,但日後換他們找人時,未必會秉持同樣標準,原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠,而是對於人才的期望,見解不一致。
影響所及,下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長,大家在徵才時的誘惑愈來愈多,或是純粹幫忙,或是做人情,於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這麼做難免會在素質上妥協,小公司時網羅的是優秀人才,公司成長後卻只找到中庸之才。
Google徵才策略大觀
2006年前,Google為了找到人才,什麼策略都肯嘗試。傳統做法如在Monster.com等網站登徵人廣告,雖然有用,但效果不佳,因為每每在幾萬人當中,才能找到最適合的一個。篩選過程便花了無數時間。
我們也跟其他企業一樣進行資歷查核,但也建立起一套應徵者追蹤系統,自動比對應徵者與既有員工的履歷,這時可能發現應徵者跟某個Google人是某校同屆校友,或是同時期在微軟共事過。若是如此,該名員工會自動收到電子郵件,詢問是否認識應徵者與對他的看法。這個策略的構想是,應徵者提供的查核名單人選當然會隱惡揚善,直接問內部員工應該能得到更誠實的答案,也能剔除「對上拍馬屁,對下擺臉色」的人。
我們會將每位應徵者的相關資訊彙整,製成一份長達五十頁的召募報告,由徵聘委員會審查。Google內部有許多徵聘委員會,每個均由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成。以線上業務人員的徵聘委員會為例,成員包括現任業務人員,但不包括業務團隊的主管與其他日後會直接共事的人,目的是做到客觀公正。
我們也與獵人頭公司合作,但問題是,他們不瞭解我們為何要找「通才」而非「專才」,也不懂我們為何偏好聰明有好奇心的人,不找真正的專家。不理解也就罷了,在知道我們堅持確定找到人才後付費,而不像大多數企業一樣預付部分費用,獵人頭公司更是直跺腳。除此之外,我們要求幾十次面試,淘汰掉99%以上的應徵者,而且給的待遇比對方現有薪資更低。
奇奇怪怪的方法我們也試過。2004年,我們在麻州劍橋與加州101號國道旁租用大型看板,刊登一則謎題(謎題為:e值第一個10位質數),希望能吸引兼具好奇心與企圖心的資訊工程人才解答。解答成功後(如果你想知道的話,答案是7,427,466,391),進入廣告指示的網站,可以看到第二道謎題。
成功成功答出第二題的人,會看到一封信,感謝答題者撥空解答,能看到這封信表示能力卓越,懇請對方考慮加入Google。
結果,我們一個人也沒找到。看板策略吸引許多媒體報導,導致履歷與詢問如雪片般飛來,召募團隊必須一一處理,形成資源浪費。大部分人無法連過兩關,而實際面試兩題都答對的人時,我們還發現一個現象,個人競賽有好成績的人,未必懂得與團隊合作。贏得這些腦力比賽或許聰明,但這些人常常只專精在某個特定領域,或是習慣解決有頭有尾或答案明確的問題,並不擅長處理現實生活的複雜挑戰。這並不符合Google的精神,我們希望人才不僅能夠解決今天的問題,還能挑戰未來不可知的難關。
從多角度看人才
我們認為從單一角度認識應徵者容易流於偏頗,因此在召募過程會多方面考量,但蒐集到的資料有些其實沒用。例如,每位應徵者必須提供SAT分數與大學成績單,有研究所成績單也須提供。我當初面試時,Google竟然要我打電話回大學母校,申請十三年前的成績單。如果應徵者已經畢業二、三十年,這樣的要求不是太誇張嗎?
我們覺得從成績單最能看出應徵者智商,也確實篩選掉謊報學歷的人。但到了2010年,根據內部分析顯示,一個人大學畢業兩、三年後,學歷與工作表現已沒有直接相關,因此除了社會新鮮人之外,我們已不再要求檢附成績單。
2000年代中期,面試官可以自由發揮問問題,沒有一套架構可遵循,因此事後的意見報告常常失之空洞。面試官之間缺乏協調,也造成大家常忘了問能判斷某個特質的問題,使得應徵者還得回來參加更多面試。
影響所及,許多應徵者都苦不堪言。到Google面試的痛苦經驗充斥媒體:「他們把你當成一個用完就丟的東西。」78、「恕我直言,聲稱Google(或其召募團隊)傲慢無禮的相關報導……確實不誇張。」79
在這種制度下,徵人過程慢如牛步。從面試到錄取可能起碼要耗上半年,經過15關、甚至25關面試。如果某個職位有幾百人、幾千人應徵,一名Google人可能要面試其中十位以上,計算下來,每錄取一個人,他就得花上十到二十個小時面試與撰寫意見報告。再考量每個錄取者要經過15到25關面試,相當於為錄取一名員工花了150到500個小時的時間,這還沒算進召募專員、召募委員會、資深主管與創辦人的時間呢!
