5分鐘商學院 管理篇：人人都是自己的ceo

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楚狂人／全台最大投資教學網站 「玩股網」執行長

雷軍／小米創始人、董事長兼CEO

溫肇東／創河塾塾長、政大科智所兼任教授

羅振宇／羅輯思維和「得到」App創始人

（依姓氏筆劃排序）

【各界讚譽】

「傳統二年的MBA教育曾是主流；二十年前曾流行《一分鐘經理人》」；...

盡力來自本分，盡心來自善意——激發善意

管理的本質是激發善意，讓員工主動出工、出力、出活。

在《5分鐘商學院‧商業篇》中，我們探討的是企業如何處理與外部的關係；本書中，我們探討的是企業如何處理與內部的關係。外部的世界很精采，內部的世界同樣精采，甚至更為複雜，因為要面對的主體不僅是一條條被驗證的商業邏輯，更是極度不標準化、複雜程度堪比宇宙的——人。

也就是說，我們要和一群「極度不標準化、複雜程度堪比宇宙」的人，一起去完成一件任何單獨個體都無法完成的使命。

這聽上去很嚇人。那麼，有沒有被驗證的管理方法呢？這些管理方法有沒有本質規律呢？當然有，「現代管理學之父」彼得・杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）說：管理的本質是激發善意。

可能很多領導都遇到過這樣的情況：有的員工，你盯著的時候，他似乎都在努力工作，可是稍微一轉身，他就上網看小說、逛淘寶、聊微信。也有員工，不上網看小說、不購物，也不聊天，一直在幹活，看上去兢兢業業，但就是不出業績。

第一種情況叫「出工不出力」；第二種情況叫「出力不出活」。

怎麼解決這個問題？讓資訊部門在工作時間阻擋淘寶和微信嗎？這麼多應用程式（App），想關閉是關閉不完的。那麼，流程化管理嗎，規定每個員工每天必須給客戶打三十通電話？考核數量容易，但是怎麼考核語氣、語調、語速呢？

杜拉克說：方法論雖然重要，但是用方法論讓員工「能幹」之前，關鍵是讓他們「想幹」。讓他們想幹，就要激發善意。

號稱「人類已經無法阻止」的著名餐飲公司海底撈，業內流傳著很多關於它的傳說。比如，有客人想把沒吃完的半盤西瓜打包，結果海底撈員工給他包了一整個西瓜，正如那句詩「我原想收穫一縷春風，你卻給了我整個春天」。

這樣的服務，是任何標準流程都無法具體規定的。員工之所以想盡辦法打動顧客，是因為公司想盡方法打動了員工。

海底撈如何打動員工，激發他們的善意？海底撈的員工，大部分來自農村，公司會培訓他們如何使用自動提款機（ATM）、如何乘坐大眾運輸工具。發薪資時，公司會把一部分錢直接匯給他們的父母，讓父母也感受到這份榮耀。店長離職，就算去了競爭對手那裡，公司也會給他八萬元「嫁妝」。如果是小區經理，給二十萬元；大區經理，送一家火鍋店……

公司這樣對待員工，稍微有點感恩之心的人，能沒有善意嗎？大家絞盡腦汁，出工、出力、出活。有近萬名員工的海底撈，人員流動率保持在百分之十左右，而中國餐飲業的平均流動率為百分之二八・六。

同樣工作八小時，能做多少事，和一個人的主觀能動性關係巨大。杜拉克認真研究了IBM（International Business Machines）二十年後說：我們不能只僱用員工的雙手，而必須連雙手的主人一起僱用。

激發善意，就是為了「僱用整個人」。如何才能激發善意呢？你從來不可能真正激發一個人，你只能給他一個理由，讓他激發自己。

很多公司都深諳此道。比如京東的老闆劉強東，身價四百億，每年都要選個日子，與倉管、配送人員一起吃果凍，再用果凍杯喝白酒。他甚至還要找一天親自送貨。據說有一次，劉強東視察員工宿舍，看到狹窄的居住環境，他怒了：我們的員工怎麼能住這種地方！

