放膽做決策+V型復甦的經營

【放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語】

　　日本暢銷二十年的商管經典，首度引進臺灣！

　　一位新官上任的經理人，
　　如何以冷靜的策略腦、熱切的執行力，
　　在危懸一線的關鍵時刻，
　　帶領團隊反敗為勝？

　　本書充滿商業實戰的臨場感、
　　勇於挑戰的策略思考與心境轉折，
　　一幕幕刻畫從經理人
　　蛻變為策略領導者的1000天，
　　輕鬆讀小說、深入學策略，
　　是你了解策略的第一本書！

★各界一致推薦

　　元智大學講座教授暨校聘教授許士軍
　　政治大學講座教授司徒達賢
　　交通大學經營管理研究所教授楊千
　　上銀科技股份有限公司總經理蔡惠卿
　　悠遊卡股份有限公司董事長劉奕成
　　波士頓顧問公司（BCG）臺北辦公室董事經理徐瑞廷
　　城邦媒體控股集團首席執行長何飛鵬

　　小從個人、大到企業，只要想要改變現狀、開始行動，都和策略有關。甚至可以說，想要改變，就要有策略。然而，究竟策略如何「從無到有」？

　　一個好的策略，應該要淺顯易懂到這個程度——一邊吃飯、一邊說給自己的孩子或親朋好友聽，而且，他們也能聽得懂。

　　策略，力求簡單明瞭；然而，簡單明瞭的策略，究竟應該怎麼想？怎麼做？

　　本書描述主角廣川洋一，如何從新官上任開始的一千天之內，藉由帶領團隊研擬定價、行銷、通路等策略，最後帶領團隊轉敗為勝的過程。作者指出，策略不是從理論架構著手，而是從一個人的意志、思考與行動開始——唯有打從心底想要改變，才能藉由策略、落實執行、達成目標。

　　事實上，策略並不是想到就有，也不是與生俱來的直覺，而是可以經由邏輯思考與經驗累積中，得到擬定策略的判斷與膽識。

　　作者三枝匡運用小說體的形式，詳細描述身為團隊領導者，面臨決策的關鍵時刻，究竟該想什麼？做什麼？在各章小說的結尾附上「策略筆記」，由作者親自解說擬定策略的思考過程、心態轉折與落實執行的訣竅，協助我們輕鬆讀小說、深入學策略。

　　一般人總是把策略想得太難，或停留在艱澀難懂的理論層面。還好，現在終於有一本書，讓我們輕鬆讀小說、深入學策略，學習如何在關鍵時刻放膽做決策！

◎本書策略精華包括：

　　【選擇】定價策略的邏輯思考/經營的直覺並非天生/失敗也需要沙盤推演
　　【策略，首重簡單明瞭】以第一路線為目標/策略的可行性/讓組織天翻地覆/弭平落差的策略
　　【鎖定與集中】企業策略就是一種「鎖定」的道具/市場區隔的效果/執著的跟催
　　【三十世代的挑戰】人性與策略/在變化中求生存/培養能屈能伸的功夫/三十世代應有的固執

◎本書關鍵字包括：

　　決策、策略、定價、行銷、業務、通路、逆轉勝、第一線（現場）、三十世代、策略領導者、膽識、目標、意志、投入、工作熱忱

【V型復甦的經營：只用二年，徹底改造一家公司！】

　　作者三枝匡，被譽為日本「企業改造」第一人，
　　本書是繼《放膽做決策》後最新力作！
　　以二年進行企業再造、重整事業的完全紀錄，
　　日本暢銷十餘年，銷量突破25萬冊的企業改革名著！

專業推薦：

　　管康彥 國立政治大學企業管理學系教授
　　徐瑞廷 波士頓顧問公司（BCG）臺北辦公室合夥人董事總經理

　　「如果我不能在兩年內讓業績轉虧為盈的話，我就辭職。」

　　黑岩莞太被召回太陽產業總公司，奉命處理虧損連連的亞斯特事業部，在香川董事長表明「必要時，就裁撤這個事業部！」的壓力下，破釜沉舟放手一搏。斷絕員工天真散漫態度的最佳手段，莫過於斷絕他們的後路。