堅持高標準的報酬與代價
但現在回想起來,這樣的取捨在當時是合理的。召募機制在設計上過於保守,旨在淘汰面試成績高、但工作表現可能不佳的人選,因為Google寧可錯失兩個優秀員工,也不希望錄取到的人是庸才。小公司沒有本錢縱容虛有其表的人,員工若是表現不佳或勾心鬥角,對團隊都是負面影響,需要花許多時間再教育或勸退。Google當時成長速度太快,太多事牽一髮動全身,不能冒這個險,因此我們寧缺勿濫,以找到最佳人選為目標。施密特曾跟我說:「有些現任員工確實應該淘汰,但召募的目標應該是避免找到這類員工!」
正如我們預期,一方面設下高門檻,一方面聚焦資源於召募工作,我們確實找到不少菁英人才,前百名員工當中有的日後當上執行長(雅虎與AOL),有的投身創投業,有的成為慈善家。當然也有很多繼續為Google效力,主導重要專案。沃絲琪就是一例,她先是主導產品廣告,後來更當上YouTube執行長。
事實上,Google成立十六年至今,前百名資深員工約有三分之一仍留在Google。綜觀新創企業,能堅守這麼長時間的元老員工已經少見,更難得的是,隨著Google員工人數從幾十人拓展到幾萬人,他們在個人與工作上仍舊不斷成長。
Google之所以看重營運規模的拓展,主因之一是希望創造出更多優異的工作機會,好讓Google人有施展身手的舞台。佩吉曾說:「從員工人數來看,我們是一家中型企業,有成千上萬名員工,其他大企業有幾百萬名員工,規模是我們的一百倍。想想,如果我們也有那麼多的員工,能開創什麼樣的成績呢?」他常跟員工說,大家未來有機會掌管跟Google現在一樣規模的企業,同時又是Google的一份子。
總而言之,Google當時的召募系統雖然有效,但絕對稱不上是「人才複製機」。我2006年加入Google,之前就聽過許多Google徵人的負面故事,彷彿矽谷每個人都吃過虧一樣。有個軟體工程師說,他的面試官目中無人;我房仲的弟弟被Google拒絕後,隔了一週又接到召募專員的電話,要他去應徵同一份工作;我家附近餐廳的服務生有個朋友到Google面試,過程整整拖了八個月!外人覺得召募過程冗長沒章法也就算了,連Google自己人也出現怨言,不過大家還是認同這套制度確實提高了人才品質。
問題很明顯。如果錄取一個人要花掉現有員工250個小時,而我們每年希望招到一千名新血,這表示必須投入25萬個小時。換句話說,錄取一千個人需要125名現任員工全職投入。此外,Google在2007年之前甚至沒設下招聘目標,凡是一流人才都盡可能延攬,因此召募專員愈請愈多,內部員工也投入愈來愈多時間。我們的召募過程實在太耗費資源與時間,對應徵者也是痛苦的經驗。
內部推薦
Google成立初期,許多優異的應徵者都是由現任員工推薦,這樣維持了十年,一度有逾半數新進員工都是推薦而來,效果很好。但到了2009年,員工推薦人選的比率開始降低,不得不令人擔心。
最簡單也最明顯的對策是,增加推薦成功的獎金。每個Google人為了兩千美元獎金,願意推薦七個人選,若是增加獎金金額,勢必會推薦更多人選。於是,我們將獎金提高到四千美元。可惜,推薦率還是不動如山。
(以下摘自本書第4章〈尋找菁英中的菁英〉)
有次Google的董事會會議即將結束,董事之一的英特爾執行長歐德寧(Paul Otellini)說:「我最印象深刻的是,你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統,不但能網羅一流人才,還能隨著公司的成長而擴大,長江後浪推前浪。」聽到這席話,我覺得自己好像馬拉松選手衝過終點線,感覺如釋重負。當時是2013年4月,而這兩年我們更是每年增加超過一萬名員工。
把時間軸拉長,可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人,錄取率約0.25%。哈佛大學2012年...
作者序
【自序】我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷,意外打造出前進Google的完美履歷
我加入Google時,員工人數有六千人,現在已近五萬,七十幾家辦公室遍布全球逾四十個國家。Google五度登上《財富》(Fortune)雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座,刷新紀錄;在其他國家也多次進榜,包括阿根廷、澳洲、巴西、加拿大、法國、印度、愛爾蘭、義大利、日本、韓國、荷蘭、波蘭、俄羅斯、瑞士與英國等等。根據LinkedIn的資料顯示,Google榮登全球最熱門的職場選擇;我們每年收到約兩百萬封履歷,申請人來自全球各地,背景五花八門,其中每年只有幾千人順利錄取,換算下來,哈佛、耶魯、普林斯頓等知名學府的錄取率還比Google高25倍。
這樣看來,我加入Google完全不是朋友說的自毀前途,而是一連串熱血的實驗與創新,縱然也有疲憊、喪氣的時候,但永遠如浪頭般往前衝,希望打造一個有使命、重自由、講創意的工作環境。我希望各位藉由本書一窺Google的人資哲學與十五年來累積的心得,也藉由本書抓到訣竅,將員工擺在第一位,徹底翻轉生活和領導方式。
【前言】Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利,走到哪裡都適用,效果奇佳無比。
Google能,貴公司也能!