再比如順豐的老闆王衛，快遞員不小心把一輛車刮了，司機下車又打又罵，在網上引起眾怒。王衛公開表態：我王衛向所有朋友聲明，如果這件事不追究到底，我不配再做順豐總裁！

美國九一一事件後，航空業面臨前所未有的災難。一些管理者一邊喊著「員工是企業的最大資產」，一邊迅速裁員，近十萬員工面臨失業。可是，美國西南航空公司決定，即使每天虧損三、四百萬美元，也要堅持避免裁員。西南航空的決定感動了員工，激發了善意。員工們更努力地工作，提出了很多降低成本的建議。有的員工甚至將自己的部分紅利和薪資捐給公司，還有員工在退稅支票上簽字，直接將錢轉到公司名下。

盡力來自本分，盡心來自善意。

我們從一個基本的問題開始：管理的本質到底是什麼？是更科學的流程，還是更團結的人心？彼得・杜拉克認為，管理的本質是激發善意，「我們僱用的不是人的雙手，而是整個人，包括他的腦和他的心」。關於如何激發善意，管理學者們有很多研究，比如馬斯洛（Abraham Harold Maslow）的需求層次理論、赫斯柏格（Frederick Herzberg）的激勵保健理論等，我們會在後文詳細講述。

【劃重點】

激發善意

管理的本質是激發善意。公司僱用的不是人的雙手，而是整個人，包括他的腦和他的心。

羽毛球雙打、足球隊、交響樂隊，還是軍隊—— 組織模式

每個人生階段，都有那個階段的活法；每個企業階段，都有這個階段的管法。

我是某企業的高級商業顧問，剛認識它的創始人時，公司才幾十人，現在已近千人。創始人和高階管理們都感覺，如今的公司遠不如創業時那麼有活力了，公司正在變成他們曾經痛恨的樣子：組織愈來愈大，流程愈來愈多，考核愈來愈複雜，於是很想「回歸創業」。

但回得去嗎？這就像很多人成年後，總懷念孩提時代的純真，希望永遠不要長大。想回去是不可能的。每個人生階段，都有那個階段的活法；每個企業階段，都有這個階段的管法。只有適合當下的，才是最好的。

基於聯邦分權制和職能分權制這兩塊基礎積木，搭建出來的幾種典型的組織模型有：羽毛球雙打模式、足球隊模式、交響樂隊模式和軍隊模式。

什麼是羽毛球雙打模式？

如果你看過羽毛球雙打比賽，就會發現，兩位羽毛球選手之間沒有非常明確的分工，規定誰一定是前場，誰一定是後場。這是典型的聯邦分權制，考核兩名選手的是最終結果——是否贏得比賽，而不是自身行為——你接到多少球，我接到多少球。

那麼，用什麼來黏合這兩塊獨立的積木，使之成為組織呢？用信任。

兩位球員每天一起生活，一起訓練，非常默契；贏了球一起慶祝，輸了球也不會相互指責。彼此間的信任牢牢的把兩塊聯邦的積木，黏合為一個配合默契的組織。

對應到企業中，這種基於信任的黏合適合小企業，員工之間很難有非常明確的分工，所以不考核每個人的自身行為，只考核整個組織的最終結果。這個階段，管理者的風格通常是「你們好好幹，我不會虧待大家」。員工對「好好幹」和「不會被虧待」之間的因果關係充滿信任。

什麼是足球隊模式？

足球比賽就要複雜得多了。你不能把十一個訓練有素、彼此信任的球員往球場上一扔，說：「你們好好踢，贏了不會虧待大家。」這樣的話，估計十一個人都搶球去了。在足球隊這樣規模的組織中，就要動用職能分權制這塊積木了。球場上必須有前鋒、中場、後衛、守門員。每個人有明確的分工，但也有很強的自主性。

那麼，用什麼來黏合分工明確，同時也很依賴自主性的十一塊職能積木呢？用策略。

因為這些職能，組織開始有策略了，比如三四三陣型，或者三五二陣型。基於基本陣型，或者說策略，各個職能部分分工協作，同時充滿自主性。但自主性是在職能分權內的，即使前鋒給了後衛巨大的幫助，他也未必是個合格的前鋒，因為他忘了自己的首要職能是什麼。