　　只花二年，就能讓一家公司起死回生嗎？

　　本書的故事是根據作者三枝匡過去參與改革的五家公司為題材架構而成。是一本真人實事改編的企業再造故事。

　　組織的僵化與封閉感，正在不少企業中蔓延。本書所描述的改革手法可以適用於各種企業，但是，這將是一場嚴峻的戰爭。

　　本書透過逼真的小說情節，以及精彩的「三枝匡的經營筆記」，精闢剖析企業改革的know-how，如何打造「戰鬥結構」，撰寫強而有力的「策略故事」，激發員工的熱情，一氣呵成的轉敗為勝。同時讀者可以感受到，「經營管理做為一種專業」的真義。

作者將組織再造定調為「改革的九大步驟」：

　　步驟一 期待的劇本
　　步驟二 改革趨勢
　　步驟三 急迫感
　　步驟四 分析原因
　　步驟五 撰寫劇本
　　步驟六 決斷
　　步驟七 落實現場
　　步驟八 執行
　　步驟九 成果的認知

　　作者認為：「業績好的公司想要持續成長，與業績虧損的公司進行事業重整和組織再造所需的改革步驟是一樣的；二者不同之處僅在於『時程』的寬鬆與否而已。眾人眼中的績優公司，其高層都是平時就懂得把握時機反覆運作此一方法，因此才能維持長治久安。

　　我認為身為一位經營者，不管公司賺不賺錢，他所需要的經營技巧都是一樣的。」

　　當領導者雙眼發亮，與現有員工分享強而有力的「策略故事」，激發他們的熱情，同心協力共同打拚，就有機會凝聚能量，朝向共同的目標前進，一氣呵成、轉敗為勝。－－這也是本書最想傳達的訊息。

　　書末特別收錄作者與本書的原型公司——小松製作所前執行董事鈴木康夫的對談，探討該公司改革之後十年來的情況，以及所得到的啟示。書末也整理了「事業不振的50個症狀」、「邁向成功改革的50個重點」，可供讀者自我診斷。

例如：

【事業不振的50個症狀】

　　‧組織內部毫無危機意識。一般而言，危機感愈低，業績愈糟。
　　‧中階主管通常認為問題都是別人造成的。
　　‧高階主管在會議中只針對表面的數字斤斤計較，卻不深究問題背後的問題。
　　‧沒有讓基層員工知道公司的「策略」到底是什麼，因此，每一位基層員工的工作只流於「按表操課」。

【邁向成功改革的50個重點】

　　‧「強烈的反省」是改革的起點，雙方互為表裏，缺一不可。要注意的是，「強烈的反省」必須有事實與資料為基礎。
　　‧守護組織內積極向前的部屬，是身為領導者的責任。
　　‧改革過程的「第一勝」往往能化解對於改革懷有疑慮者的擔憂。
　　‧改革第一年就有效果，有一半的原因往往是有效地激發部屬的工作幹勁

作者簡介    

三枝匡

　　現任三住集團（MISUMI Group）總公司CEO兼會長。

　　1967年日本一橋大學經濟系畢業。任職三井石油化學公司以後，二十幾歲時，獲聘為波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）在日本任用的第一位企管顧問。東京與波士頓的履歷讓他沉浸於七○年代國際性的「經營策略理論的黎明期」。其後於史丹福大學取得MBA學位。他一心以成為專業經理人為職志，三十幾歲時接任董事長，重整兩家虧損的公司。四十歲以後，花了十六年的時間以「企業改造專家」為己任，協助業績低迷的公司重建事業。2002年擔任東京證券一部上市公司三住集團總公司的董事長暨CEO，該公司的員工數在十年內從340人成長至7000人，蛻變為一家國際性企業。

　　2008年以後擔任現職。另外，曾任一橋大學MBA課程客座教授。

　　他著有《放膽做決策》(經濟新潮社出版)，日本銷量超過17萬本，是策略領域的經典之作。還著有《經營力的危機》，以及《V型復甦的經營》(經濟新潮社出版)，日本銷量突破25萬冊。三本著作被譽為「企業再造三部曲」，累計發行60萬冊。