這並不是說Google的方法完美無瑕,我們這一路走來,也犯了不少錯誤(請見第13章)。我相信大家看完書中的例證與論點之後,難免會有人質疑,我只能說,這套管理法對Google有用,也代表了我們的經營理念。布蘭迪絲集團、華格曼超市,以及數十個大大小小的企業與團隊,也都採取類似的做法,而且成效卓著。
我曾受邀到芝加哥對當地一群人資長演講,主題圍繞在Google的企業文化。演講完畢,只見有位聽眾站起來,語帶諷刺地說:「Google當然做得到啊,你們毛利率那麼高,有能力好好善待員工。我們做不起。」
其實,Google做這些幾乎不花什麼成本,而且即使是薪水凍漲的年代,還是能夠提升工作品質,讓員工樂在工作。甚至應該這麼說,景氣最低迷的時候,更要以員工為重。
我還沒來得及回答,另外一名人資長已經先開口:「我不懂你的意思。自由不必花錢買,每家公司都做得到。」
他說對了!
只要企業願意相信人性本善,不把員工當成機器,而是公司的主人,就能做得到。機器只要把工作完成即可,但把員工當成是公司的主人,大家會想盡辦法讓公司和團隊更精進。
我們一生投注許多時間在工作上,多數人卻把工作視為苦差事,只是為了賺錢餬口。但相信我,工作不必是苦差事。
Google雖然沒有全部的答案,但卻發現,打造出一個講究自由、創意與玩樂的工作環境,就能網羅到頂尖人才,培育人才、留住人才。
Google在人力資源的成功秘訣,可以複製到大大小小的組織機構,不管是個人還是執行長,都能做到。不是每家公司都能提供免費午餐,但Google之所以為Google的成功秘訣,絕對可以複製。
【自序】我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷,意外打造出前進Google的完美履歷
我加入Google時,員工人數有六千人,現在已近五萬,七十幾家辦公室遍布全球逾四十個國家。Google五度登上《財富》(Fortune)雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座,刷新紀錄;在其他國家也多次進榜,包括阿根廷、澳洲、巴西、加拿大、法國、印度、愛爾蘭、義大利、日本、韓國、荷蘭、波蘭、俄羅斯、瑞士與英國等等。根據LinkedIn的資料顯示,Google榮登全球最熱門的職場選擇;我們每年收到約兩百萬封履歷,申請人來自全球各地,背景五花八門,其中每年...
目錄
自序 我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷,意外打造出前進Google的完美履歷。
前言 Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利;走到哪裡都適用,效果奇佳無比。
第1章 把自己當創辦人
創辦人的思維和舉止,是工作有力、生活有趣的金鑰。
第2章 企業文化主宰營運策略
給員工自由,他們會給你驚喜;給員工信任,他們會超越預期
第3章 識千里馬難,得伯樂更難
召募是最重要的環節;召募做得好,何須在職訓練亡羊補牢。
第4章 尋找菁英中的菁英
堅持高標準:Google的「人才複製機」演化史
第5章 面試,別相信直覺
講究標準,不靠心法:Google如何顛覆傳統面試,找到好人才。
第6章 主管權力下放,員工當家
打破階級地位,才能消除服從慣性。數據之前,人人平等。
第7章 績效制度
不著眼於評等和賞罰,以個人成長帶動績效成長。
第8章 雙尾理論
頂尖員工與墊底員工,都是企業成長的寶藏。
第9章 打造學習型企業
最好的員工正是最好的老師,務必向他們請益!
第10章 不公平待遇
同職不同酬,有何不可?薪酬不平等,才能真正做到奬賞公正。
第11章 最美好的事物都是免費
Google的福利方案多半不花錢,歡迎採用!
第12章 暗示的力量
小小推力,大大改變,多多益善。讓員工更健康、更富有的小秘訣。
第13章 這裡不是完美理想國
Google的人力政策也曾犯過嚴重錯誤,請各位別重蹈覆轍。
第14章 行動,就從明天開始!
10個步驟,翻轉工作團隊與工作環境。
尾聲 人資工作新藍圖
寫給人資鬼才:打造全球第一支人力營運團隊。
自序 我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷,意外打造出前進Google的完美履歷。
前言 Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利;走到哪裡都適用,效果奇佳無比。
第1章 把自己當創辦人
創辦人的思維和舉止,是工作有力、生活有趣的金鑰。
第2章 企業文化主宰營運策略
給員工自由,他們會給你驚喜;給員工信任,他們會超越預期
第3章 識千里馬難,得伯樂更難
召募是最重要的環節;召募做得好,何須在職訓練亡羊補牢。
第4章 尋找菁英中的菁英
堅持高標準:Google的「人才複製機」演化史
第5章 面試,別相信直覺
講究標準,不...