90%的成功經驗都要拋棄！：讓你避開成功帶來的四大陷阱，打造持續創新的商業模式

第一章 成功的反噬〜成功經驗所帶來的害處
成功經驗的四種負面影響
固執、束縛、自負、停止思考
負面的成功經驗可以概括為四大方面。
首先是「固執陷阱」（尚可繼續症候群）。
這就是固守過去的成功，不顧組織和自己周圍不斷變化的環境，持續無視「需要改變之事」的陷阱。
如果把一隻青蛙放在一鍋水裡，逐漸提高溫度，青蛙就會在沒有察覺到溫度變化的情況下被沸水燙死。這就是所謂的「溫水煮青蛙」現象。而這就負面影響。
其次是「束縛陷阱」（離不開症候群）。
在這個陷阱中，作為成功原動力的資源和價值觀反而成為阻礙變革的絆腳石。這是日本人特別容易出現的一種模式。
還有就是「自負陷阱」（我很厲害症候群）。
蘋果公司創始人賈伯斯曾經說過：「成功的時候，必須要注意的就是一個名叫傲慢的顧客。」獲得成功以後，我們會不自覺地變得自負。
最後一個是「停止思考陷阱」（理所當然症候群）。
這種情況下，成功經驗就會成為我們思維和行為上的制約或前提，對個人和組織產生負面影響。

讓我們結合實例逐一檢視吧！
首先，是「固執陷阱」（尚可繼續症候群）。
成功經驗的四種負面影響
成功經驗的陷阱
1「固執陷阱」
尚可繼續症候群
◆商品、事業
◆領導力
◆信念 等等

2「束縛陷阱」
離不開症候群
◆客戶　　　　
◆目標
◆成功資源（設備、通路網、人才）等等

3「自負陷阱」
我很厲害症候群
◆能力　　　　
◆品牌
◆獨特技術 等等

4「停止思考陷阱」
理所當然症候群
◆組織管理　
◆領導力
◆追隨力 等等


迷戀過去成功經驗的「固執陷阱」

隨身聽的負面成功經驗

索尼（Sony）在1974年推出的隨身聽（Walkman）是一款真正的革命性產品。
在當時人們聽音樂的方式，不是用音響聽黑膠唱片，就是用卡式收音機播放錄音帶。
在家裡用音響聽音樂的時候，甚至帶著卡式收音機出門的時候，基本上都是靜止狀態。
這時，隨身聽出現了。顧名思義，這款產品讓使用者可以在行走和移動的過程中，用輕巧的耳機聆聽錄音帶的音樂。隨身聽在全球大受歡迎。
後來在與飛利浦共同開發時，索尼推出了CD（Compact Disc）。然後在1992年，索尼開始販售只有CD一半大小，不易受振動影響，也更容易編輯音樂的MD（Mini Disc）。CD和MD作為欣賞音樂的新媒體受到大眾廣泛的接受。
至此，索尼無疑是音樂產業的領導者和主導者。
接著出現了賈伯斯帶領的蘋果公司。
蘋果公司原本一直與音樂無緣，但後來推出了可說是音樂專用迷你電腦的iPod及iTunes，便開始進入了音樂市場，。
iPod和iTunes改變了音樂體驗，使用者可以隨身攜帶1000首歌曲，並以隨機播放（shuffle）方式播放，因此使用者永遠不知道何時會播放一首歌。而後蘋果公司在iTunes商店上推出了下載服務，僅僅一周之內的下載量便達到了1000萬次。這比之前所有提供下載服務的公司銷售的歌曲總數還要多。
自此以後，蘋果公司掌控了數位音樂的發行權，並迅速成為音樂產業的龍頭。
雖然索尼慘敗給蘋果公司，但事實上索尼比蘋果公司還早開始推出了音樂下載服務。一般人很容易以為蘋果公司最早開始提供音樂下載服務，但其實它是後來才加入的。
為什麼索尼處於音樂行業的中心位置，並且在音樂發行方面提供了最先端的服務，卻仍然輸給了蘋果公司？
原因就是隨身聽的成功經驗。