　　相關著作
　　《V型復甦的經營：只用二年，徹底改造一家公司！》
　　《放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語》

譯者簡介

蕭秋梅

　　政治大學教育系學士、日本國立九州大學教育心理學碩士、輔仁大學翻譯學研究所碩士。現從事中日文翻譯工作；譯作《論點思考》、《放膽做決策》(合譯) 等書。

黃雅慧

　　兼職譯者，熟悉台、日、中三地貿易模式與工廠運作，具備商業實務經驗，翻譯領域涵蓋電子、通信、化學、防災與建築等產業，目前旅居日本；譯作《為什麼你不再問為什麼？》《放膽做決策》(合譯)、《V型復甦的經營》（皆經濟新潮社出版）。

【放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語】

◎前言：日本企業的弱點
美國企業的策略經營模式失敗了嗎？
日本再度被逆轉，究竟弱點在哪裡？
創造經營know-how的管理顧問公司
培育專家，是當務之急
有臨場感的商戰全案例
打破競爭規則

◎第一章：決意展翅高飛
廣川洋一的決心
新日本醫藥的發展軌跡
第一鋼鐵參與出資
廣川洋一的苦惱
來自美國的訪客
小野寺向廣川挖角

【三枝匡的策略筆記】策略幕僚的利弊
經營高層的策略責任 / 策略理論有用嗎？ / 由上而下的美國企業 / 強勢的策略企畫部門，對於企業有什麼負面影響？ / 策略理論本身，其實並沒有什麼不好 / 不懂得如何運用策略理論的職場工作者 / 成為實戰的策略專家

◎第二章：空降部隊
沒有時間
事業的均衡性
工作的優先順序
員工的士氣
挖掘公司內部資料
普羅科技的市場地位
朱彼特的技術優勢
對於競爭對手的認知
放眼外部

【三枝匡的策略筆記】第三路線症候群
搶攻市占率、鞏固市場地位了嗎？ / 失敗，也有模式可循 / 建立競爭地位的假說 / 產品生命週期 / 事業的成長路線 / 再投資週期與企業活化 / 找到第三路線症候群的病灶 / 變動，才能刺激組織成長

◎第三章：破釜沉舟、勇往直前
揪出滯銷的禍首
定價策略的邏輯思考
與客戶面對面接觸
廣川的市場觀察以及對於業務員的認知
業務體制的優缺點
摸清楚競爭對手的實力
抓準行動的時程

【三枝匡的策略筆記】什麼是「選項」？
從制訂目標開始 / 如何彌補落差？ / 經營的直覺，並非與生俱來 / 失敗的經驗與經營的因果定律 / 失敗，也需要沙盤推演 / 撰寫成功的劇本 / 公司的體質與規畫 / 說到做到的執行力

◎第四章：錦囊妙計、飛躍成長
暫時的沉默
逆轉勝的預感
新想法的線索
真正的問題是什麼？
確立領導地位
邁入「思考的團體」之列
人性的試煉——內部糾葛衝突
逼宮——與老會長直接談判

【三枝匡的策略筆記】策略首重簡單明瞭
以第一路線為目標 / 策略的可行性 / 讓組織天翻地覆 / 弭平落差的策略 / 「策略領導者」的實戰條件 / 策略，力求簡單明瞭

