打造最強企業圈粉力：使用者導向×同理心設計×創造新價值

為什麼現在使用者觀點很重要？

如今，世界充斥著各式各樣的商品。要取得所需之物並非只能親自到店裡選購，隨著網際網路的普及，現在我們可以從世界各地挑選更加適合自己的東西。
使用者的需求從食衣住這種原始且簡單易懂的價值，轉變成選擇符合個人需求的價值。
冰箱與洗衣機這類被稱為「生活必需品」的產品誕生之初，冰箱只需具備基本功能（冷卻物品）便能吸引許多使用者選購。反觀現在，市面上的產品則會因應使用者的各種需求，例如冷凍庫要大一點、要能自動製冰、要有除臭功能等進行設計。
此外，從前只有商店街的電器行可供選擇，現在則截然不同，我們可以透過網路向全世界的製造商購買產品。
販售軟體的服務又是如何呢？現在的時代，想看電影時除了打開電視或上電影院外，還可以選擇使用智慧型手機或電腦觀看。而且光是智慧型手機的應用程式，就有各式各樣的影音媒體問世，使用者可依自己的喜好挑選與使用。現代的使用者是從各種流通網及各種東西當中做選擇的。

正因為如此，製作產品或提供服務的人必須徹底瞭解使用者，並且時時從使用者的觀點來思考才行。

以使用者為中心的共同觀點

各位聽過「設計思維（Design Thinking）」這個名詞嗎？
「設計」原本是指思考解決問題的具體方法，然後組合成新的概念呈現出來。這樣解釋有點難懂吧。至於「設計思維」則是站在使用者的觀點，應用在從事設計時解決問題的程序，以創造出新的價值。
在日本，「從使用者的觀點進行創造」的這個觀念主要在設計師之間流傳盛行，不過並非只有設計師才必須具備這種技能。
組織是由具備各種技能的人集結而成。除了總經理與業務員外，有些組織可能還包括了工程師或總監之類的成員。

在使用者有著多元需求的現代，形形色色的組織成員必須具備共同的使用者觀點，才能將新價值傳遞給使用者。

從「你」開始

使用者是人。組織也是由人集合而成。

無論是讓使用者為之瘋狂，還是讓組織裡共事的成員趨於狂熱，兩者的共同點都是「人影響人」。

假如你想創造出讓使用者為之瘋狂的價值，不妨先從「把價值傳遞給共事的成員」這件事做起。
這裡說要把價值傳遞給成員，絕對不是隨便說說罷了。每天向成員提供小小的支援同樣是不折不扣的「傳遞價值」的行動，例如設計師將銷售資料整理得簡單易懂，客服人員將使用者的不滿轉達給工程師等等。
本書並非以部分高階管理層為對象，而是適合「想透過自己所屬的組織，將價值傳遞給使用者」的每個人閱讀的書。
要改革組織使每個人都具備使用者觀點，起點並非握有組織決策權的總經理或董事等高階管理層，反而是第一線的工程師、行銷人員這類專業人士或產品經理等等，這些身處創造新事物現場的成員。
接下來先為大家介紹，打造具備使用者觀點的組織時不可或缺的知識與心態這兩顆「種子」。

你所萌發的小小幼苗，說不定會一路從「鄰居」擴散至「負責創新產品的團隊」，有朝一日便能創造出新的使用者價值。

為什麼現在使用者觀點很重要？

如今，世界充斥著各式各樣的商品。要取得所需之物並非只能親自到店裡選購，隨著網際網路的普及，現在我們可以從世界各地挑選更加適合自己的東西。
使用者的需求從食衣住這種原始且簡單易懂的價值，轉變成選擇符合個人需求的價值。
冰箱與洗衣機這類被稱為「生活必需品」的產品誕生之初，冰箱只需具備基本功能（冷卻物品）便能吸引許多使用者選購。反觀現在，市面上的產品則會因應使用者的各種需求，例如冷凍庫要大一點、要能自動製冰、要有除臭功能等進行設計。
此外，從前只有商店街的電器行可供選擇...