什麼是交響樂隊模式？

相對於足球隊，交響樂隊有更加明確的分工。它有五大部門：絃樂組、木管組、銅管組、打擊樂組和色彩樂器組。五大部門之下，分設很多小部門，比如木管組下設短笛、長笛、雙簧管、英國管、單簧管、低音單簧管、巴松管、低音巴松管。短笛組也由若干樂手組成。加在一起，估計有幾十人甚至上百人。

這樣的組織是典型的職能分權制，無法像足球隊一樣，給予職能基於策略的自主性。

那麼，用什麼來黏合交響樂隊中層層分工的職能積木呢？用流程。

每個樂手面前都有一份樂譜，即演奏流程，確保整個樂隊嚴格一致；同時，他們也要接受指揮，指揮就是管理，節奏突變、情感變換、強弱改變等。只有這樣，上百人一起演奏時，聽眾閉上眼睛，才會只聽到一個聲音。

那軍隊模式呢？

軍隊中，軍師旅團營連排班，是更嚴格的職能分權制。士兵心中對戰爭的意義也許充滿神聖感，但對戰略全局可能並不了解。大家只需要關心職能內的自身行為指標，不用關心最終結果。

比如，秦國士兵的行為指標就是敵軍人頭。砍下一個人頭，晉爵一級，得土地一頃，宅地九畝，農奴一人，類似於計件論酬。相反，如果在戰場上叛逃，叛逃者將被五馬分屍，五人小組中另外四人連坐。

那麼，用什麼來黏合軍隊中無數細小的職能積木呢？用獎懲。

回到最開始的案例。那家企業已經有幾百員工，無法形成幾十人時才有的那種無間的信任。到了必須用交響樂隊模式，或者軍隊模式來管理企業的階段，管理者卻懷念羽毛球雙打模式，只會把公司管得愈來愈亂。

【劃重點】

組織模式

就是把聯邦分權制和職能分權制的積木，黏合在一起的方式。因黏合劑的不同，有四種典型模式：用信任黏合的羽毛球雙打模式、用策略黏合的足球隊模式、用流程黏合的交響樂隊模式和用獎懲黏合的軍隊模式。沒有最好，只有最適合。

優質、快速或廉價，只能選兩樣——專案管理金三角

同時做到「優質、快速、廉價」，是對專案管理的理想化要求，你只能選兩樣。

作為專案經理，你有沒有遇到過這樣的業務，為了贏得專案，客戶提什麼要求，他都答應？你很不滿，他卻說：「都是為了績效啊，而且我算過，沒增加多少工作量。」你咬了咬牙，認了。他接著說：「我還答應了客戶，提前兩個月完成專案。」你把咬碎的牙往肚裡吞，找老闆投訴。老闆說：「都是為了績效啊，我們拚了吧。」可是業務還有要求：「這個專案的合約金打了很大的折扣，為了節省成本，要再減少百分之二十的人員投入，拜託了！」

這樣熟悉的場景是很多專案經理的日常。專案延期、預算超標，最終客戶還不滿意。為什麼會這樣？因為你對這個專案失控了。為什麼會失控？因為你的專案有個很危險的目標——多快好省。為什麼說多快好省是個很危險的目標呢？因為稍有不慎，它就會讓「專案管理金三角」無法閉合。

什麼是專案管理金三角？

舉個例子，比如種蘋果，我們當然希望蘋果既多又好。多和好，是專案的交付要求，術語叫範疇（scope），範疇的要求是優質。除此之外，我們還希望蘋果長得快，最好還省肥料。快，是對專案完成日期的要求，一般叫時間（time），時間的要求是快速；省，是對專案投入資源、經費的要求，統稱為成本（cost），成本的要求是廉價。

多快好省，就是同時做到優質、快速、廉價。但是，種蘋果要又大又多，通常很難又快又省。要大，就很難多。果農之所以定期要給果樹剪枝，就是要以減少果實數量換取質量。同樣，要快，就很難省。快的代價之一，可能是更高成本的肥料。