◎第五章：衝鋒陷陣、直搗黃龍
臨門一腳
鎖定攻擊目標
市場區隔
市場區隔的魅力所在
最後的區隔作業
業務進度跟催系統
上場打仗

【三枝匡的策略筆記】鎖定與集中
企業策略，就是一種「鎖定」的工具 / 市場區隔的效果 / 市場區隔的簡單性 / 市場區隔與「理所當然」的連鎖反應 / 執著的跟催

◎第六章：大獲全勝
勝利的時刻
出現勁敵
市占率的逆轉
普羅科技的成長
擺脫階級制的束縛

◎結語：三十世代的挑戰
人性與策略 / 在巨變中求生存 / 培養能屈能伸的功夫 / 三十世代應有的固執

◎作者後記
專業公司的特性 / 為什麼很難培育專家？ / 創造性的問題 / 廣川洋一，就是我的實際寫照

【V型復甦的經營：只用二年，徹底改造一家公司！】

前言 如何讓低迷的事業復甦？
必備的經營技巧
以「說故事」的方式貫穿全書
四位改革領導者

第1章 表面工夫的重建
業績再度惡化：下定決心
失敗的改革
中階幹部的抱怨
不見天日的王牌

三枝匡的經營筆記1　邁向自然衰退的等死過程
日本企業需要改革者嗎？／覆巢下倖存的完卵，在邊境成長的鬥雞

第2章 公司內部出了什麼問題？
大拜拜似的會議
主管的相互牽制
避談競爭對手
漠視赤字的真正原因
龐雜的專案
缺乏策略與不信任感
業務們的受害者意識
蔓延的官僚作風
改革人才的埋沒
缺乏串連組織整體的故事

三枝匡的經營筆記2　改革推動派與反抗派之類型
A改革先驅／B認同改革者／C反抗改革者／D人事更迭者／E旁觀者

第3章　探尋改革的線索與理念
遭到埋沒的人才
沒有不可能的事
強烈的反省
五百張卡片
概念的必要性
深夜的孤獨
改革概念一：事業的原點
美國企業復甦之原因
一氣呵成之組織功效
一網打盡的解決對策
分工制組織肥大化的缺點
劇本的構思
改革概念二：策略鏈
各部門既有的問題
改革概念三：事業改革的原動力
危險的吊橋

三枝匡的經營筆記3　日本所欠缺的「創造性經營」
借鏡美國打造「新版日本解體大全」／向日本取經／被美國看破手腳的日本／日本的經營者創造了什麼？／智慧創意的慘敗

第4章　如何打造一個串連整體組織的故事？
組織的快速反應
飄盪的孤獨感
公司怎麼可能倒閉？
改革者的防守之道
高層的參與
落實改革的契機
戰場的教育效果
赤字之謎
偏離事實的現場經營
撤退與改革的二選一
切割組織的劇本
綜效（synergy）的幻想
打破科層組織（Hierarchy）
事業的「篩選與集中」
營業活動的「篩選與集中」
刪減進攻部隊
高層的共識

三枝匡的經營筆記4　改革劇本的說服力
改革作業的時程／二種心態／改革劇本的招數

第5章　發揮熱情激發改革風潮
漠然的退出者
過激派登場？
抱怨與天真
事不關己
有骨氣的人事
壟斷
覺悟的連鎖反應
舊組織的瓦解
史上最低迷的時期

三枝匡的經營筆記5　改革的九大步驟
步驟一：期待的劇本／步驟二：改革趨勢／步驟三：急迫感／步驟四：分析原因／步驟五：撰寫劇本／步驟六：決斷／步驟七：落實現場／步驟八：執行／步驟九：成果的認知

第6章　腳踏實地且貫徹執行
覺悟的開始
組織的快速運作
接近客戶
驚人的變化
新的「銷售故事」
布下具體改革招數
單月的黑字與內部的騷動
內部的競爭
黑字的達成！
下一個布局
傳授絕技

結語　事業改革的成功要素
正統（orthodox）的改革手法
成功的要素與步驟
「遠大的志向」與「靈魂的傳承」

對談　Ｖ型復甦的經營：邁向成功之路
１ 改革的開始背景
２ 強烈的反省
３ 研擬簡單的策略
４ 公布改革劇本
５ 驚人的變化
６ 川端祐二的後續發展

附錄　事業不振的五十大症狀
　　　邁向成功改革的五十個重點

【放膽做決策】

推薦序一

從一個企業個案診斷日本產業發展上的沉痾
許士軍

　　基本上這是一本描述一家大型鋼?公司購併了一家較小的醫療檢驗儀器業的故事，這本書之能夠引人入勝，乃是書中將這過程──一個轉敗為勝的過程──透過一位被授以大任的角色廣川洋一，以一種小說體的「全案例」性質，將其中所發生的各式各種的策略和管理問題，以具體而貼近現實的手法一一道來，使人讀起來愛不釋手，非一口氣談完不可。一本書能夠達到這種境界，除非作者具有對問題的深刻體驗和文學素養是做不到的。