就如同索尼過去用隨身聽改變了人們聽音樂的方式一樣，蘋果公司從根本上改變了人們聽音樂的方式，不用再帶CD和MD，只需要音樂播放機跟可連網的iTunes商店。
儘管在這種狀況下，索尼仍然投入了大量的管理資源來推廣傳統的MD隨身聽。
在任職期間負責重建索尼個人聲音（personal audio）業務的Google日本前社長辻野晃一郎在其著書《谷歌的斷捨離》中寫道：
「當我開始與開發團隊交談，我感到非常驚訝。即使個人聲音的定義正在發生變化，人們聽音樂的方式也正發生根本性的改變；開發團隊仍然堅持可以用「好音質」、「電池壽命」或是「防水功能」扳回一成。」
儘管遊戲規則發生了改變，競爭方式也發生了變化，但索尼失敗的根本原因在於，他們被成功經驗所延伸出的對科技技術的追求所蒙蔽。


全球第一公司掉進的陷阱

同樣的事情不僅發生在音樂行業，也發生在相機行業。
過去人們通常是把底片裝進相機、拍好照片，到相片館沖洗，然後領取沖洗好的相片。
這種對底片的需求在2000年時達到巔峰。而後在數位化的過程中，開啟了用數位相機和手機拍照的時代。十年後的2010年，底片的需求量驟減為巔峰期的十分之一。2014年時底片的需求量已經降到顛峰期的百分之一。
在這種趨勢下，世界上最大的底片製造商柯達於2012年申請破產保護。柯達曾經是擁有高達15萬名員工的大企業，但就這樣破產了。
其實柯達是世上第一家在1975年就開發出數位相機原型機的公司，比經常被拿來與柯達相提並論的富士底片還早了10年。
柯達並不是沒有適應數位化潮流，而是在很早期就採取了因應環境變化的措施。而且柯達還將觸角延伸到包括影印機、化學藥品、醫藥品、醫療用數位影像設備和資訊系統等，富士底片也進行了上述的多角化戰略，據稱是該公司成功的關鍵。
那為什麼柯達會破產呢？
原因是底片市場被幾家公司寡頭壟斷，獲利率很高；而且製作底片需要高度的技術，所以柯達選擇陸續出售旗下的多元化業務，專注於底片業務。
沒有正視環境的變化，而是一味地被優勢和利潤率所蒙蔽雙眼，繼續以一廂情願的方式進行經營管理。就是這種認為「還可以繼續」的一廂情願想法最終造成了柯達的失敗。

無法擺脫過去成功因素的「束縛陷阱」
不斷滿足客戶需求的結果

汽車製造商福特公司的創始人亨利˙福特講述了以下故事：
「當世界上還沒有汽車的時候，如果你問人們：『你想要什麼樣的交通工具？』他們會說：『一匹更快的馬』。」
傾聽客戶的聲音，努力滿足客戶的需求，是企業管理的常態。然而，光影法則在這裡也起了作用。
正如亨利˙福特所說，如果只聽從顧客的聲音，最終只會找到並養出一匹跑得快的馬。用生產線方式製造大規模廉價汽車的創新思路將不會誕生。受制於客戶的需求，將無法應對環境的變化。
半導體被稱為工業界的核心。1971年，英特爾公司開發了DRAM（動態隨機存取記憶體），這是一種用於存儲電腦處理資料的革命性產品。
1970年代，英特爾等美國公司主導了DRAM市場。但到了80年代，隨著DRAM應用於大型電腦，日本開始凌駕美國之上。到了1986年，日本企業在全球市場的佔有率達到了80%。
當時，DRAM被應用於大型電腦和電話交換設備中，製造商客戶要求高性能和高品質。日本企業不斷滿足這些客戶的需求，最終開發生產出了保固長達25年的DRAM，其性能水準是美國企業無法比擬的，使其具有壓倒性的競爭優勢。
此後，日本的量產工廠普遍生產25年保固的高品質DRAM，公司更進一步追求極致的技術。
然而，在1990年代，縮小尺寸的潮流到來，開啟了個人電腦的時代。當時已經不再需要25年保固的高品質DRAM，而是需要提供價格低廉的個人電腦用DRAM。
但日本企業為了滿足大型電腦廠商等大客戶的需求，不斷生產高品質的DRAM，追求技術的極致。因此，他們不得不在個人電腦上使用高品質25年保固的DRAM。這很顯然是品質過剩。當時廉價的韓國製DRAM和其他按個人電腦所需規格製造的產品便席捲了市場。
1997年的全球暢銷書的《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma，商周出版）中，作者克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）教授描述了優秀公司即使擁有良好的經營管理仍會失敗。
「開發的技術將隨著客戶需求不斷提高產品性能」，這就是所謂的「持續性創新」。
然而隨著時代的變遷，出現了性能較差，但成本更低或具有其他功能的產品。隨著時間的推移，這些「破壞性創新」創造了越來越大的市場，取代了高性能、高品質的產品。克雷頓．克里斯汀生教授透過各種行業實例來描述這種現象。
日本半導體廠商的傾倒就是一個例子，就如同《創新的兩難》一書中的敘述。這就是受制於客戶，繼續做「好產品」的結果。