致所有想製作有價值之物的人

「想靠創造新事物來改變社會」、「想透過自己參與製作的產品帶給許多人歡樂」……應該有不少人心懷這類夢想投入創新產品的領域，然而卻深感在組織裡自己能夠獨力辦到的事非常有限，以及自己能帶給社會的影響微乎其微。

由組織創造新產品，能創造出無法憑一己之力實現的巨大價值。但是組織變得越龐大，所屬成員越容易覺得自己的存在相對渺小。再者，人能夠獨力產出的東西非常有限，有辦法憑一己之力改變世界的天才也是屈指可數。

即便明白這樣的現實，仍舊有人鍥而不捨地努力，希望有朝一日能像天才那樣做出創新的產品。不過，當中也有人接受自己的平庸、忘記夢想，乖乖成為組織裡的一枚齒輪。

我是一名設計師，當初也是抱著「想創造偉大的產品」這個念頭而投入具創造性的工作領域。從前的我認為，唯有像是我自己完成的平面設計、網頁等這類使用者看得見的東西，才算得上是具創造性的成果。當時我拚命努力想在這方面做出成果，結果卻陷入「一個人的極限」這樣的窘境。

不過，當我發覺自己的小小舉動，其實可以透過組織影響產品後，眼前的世界就變得截然不同了。

當我把目光放在影響周遭這件事上，而不是獨力創造出看得見的成果，我就發現我或許可以實現自己的想法或夢想。本書同樣不是靠我（金子）一個人完成，當初因緣際會找上隸屬於同一個組織，但部門與職務皆和我不同的並木，兩人攜手合作才能實現這個小小的成果。

用小小的行動改變創新產品

剛踏入這個領域時，我總是無法做出預期的成果，也沒辦法靠一己之力改變產品，對自己缺乏影響力的事實感到灰心喪氣。

後來某天發生了一件事，使我對創新產品的看法大為改觀。

當時我負責進行使用者研究，雖然發現使用者面臨的問題，卻想不出解決辦法，每天都為此苦惱不已。某天，我偶然跟某位研發其他產品的同事一起回家。儘管覺得「就算向這個人訴苦也解決不了問題」，我還是忍不住告訴這位同事，自己正因為想不出解決問題的辦法而煩惱。

這位同事並不曉得，自家產品的使用者原來有那樣的問題。不過，他曾解決過發生在其他產品上的類似問題，所以知道如何解決，而且方法比我想的還要簡單。沒想到能獲得解決問題的線索，我非常開心地與那位同事熱烈討論「該怎麼做才能實現那個方法」。

第二天起，我與那位同事開始認真地研究這件事。雖然他負責的是其他業務，但因為可以運用自己的經驗，他便很爽快地答應協助我。好不容易努力到能製作出簡單的試製品後，我鼓起勇氣展示給上司與其他同事看，結果獲得不錯的迴響，並陸續出現其他願意幫忙的人。當中有工程師與設計師幫忙將試製品修正成實際的產品，還有公關人員幫忙向公司外部大力宣傳完成的產品（在此之前，我一直以為好產品自然會流傳開來，就算不宣傳也沒關係）。最後產品終於上市，使用者的迴響超出預期。

這則故事看起來，或許就像是組織內部常見的小小成功經驗。但是，對於想靠自己創造出價值而不斷努力掙扎的我而言，因為偶然與同事閒聊，最終得以將價值傳遞給使用者的這一連串過程，確實令我對創新產品的看法大大改觀。

經過此事我才終於發覺，要單靠自己創造新價值有多麼困難。想創造新價值除了要有點子，還要靠在組織或營運中擔當任務的各個成員，在這樣的相乘效應下大家一同摸索才能夠實現。

創新事物乃是打動人心的工作。在組織內部無數的交流互動當中，只要你稍微改變一下行動，打動一起工作的成員的心，就能改變新產品的走向。

小的流向最終有可能掀起大的波動。後來我在各種組織從事管理工作，面對過各式各樣的案例，這些經驗讓我確信，無論組織是大是小，都會發生這類小小的成功。
各位正在製作的東西，其實誕生自組織成員之間的關係。組織成員互相影響，經過無數的溝通與程序，才產生出最後的成品。只要你能成功傳達出自己的熱情，響應你的人必定會出現。說不定最後還能使整個組織趨於狂熱，創造出讓使用者也為之瘋狂的事物。

人心是創新產品的核心

說起「創新產品」，可能有些人抱持著「由職人手工製造出來的有形之物」這種印象。不過在本書中，不光是有形之物，還包括網路服務等無形之物在內，組織的各種創造性活動全都以「創新產品」一詞來表現。