　　故事似乎很單純，就是這家醫療器材公司，空有一種功能優異的叫做「朱彼特」的檢測儀器，但是卻賣不出去。在這情況下，不但使得公司財務瀕臨困境，士氣也極低落。但在這位主角廣川洋一的問題剖析和診斷下，找到問題癥結，毅然提出具有策略性的創新做法，帶動公司幹部，將一年估計只有九台的業績一舉達到一百四十八台的奇蹟。

　　當然，如果只是這樣一個故事，也不只是我們在報章雜誌都可發現的企業經營成功的報導而已，作者真正要表達的，乃是指出日本企業經營上普遍的沈?和深陷的死胡同：老闆們所做的，就是「跟在員工背後嘮嘮叨叨責罵和鞭策」；表面上「各種員工都很勤奮認真，但是整體士氣卻很低落」；大家「對客戶競爭對手的意識薄弱，隨心所欲，瞎忙一陣」。

　　在這種狀況下所缺乏的，就是正確的策略思維和實際策略的領導與組織創新。針對這點，書中生動描述，公司如何經由正確的策略和有效的領導，帶動一種朝氣蓬勃的文化，使公司同仁幾乎脫胎換骨，做起事來充滿活力和鬥志。

　　在這一切背後的，作者認為日本企業界之和美國企業界不同的，在於對於「專業主義」（professionalism）的認識和重視上。在美國，諸如波士頓顧問公司（ＢＣＧ，Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey & Company）、貝恩（Bain & Company）這類以管理顧問為名的服務業，儘管收費昂貴，但是當他們發表高論時，可以見到美國頂尖企業的執行長（ＣＥＯ）們，「不遠千里地飛奔前來，座無虛席地側耳傾聽，深怕聽漏一字一句」，這種現象所反映的，就是一種對策略的專業主義的重視。然而在日本，依作者回顧當年加入ＢＣＧ時，「當時的ＢＣＧ在日本完全沒有名氣，就連所謂『策略』這樣的用語，對於日本社會來說，都還是個很強烈且新鮮的辭彙」。

　　作者認為，相較於美國，日本在專業主義上這方面之落後，構成日本國家競爭力提升的嚴重障礙。所謂策略上的專業主義，就是企業界所重視的，並不是只知埋頭苦幹，奉命辦事的人，而是一種勇於打頭陣的人，它們能打破既有的競爭思維，創造出自己的競爭規則。作者直接了當地說：「如果日本企業不自我提升這種專業水準，將愈來愈難在全球推展具有優勢的策略」。

　　在此必須強調的是，這種專業主義不只是表現在美國外部蓬勃發展的策略顧問業，在書中所顯示的，這種精神也可以──或必須──存在於企業內部。譬如本書主角的廣川洋一，就是能將這種精神應用在他的角色上，使得一家毫無生氣的公司重現生機。

如前文中所稱，本書的價值並不只是說明一個轉敗為勝的企業個案，而是指出日本企業界一種基本弱點之所在──缺乏對於專業精神的認識和重視。自宏觀立場，日本經濟自一九九○年代以來，盛極而衰，其背後原因，已有各式各樣的分析和詮釋，無疑地，本書也嘗試提出一種屬於企業經營理念上的解釋，值得我們進一步思索和探究。

　　更重要的，作者所做的診斷，是不是也可以應用在我們臺灣的企業身上呢？由於國內企業經營者和他們的理念所受日本影響甚深，甚至以日本為典範，本書所探討的日本失敗經驗，是不是更值得我們藉以自我反省和謀求改進之道呢？


推薦序二

動態的策略分析
司徒達賢

　　學術研究講究單點深入，經過精緻的推理驗證，可能在某些特定觀念上有所創造發明。然而實際問題，尤其是策略問題，所牽涉的因素十分複雜，因此在教學上就必須依賴大量的個案分析與討論來協助學生學習整合為數眾多的考慮因素或理論，並做出考慮更周密而全面的決策。這是策略管理必須運用個案教學的基本原因。