同時做到優質、快速、廉價，是對專案管理的理想化要求，以此為目標，容易讓團隊不切實際，把原本可以事先防範的風險後置。像開篇的案例那樣，「既要馬兒跑，又要馬兒不吃草」的專案，大多以無限延期、預算失控、客戶失望甚至絕望告終。

怎麼辦？

二〇〇一年，我通過了美國國際專案管理協會（Project Management Institute，PMI）的考試，成為其認證的中國最早一批國際專案管理師（ Project Management Professional，PMP）。後來，我組織團隊，編寫了一門為期三天的高級專案管理課程，也獲得了PMI的課程認證。隨後幾年，我用這門課程，培訓出了不少專案管理專家。關於專案管理，請允許我分享一點看似空洞的經驗，那就是千萬不能貪婪，優質、快速或廉價不可兼得，你最多只能選兩樣。

我們把範疇、時間和成本作為三條邊，畫一個三角形，然後把範疇的邊加長。有一些基礎幾何知識的人就知道，這時必須相應加長時間或者成本，才能使三角形保持閉合。如果想降低成本呢？同樣，我們需要調整另外兩邊。這就是著名的「專案管理金三角」。

專案經理不是魔術師，他的工作不是承諾奇蹟，而是防止整個三角形失衡，最大可能的保證專案成功。

具體應該怎麼做，才能保證專案管理金三角不坍塌，進而走向成功呢？教大家一個方法：固定第一邊、調節第二邊、投資第三邊。

第一，固定第一邊。這個專案的底線是什麼？需求是否神聖不可刪減？是死也要在國慶節前上線，還是花費超標就提頭來見？把優質、快速、廉價中的一項，且只有一項，確定為不可妥協的第一邊，作為衡量專案成功的底線。

第二，調節第二邊。假如確定了準時上線，也就是把快速作為堅守的底線，然後就要在優質和廉價中選擇更重視哪一個。試著減少一些預算，在工期不變的情況下，看看對品質有什麼影響，是否在客戶預期範圍內。反過來，調節一下品質呢？

第三，投資第三邊。在優質、快速或廉價中，選擇了兩樣後，就要全力以赴的在第三邊投入。該投入時間就投入時間，該花費金錢就花費金錢，該砍掉枝節功能就砍掉枝節功能，不能手軟。想要蘋果又大又甜，就必須剪掉一些小的果實和枝葉。

【劃重點】

專案管理金三角

就是由範圍、時間、成本構成的閉合三角形。專案管理最重要的心法，就是保持這個三角形的平衡。範疇的優質、時間的快速或者成本的廉價，只能選兩樣。具體的做法是固定第一邊、調節第二邊、投資第三邊。

盡力來自本分，盡心來自善意——激發善意

管理的本質是激發善意，讓員工主動出工、出力、出活。

在《5分鐘商學院‧商業篇》中，我們探討的是企業如何處理與外部的關係；本書中，我們探討的是企業如何處理與內部的關係。外部的世界很精采，內部的世界同樣精采，甚至更為複雜，因為要面對的主體不僅是一條條被驗證的商業邏輯，更是極度不標準化、複雜程度堪比宇宙的——人。

也就是說，我們要和一群「極度不標準化、複雜程度堪比宇宙」的人，一起去完成一件任何單獨個體都無法完成的使命。

這聽上去很嚇人。那麼，有沒有被驗證的管理方法...

第一篇
第一章 管理的本質
盡力來自本分，盡心來自善意——激發善意
分錢、花錢和賺錢——設計系統
把合適的人，放在合適的位置上——知人善用
發而不中，行有不得，反求諸己——反求諸己
夢想歸夢想，績效歸績效——面向業績
第二章 管理就是激勵
激勵就是：發現需求，滿足需求——馬斯洛需求層次理論
從「應得的」到「太好了」——激勵保健理論
「跳一跳，搆得著」的獎勵，才是激勵——期望理論
左手激勵，右手壓力——X-Y理論
薪資是否應該透明——公平理論
第三章 系統與團隊設計
老闆做員工的事，員工討論國家大事——責權利心法
考核結果，還是考核行為——分權機制
羽毛球雙打、足球隊、交響樂隊，還是軍隊——組織模式
內部市場化的組織模式——變形蟲經營
一個員工，不能有兩個老闆——手錶定律