我所認為的偉大之物，是能深深打動眾多人心的事物。

東西要有人使用才會產生價值。能夠掀起社會現象、帶來許多利益、大幅改變生活的東西，都會打動人心。若要創造打動人心的事物，就得充分瞭解人心並不斷反覆嘗試錯誤才行。
另外，創造這種事物的同樣也是人。最近從事創新產品的人數逐漸增加，瞭解一同參與創新產品的成員並打動他們的心，是創造出好東西的捷徑。
要在社會上掀起運動，得先在組織內部掀起運動才行。為了實現這個目標，請跟著我一起學習充分掌握人心，帶給他人影響的方法吧！
我用運動一詞來表現的事物之成果，早已充斥在你我的生活當中。那有可能是你平常使用的智慧型手機應用程式，也有可能是你喜歡的文具用品。
大多數的人只會關注演變成運動的結果，卻沒發現運動是由許多人的小行動所累積而成的。你的一舉一動，應該也影響了發生在組織裡的運動才對。

本書的最終目標是促使你主動「設計小小的行動」。

你所屬的組織、一同在組織裡活動的人、創造出來的東西……請你運用這些元素重新設計成具有「使用者價值」的事物。只要你發起小行動，未來這項行動就有可能演變成運動。
你投入創新領域時懷抱的熱情之火，是否仍在心底持續燃燒呢？只要有這團小火苗，就足以照亮通往運動的道路。

致所有想製作有價值之物的人

「想靠創造新事物來改變社會」、「想透過自己參與製作的產品帶給許多人歡樂」……應該有不少人心懷這類夢想投入創新產品的領域，然而卻深感在組織裡自己能夠獨力辦到的事非常有限，以及自己能帶給社會的影響微乎其微。

由組織創造新產品，能創造出無法憑一己之力實現的巨大價值。但是組織變得越龐大，所屬成員越容易覺得自己的存在相對渺小。再者，人能夠獨力產出的東西非常有限，有辦法憑一己之力改變世界的天才也是屈指可數。

即便明白這樣的現實，仍舊有人鍥而不捨地努力，希望有朝一日能像天才那...

致所有想製作有價值之物的人

第1章　使用者與組織與你
為什麼現在使用者觀點很重要？
以使用者為中心的共同觀點
從「你」開始
框架並非萬能
心態×框架
本書的閱讀方式

第2章　使用者價值
使用者的意見不可盡信
價值的核心從功能轉變成意義
最接近使用者觀點的地方
主動意識到不自覺的偏見
提高使用者解析度的三種方法
使用者觀點始於同理心
多方面觀察使用者
試著進行使用者訪談

第3章　共創型組織
創造使用者價值的「共創」
組織改變，創新事物也會改變
以任務為中心的共創很難實現
「盲人摸象」
匯整組織的觀點
將組織的觀點集中在使用者身上
共創必備的五大元素

第4章　創新事物的願景
使用者觀點的願景
蒐集創造新事物的願景所需的資訊
以使用者觀點重新檢視願景

第5章　與商業的統合
商業是組織成長的引擎
以使用者為中心的商業循環
瞭解商業的現狀
使用者與商業有關聯嗎？

第6章　朝向目的的團隊
從任務型團隊轉為目的型團隊
統合團隊的目標
提出令人期待的目標

第7章　學習循環
快速失敗，快速學習
學習循環可靠共創加速推動
學習設計衝刺
持續推動學習循環的訣竅
朝著下次，以及下下次的行動邁進

第8章　建立文化
好的文化是共創的起點
組織的良性循環
統一「語言」
對鄰居的尊重
評量組織的關係品質
將良性循環帶入組織

第9章　展開小行動
從五個側面獲得「發現」
貼近組織
配合組織的成長階段
展開小行動
分解課題
設計小行為

第10章　共創運動
發起運動的方法
組織建構也是以「人」為本
組織建構中的同理心
組織建構的原型設計
給關係帶來影響
組織裡的學習循環
發布故事
發表自己的「為什麼」
我的共創故事

結語

致所有想製作有價值之物的人

第1章　使用者與組織與你
為什麼現在使用者觀點很重要？
以使用者為中心的共同觀點
從「你」開始
框架並非萬能
心態×框架
本書的閱讀方式

第2章　使用者價值
使用者的意見不可盡信
價值的核心從功能轉變成意義
最接近使用者觀點的地方
主動意識到不自覺的偏見
提高使用者解析度的三種方法
使用者觀點始於同理心
多方面觀察使用者
試著進行使用者訪談

第3章　共創型組織
創造使用者價值的「共創」
組織改變，創新事物也會改變
以任務為中心的共創很難實現
「盲人摸象」
匯整組織的...