成功的資源阻礙了發展

綜合超市（或稱大型超市，英文為General Merchandise Stores，簡稱GMS）如今在日本陷入苦戰。
他們設立大型店鋪，提供各種類型的商品，並開設大量店面。
透過大量銷售，他們能夠降低採購成本。昭和（西元1926-1989年）的成功模式在平成（西元1989-2019年）開始停滯不前，到了令和（西元2019年至今），企業裁員的消息越來越多，開始進入全面汰換的時代。
時任GMS龍頭企業永旺（AEON）的社長岡田元也，在公布2019年第二季財報時表示：「如果問我現今的永旺能否因應變化做出改變，我只能說我們的進度還遠遠落後。」
另一方面，折扣店「唐吉訶德」因其獨特的陳列方式和對第一線人員的授權，實現了每家店舖的獨特性，連續30個季度獲利成長。以SPA模式[從商品策劃、生產到零售一體化控制的銷售形式。]下取得長足進步的傢俱和室內用品零售商「宜得利」（Nitori），也達成連續33個季度獲利成長。
與這些活力四射的零售商相比，綜合超市對目標客戶的認識普遍模糊，因此無法實施有效的應對措施。
而綜合超市對線上購物的反應也完全落後。他們之所以害怕，是因為有著大量實體店面。
綜合超市擔心，如果專注於線上購物，會導致「蠶食」影響到店鋪業績。很多店面會被迫削減成本，不進行必要的投資（在人力資源、設備等方面），導致失去競爭力，這似乎讓他們望而卻步。
昔日的店面資產是他們成功的關鍵，現在卻成為他們的阻礙。
同樣，擁有優衣庫（Uniqlo）等多家實體店面的迅銷公司（First Retailing），也將自己的業務重新定義為「資訊和製造零售商」，並向全球招聘IT工程師，將業務內化，迅速推廣數位技術的應用。董事長柳井正曾宣稱：「我們將把電子商務（EC）作為核心業務」。
綜合超市的業務型態也被迫開始進行重大轉型。

導致失敗的「自負陷阱」
「業力」所造成的黑暗面

「祇園精舍的鐘磬，敲出人生無常的響聲；娑羅雙樹的花色，顯示盛極必衰的道理。驕奢者不久長，猶似春夢；強梁者必消逝，恰如輕塵[周作人譯。]。」
這是小說《平家物語》的開頭。日本有很多諺語和俗語都是告誡人們不要妄自尊大的，如「越結實的稻穗，頭垂的越低」、「勝而不驕」等。包括本章一開始提到的賈伯斯在內，古今中外皆留下了告誡人們不要自大的話語。
成功經驗的第三個黑暗面「自負陷阱」（我真厲害症候群），可能是最嚴重的「業力」。
讓我們來看看一些成功經驗造成的「自負」及其後果的例子。


招牌帶來的自負

2001年，夏普推出AQUOS液晶彩色電視，造成空前的熱賣旋風。
當時的總經理宣佈，計畫「在2005年之前將所有電視機從映像管替換為液晶」，並在龜山工廠生產大型液晶。
2004年，夏普液晶AV設備部門的銷售額為8374億日元。4年後的2008年，銷售額為1兆5982億日元。成長了將近一倍。
順帶一提，日本三重縣龜山市之所以出名，是因為很多消費者到電子零售店要求購買龜山工廠生產的電視。三重縣龜山市一舉成名，「龜山型號」作為「日本製造」（Made in Japan）的招牌風靡市場。
然而，已經達到成功巔峰的夏普，卻因為成功經驗的黑暗面而倒下。
導火線是對大阪堺工廠的投資。直至今日，很多人都在評論堺工廠，大多數人認為「為保持領先地位，新工廠的投資是必要的。」但問題在於投資的金額。
堺工廠占地是甲子園體育場的33倍，投資的資金是龜山第一工廠的4倍。由於投資的攤銷，固定成本上升。另外，由於採用了與龜山工廠相同的工藝，在生產技術上沒有進行革新，所以無法實現降低成本。
結果，夏普因為這次投資，被臺灣的鴻海精密工業收購。
如果我們冷靜分析市場，對競爭對手進行預測，就會知道在市場處於擴張階段，價格有下降壓力的情況下，如果進行大手筆的投資是很難盈利的。
然而，公司並沒有做出這樣冷靜的決定。當年推出「全球的龜山型號」時，對「日本製造」這塊招牌的過度自信，導致誤判。




