MANAGER TODAY經理人月刊：績效管理實戰手冊

編者的話
別讓考核削弱員工熱情
回顧過去一年，你覺得自己表現得如何？  如果你除了做好分內的事情，還參加不少跨部門專案、協助公司推行新政策等，大概會覺得自己「好像還不錯吧」。但很多時候，員工心目中的好，跟組織、主管認定的並不一致。 換句話說，在回答自己做得好不好之前，得先清楚知道何謂「好表現」，而這其實也是過去到現在，很多企業領導者反覆遇到的管理難題。 這問題就出在，許多公司長年用「只看結果，不論過程」的方式來衡量員工表現，導致員工就算完成了耗時又費力的任務，只要與公司所列的考核項目無關，無論成效再怎麼好，也無法反映在績效上。 久而久之，公司就會出現兩種現象，一是原先樂於付出的員工，工作熱忱慢慢被消磨掉，並對公司感到失望；二是有愈來愈多員工只投注心力在和考核項目有關的事情上，其餘僅用最低努力參與其中。 為了彌補這樣的管理盲點，近年來Google、Adobe等大公司開始帶頭調整、甚至乾脆取消績效考核制度，不輕易為員工「打分數」。 他們發現，比起上對下交辦任務，聚焦在審視並檢討最終成果，和員工「討論」想達成的目標，反而才是最重要的事，讓工作者為自己所設定的目標投入工作。 本期特刊我們一併介紹新、舊績效考核制度，你可能會發現，考核的形式隨著時代、公司文化和特性不斷變化的同時，核心精神並沒有改變，無非就是希望員工做的事，都能緊扣在部門績效或企業願景上，只是考核項目從過去的主管指定，轉為員工主導、主管從旁協助，同樣能將平日的努力轉為實質績效。

別讓考核削弱員工熱情
績效管理實戰手冊

008 從主管要求部屬做事，到員工自己提出想做的事

PART1 Google、LinkedIn 都在用的績效管理方式：OKR
012 促進企業成長的新式管理 鼓勵員工創新的前提：在符合組織願景下創造績效
014 步驟1：釐清企業方向 描摹企業使命、願景與戰略，使各層級目標一致
016 步驟2：發布目標 將目標量化成具體任務，開誠布公增加認同及透明度
020 步驟3：檢視成果 分數不是考核，而是讓團隊重新檢視結果
022 步驟4：持續優化 反覆溝通、輔以督促和激勵，避免改革淪為口號
026 成功案例：Google 讓員工從宏觀角度，訂定符合公司願景的策略
028 成功案例：希望種子國際企管顧問 實施改良式OKR管理員工，9個月業績翻3倍

PART2 管理大師彼得‧杜拉克的績效目標管理
032 目標管理：啟程前，知道何去何從 定目標不是為了打分數，而是聚焦個人和組織潛能
036 步驟1：設定目標 注重「達成目標」與「人」的互動，協助員工一起擬定任務
040  步驟2：充分授權 打造讓員工表現的舞台，使工作成就變努力誘因
042  步驟3：協助執行 定期溝通、及早掃除執行障礙，替員工搭建達成目標的階梯
 046 步驟4：績效面談 找到問題癥結、排除障礙，再改善影響表現的行為
050 步驟5：獎懲 公平給予獎勵和懲處，激勵員工自我提升
054 企業最佳實務：Adobe 主管與部屬「頻繁對談」，效益勝「後照鏡式」總回顧
056  企業最佳實務：3M 給員工15%的自由，換來115%的工作表現

PART3 企業最常見的績效衡量工具：平衡計分卡
060 透視營運因果關係的績效驅動器 具體詮釋策略與管控流程，交辦事項都能被落實
062 步驟1：解釋企業策略 從績效衡量到策略管理，整合各項指標優化組織制度
068 步驟2：將策略化為具體行動 拆解目標並設定可量化標準，確保員工了解、執行每一步驟
070 步驟3：支持與推動 由高層帶頭執行，以策略目標為核心設定個人KPI
072 步驟4：回饋與修正 定期衡量、管理執行狀況，讓策略成為持續循環的流程
074 企業最佳實務：三陽工業平衡計分卡的任督二脈：「連結」與「因果關係」