　　然而個案教學有其限制。其中之一是內容的完整程度。學生雖然常嫌個案教材篇幅太長，理解與記憶困難，然而比起真實的策略決策，個案教材其實已過於簡化。其中之二是教學用的個案不易展現策略思考的動態性，易言之，教學用的個案多半只呈現某一時點上的決策議題與相關資訊，無法進行後續的前提驗證以及回饋與檢討。而像本書這種長篇策略小說，正好可以彌補這些不足。

　　本書作者是擁有豐富實戰經驗的管理顧問與企業經營者，使本書內容方面展現了許多優點。

　　第一是描述了策略思考的動態發展過程。如前所述，聚焦於單一時點的個案無法讓大家體驗到「從現有資訊構思出方案→持續蒐集資訊以驗證方案可行性→依據新的資訊重新修改方案→再次蒐集資訊進行驗證」的動態過程。而這本書報導的是橫跨一段期間的故事，可以讓讀者很清楚的看到書中主角這種理性的動態思辯過程。

　　其次，本書充分凸顯了策略決策中「非經濟面」因素的複雜性。隨著故事展開，書中陸續呈現許多策略決策上不可忽略的事項，除了產業需求、產品特性、競爭者意圖分析等「經濟面」的因素外，還考慮到了母公司的立場、策略聯盟伙伴的期望、機構客戶的內部採購流程、組織調整與策略執行之間的連動、獎金制度對業務人員落實執行策略構想的影響，以及種種執行上的細節。這種陸續出現的新變項或原先未曾考慮的限制，使讀者體會到這些非經濟因素在策略決策中的的重要性，並進而了解許多策略失敗其實未必是策略構想的偏差，而是在這些方面考慮未周所造成的結果。

　　第三，任何決策除了理性的「陽面」考量之外，還不能忽略所謂「人的內心」在決策中的角色。本書巧妙的讓讀者認知到相關人士（包括主角、上司及同仁）的個人立場、當事人的個人前程規劃等「陰面」因素對策略抉擇所發生的作用。這些並無負面的意味，只是說明了相關人士的價值觀念、個人得失，以及社會心理層面的因素，在複雜策略決策中的角色。

　　第四，基於以上三項觀念，本書向讀者說明了策略領導人在推動策略時，應如何設法先行改變組織內部的文化與策略慣性、如何向各方推銷方案並整合各方利益，甚至如何造成風潮鼓勵人心等等的實務上作法。

　　本書不足之處也有兩項。第一是書中聲稱所運用的理論是「ＢＣＧ模式」，事實上所談到的策略觀念已遠超過「ＢＣＧ」這種極度簡化思維模式所能涵蓋的範圍。其次，策略決策包括資源分配、綜效創造、競爭優勢，以及企業長久在產業網絡中的定位等等十分根本的抉擇，因而即使在理性分析的前提下，策略決策也極其複雜，而本書中所談的策略決策，似乎只局限在行銷甚至定價決策的範圍內。我可以理解這兩項缺憾應該都是基於提升本書可讀性的考量，然而為了避免有些對策略管理並不熟悉的讀者，因為本書的內容而誤解了「策略」所涵蓋範圍的複雜性與全面性，因此在此做出了此項提醒。
【V型復甦的經營】

推薦序

在充滿不確定性的時代，企業轉型已成常態 徐瑞廷（BCG台北辦公室合夥人兼董事總經理）

　　V型復甦意味著企業扭轉業績下滑的趨勢，亦稱turnaround，是常見的一種企業轉型。

　　本人就職的波士頓顧問公司（BCG），是一家全球性的管理顧問公司，本書《V型復甦的經營》作者三枝匡先生多年前也曾任職於BCG日本辦公室。我們的主要業務，是以幫助大型企業制定經營策略，與解決複雜問題為主。然而，這幾年來，我們發現一個很明顯的趨勢，就是希望我們協助轉型的案件明顯增加。企業轉型通常有兩種，除了本書提及的V型復甦外，還有一種是改變原本商業模式。

