稻盛和夫經營術（暢銷紀念版）：阿米巴經營的實踐之道-FindBook 找書網 ISBN:4717702906092

型式

價格

供應商

所屬目錄

第二章經營不能沒有哲學

１把組織細分為事業組成單位

要想在企業管理上實踐阿米巴經營，有幾個不可或缺的要點。我會在其中挑選，理解阿米巴經營時尤其重要的幾個重點，加上解說。

不只是細分就好

最先要講的要點是，如何分割複雜企業組織的問題；如果說它掌握了阿米巴經營的成敗關鍵，也不為過。要分割組織，必須要先好好掌握事業的實際狀況，再據此進行。為此，我認為有三個條件。

第一個條件是，為了讓分割出來的阿米巴組織能夠成為獨立核算單位，「必須能明確掌握阿米巴做為獨立組織的收入和支出」。

為採取獨立核算制度，就必須能夠計算收支；因此，必須要能夠對獨立出來的組織掌握其收入與成本不可。這是分割出阿米巴時的第一個條件。

第二個條件是，「身為最小單位組織的阿米巴，必須是個能夠獨立完成單一作業的單位」。

易言之，阿米巴必須能夠成立為一項獨立的事業、必須是個具有最低限度功能的單位。唯有阿米巴本身成為一項獨立事業，其領導者才有發揮創意心思的餘地，也才會有成就感。因此，阿米巴必須是能夠獨立完成單一作業的單位。

我試著以陶瓷的製造部門為例說明此事吧。京瓷的製造部門中，最早分割出來成為阿米巴的，是原料部門。它相當於製造流程中的第一項流程，負責的功能是調配原料。在我們打算把原料流程獨立為一個阿米巴、從「能夠獨立完成單一作業」的條件來考量時，我曾經擔心過，這樣子會不會把組織劃分得太細了。

那時，我突然察覺到，當時市面上存在著把調配好的原料賣給京瓷這種陶瓷製造商的業者。既然有這種以調配原料為專業的公司，那麼在京瓷內部，「便宜買進原料、調配好之後，再賣給次一流程的成形部門」，應該也很有條件能成為獨立的一項事業。想到這裡，我下定決心把原料部門分割出去成為阿米巴。

至於接下來的「成形流程」，在市面上也有佷多承接這類作業代工的公司存在。機器與材料全數由對方提供，只承包加工的部分，以代工為業。京瓷也一樣，只要成形部門採買原料，採購成立後，再把成形後的東西賣給燒成部門，出售也成立的話，成形部門就是一個獨立核算單位了。只要像這樣把組織細分為能組成獨立事業的狀態為止就行了。

然而，阿米巴絕非分得愈細愈好。組織這種東西，一旦分割得太細，會變成小組織林立，可能會出現無效能的問題。如同前面第一個條件所述，阿米巴經營中，必須把阿米巴間的收入與成本弄清楚。因此，在營運上反而會出現很多煩雜的事，像是要決定阿米巴間的買賣價格，或是在品質出現問題時的處理方式等等。

還有，必須要讓阿米巴的領導者覺得，雖然是個小組織，自己卻能夠感受到身為經營者的成就感。因此，組織應該只分割到「能夠藉由創意心思改善事業」為止的單位。像這樣把組織細分為能組成一項事業的單位，是打造阿米巴的第二個條件。

第三個條件是，「分割出來的阿米巴，要能夠不違背公司的整體營運目的與方針」。

即便能夠明確計算其身為阿米巴的收支狀況，也變成了能夠獨立完成單一作業的單位，但如果公司的方針因而受到阻礙，就不能讓該組織獨立成為阿米巴。原因在於，將組織當成阿米巴細分時，有時候公司內某些應該有所調和的功能會變得支離破碎，變成無法達成企業的使命。

舉個例子說明吧。以我們這種接單生產的製造商的業務部門來說，可以把規模變大的組織分割，細分成為向客戶接單的接單部門、管理與處理產品交期的交期管理部門，以及送出請款單與回收貨款的貨款回收部門等，能夠獨立核算的單位。假設業務部門整體拿走營收的百分之十做為手續費收入、接單部門只要接到單就收取營收的百分之五、交期管理部門收取百分之三、貨款回收部門收取百分之二……像這樣以某種比例分配收入，這些部門都能夠獨立核算。

然而，這麼做的話，可能會無法提供客戶一貫的業務服務。例如，與A、B、C三家大客戶交易時，業務部門是只要接單就行了嗎？並非如此。既然有交期管理，就可能有和交期、品質問題相關的客訴必須處理，也必須要回收貨款。這些工作如果由其他業務阿米巴來負責，京瓷就無法再提供客戶一貫化的服務了。由於這會使得業務上無法遵循公司「顧客至上主義」的方針，因此無法隨便分割業務組織。

從這個例子可以得知，阿米巴並沒有那麼單純，不是能分割就盡量分割到愈小愈好，只能分割到足以貫徹公司整體方針的單位為止。這是打造阿米巴的第三個條件。

唯有這三個條件能夠滿足，才能夠獨立為一個阿米巴。如果說「阿米巴組織的創造，是阿米巴經營的開始，也是結束」，其實也不為過。阿米巴經營的重點，就在於阿米巴組織的設計。