第二篇
第四章 知人善用：選人
找人，是天底下最難的事情——變招為搶
武大郎開店，一個比一個矮——俄羅斯娃娃現象
魚頭美女身，美女頭魚身，你選哪一個——態度決定一切
面試的巨人，行動的矮人——拒絕「面霸」
說回去等消息的，後來給消息了嗎——面試公關
第五章 知人善用：育人
誰跟我談策略，我開除誰——蘑菇管理定律
有人敢欺負你，就報我的名字——師徒制
他是釘子你用錘子，他是螺絲你用起子——情境領導理論
用危機和競爭活化團隊——鯰魚效應
讓員工的腳步，跟上你的思路——班尼斯定理
第六章 知人善用：用人
你是想賣一輩子糖水，還是改變世界——不值得定律
懶，是因為勤奮到沒時間——懶螞蟻效應
把自己的權力關進籠子裡——燙爐法則
你那不叫授權，叫授責——拜倫法則
扔掉心中的錯誤放大鏡——波特定律
第七章 知人善用：留人
沒解僱過員工，不是好管理者——員工流失率
你的公司有「戶口制度」嗎——職業生涯
給你的組織裝一個淨水器——酒與污水定律
多一個朋友，少一個敵人——離職面試
你的公司有「前員工俱樂部」嗎——前員工俱樂部

第三篇
第八章 反求諸己：從員工到經理
人生中的第一個管理問題——古狄遜定理
權力不是領導給的，權力是員工給的——權威接受論
不會把目標翻譯成任務，要你何用——任務分解
打妖怪你去，揹黑鍋我來——推功攬過
親密，但是不能無間——刺蝟法則
第九章 反求諸己：從經理到總監
你的部門有必要存在嗎——獨立的損益表
如無必要，勿增實體——奧坎剃刀
如何防止：一放就亂，一管就死——抓大、放小、管細
坐進你的管理駕駛艙——關鍵績效指標
不但要鎖死目標，更要鎖對目標——目標管理
第十章 反求諸己：從總監到執行長
用一個人的夢想，點燃一群人的理想——願景、使命、價值觀
不要用戰術的勤奮，掩蓋策略的懶惰——策略思考
組織，就是信息流動的方式——組織
如何做出好的決策——決策理論
這不是一個壞問題，但我沒有一個好答案——平衡藝術

第四篇
第十一章 管理須面向業績
優質、快速或廉價，只能選兩樣——專案管理金三角
變態的質量，源自變態的過程管理——六標準差
能用數字講故事的三張報表——財務報表
悲劇裡挖出來的學問——風險管理
你敢管理你的老闆嗎——向上管理
第十二章 管理常見病
無序邀請無序，混亂引發混亂——破窗效應
責任除以二等於零——旁觀者效應
「大企業病」有得治嗎——帕金森定律
別把晉陞當激勵——彼得原理
只要可能出錯，就一定會出錯——莫非定律
第十三章 轉型期的管理
向著懸崖狂奔——企業生命週期
別把正確的方法，用在了錯誤的階段——管理階段
降一半薪資，委以重任，你幹嗎——三個共同體
因為你是微軟的，所以減一分——創業管理
長生不老，不如養兒防老——永續經營

第一篇
第一章 管理的本質
盡力來自本分，盡心來自善意——激發善意
分錢、花錢和賺錢——設計系統
把合適的人，放在合適的位置上——知人善用
發而不中，行有不得，反求諸己——反求諸己
夢想歸夢想，績效歸績效——面向業績
第二章 管理就是激勵
激勵就是：發現需求，滿足需求——馬斯洛需求層次理論
從「應得的」到「太好了」——激勵保健理論
「跳一跳，搆得著」的獎勵，才是激勵——期望理論
左手激勵，右手壓力——X-Y理論
薪資是否應該透明——公平理論
第三章 系統與團隊設計
老闆做員工的事，員工討論國家...