　　來找我們協助扭轉業績的客戶，像本書中亞斯特事業部這樣，基於組織內部日積月累的問題，導致市占率逐漸下滑，最後造成財務虧損的情況反而不多見。比較常看到的，是因為該產業出現了一些破壞性創新的現象，如：革命性的新技術或價格破壞者，導致原本的市場領導者地位忽然受到嚴重挑戰，因此獲利受到威脅。

　　這種破壞性創新的現象，這幾年來，不只在高科技行業，在各行各業發生的頻率都比以前增加許多。這意味著，縱使你經營的企業目前一帆風順，隨時都有可能受到市占率或獲利大幅下滑的挑戰。這種不確定性的增加，也導致企業轉型對經營者而言，不再是一、二十年出現一次的大工程，而將成為持續發生的常態。

　　本書相當於企業轉型的實戰教科書，書中揭露亞斯特事業部經理黑岩與管理顧問五十嵐，如何一同扭轉亞斯特業績的手法，有許多都是作者三枝先生基於他過去經手案件的實戰經驗改編而成，相當值得一讀。

　　來找我們轉型的企業客戶，在決定請顧問前，通常已經自己嘗試過扭轉局面，而且以失敗收場。

　　轉型之所以容易失敗，是因為轉型通常牽涉到多個部門，如：研發、生產、業務、行銷、人事、財務等，也可能同時牽涉到多個議題，如：策略修定、組織或流程改造、銷售團隊效率提升、間接成本刪減等。還有，針對這些議題，經營者不只是規劃，還得確保團隊能夠實施，實施效果能夠持續。更重要的，組織本身對變革通常是極為抗拒的。可想而知，對經營者而言，轉型的挑戰相當之大。這也間接說明，為什麼有七五％的大型轉型最後以失敗告終。

　　我們管理顧問，雖身為外來者，但在轉型過程會扮演極為關鍵的角色，有一部分如同書中的顧問五十嵐一樣，擔任所謂智慧領導者的角色，提供客戶新的工具與方法論，並冷靜地以事實與邏輯，挑戰客戶既有的思維邏輯。有一部分則扮演所謂專案辦公室，亦稱PMO（Project Management Office），協助經營者積極推動改革，除了嚴格掌控進度與確保執行細節，也協助跨部門協調，並主動協助解決問題。還有一部分，則是藉由員工訓練或優化組織架構、流程等手法，強化目前組織能力的不足。

　　根據我們的觀察，企業未能促成轉型成功的原因不盡相同，但有一些常見因素，包括轉型前未能在組織內部形成危機感與建立改革共識，改革不夠大刀闊斧或拖太長，事業負責人並未站在前線帶領團隊改革，未能打破各部門的本位主義，過多直覺或定性判斷、太少定量或事實基礎分析等。本書中也提及，亞斯特事業部在主角黑岩接手之前，嘗試過好幾次改革都失敗了，其原因與上述類似。

　　我們認為，轉型要成功有三大要素。首先要能夠在短時間創造大家都能感受到的成果，即所謂速贏（Quick win），目的除了能夠立即創造現金流，預留給公司進行下一波更大的改革外，更重要的是，能夠贏得主要利害關係人（如：董事會、員工、投資人等）的信任，支持改革持續推動。其次，制定中期贏的策略，即清楚描繪三至五年後，公司要帶到怎麼樣的地方，才能徹底脫離危機。最後，要確保組織能力能夠支持該策略，讓此策略不只要在團隊中取得共識，組織或流程上有不足的部分，也要想辦法彌補。

　　到目前為止，BCG協助過許多大型企業轉型成功，雖然過程相當複雜與繁瑣，簡單來說就是扎實做好這三大要素，缺一不可。

　　最後一點，企業轉型要能成功，光靠顧問是不足的。和本書中的故事非常雷同，關鍵還是在於如黑岩先生這樣的事業負責人能夠擔起領導責任，並且充分與顧問合作，才能發揮整體最大效益。