第四章 創造一個超越黑暗面的未來

讓批判性思維成為一種習慣

▼養成去除「無意識假設」的習慣

英國哲學家約翰•史都華•彌爾（John Stuart Mill）曾說過：「表面上最明顯的事物很容易被認為是事件的起因。」
造成總經理和業務部部長的成功有很多原因，然而對於他們兩個人來說，最明顯的「艱難高目標」成了金科玉律，在業務部門內形成了一種誰都不敢否定這個理論的氛圍。
我在第1章也說過，索尼在沒有分析其成功因素的情況下，面對蘋果公司改變市場遊戲規則的舉動，仍固守隨身聽，一味追求功能性的結果是造成索尼在音樂市場的地位低落。還有把「海戰要務令」和「大艦巨砲」當成日俄戰爭成功因素的日本海軍，在太平洋戰爭中吞下敗仗。
這些都是假設「容易被注意到的事物」是成功原因而導致失敗的例子。
在「現狀偏差」的影響下，這些假設得到了進一步的強化。「現狀偏差」是指情緒性地傾向維持現狀，而「確認偏誤」則是指傾向關注可以補充、強化我們先入為主的觀念和願望的資訊，而忽略那些不符合的資訊。
結果，我們陷入了被無意識的假設和成見束縛的境地，無法對環境的變化做出反應，繼續做一些無用的事情。從某種意義上說，它使領導者成為「熟練的無能者」。
尤其是未來的領導者，更要有消除這種無意識假設和成見的習慣。具體來說，就是讓批判性思維成為一種習慣。


▼傳統技術與新點子結合

批判性思維是一種去除不良假設、成見和偏見，正確看待事物的思維方式。
第3章介紹的傢俱製造工廠飛驒產業對不能使用杉木等有結的針葉木的假設提出了質疑，並自問：「真的是這樣嗎？不可以嗎？」透過批判性的思考，推翻了公司與業界的成見和常識。
2015年被《日經商業》雜誌評選為「創造下個世代的100人」之一的專業經理人伊藤嘉明，也用批判性思維打破了組織中的陳舊觀念。
伊藤先生曾在戴爾（Dell）、索尼影視娛樂（Sony Pictures Entertainment）、海爾（Haier）亞洲等公司任職。最近他接受了來自原三洋電機的生活家電部門組成的海爾亞洲（現名Aqua）的挑戰，試圖重振旗鼓。海爾亞洲自母公司三洋電機時代起，已經連續15年處於虧損狀態。
伊藤先生上任後，先是走訪家電賣場。他在對比各家公司的冰箱、洗衣機等生活家電用品時，發現了一個問題。
在「每年可以省下X元日圓電費」、「比傳統產品更安靜」、「洗滌槽自動洗滌」等功能上，各家廠商的洗衣機都沒有明顯差異。消費者根據與自己預算相匹配的價格做出決定。
顯然，所有的公司都被「生活家電就該是這樣」的成見所束縛。所以我們要進行批判性地思考。
「洗衣機一定要放在家裡嗎？」
「如果有一台可以放在包包裡的攜帶式洗衣機，不是很方便？」
思考出來的結果就是「COTON」。這是一款攜帶式洗衣機，當你把食物沾到衣服上時，就可以當場清洗。於是它成了第一年就賣出40萬台的熱門商品。後來，那間公司又推出了無水洗衣機「Racoon」，是一款利用臭氧洗淨西裝、絲綢、皮革等不能用水洗的物品。
無論是「COTON」還是「Racoon」都不是什麼新科技，都只是利用現有技術改變思路和觀點而創造的產品。


▼批判性思維的重點

批判性思維有三個重點。
首先是目標導向。當你想解決問題的時候，或者思緒被困住的時候，先問問自己：「目的為何？」、「想達成什麼？」
我來講個故事。有一個男人走進一家酒吧。他坐下來，要了一杯水。酒保掏出了手槍。隨後，該男子說了聲「謝謝」，就離開了酒吧。
怎麼回事？為什麼那人為什麼說謝謝就走了？
答案是這樣的。該男子要了一杯水，以阻止他嚴重的「打嗝」。於是，酒保做了他認為最有效的事。就是這樣的一個故事。
這就是第2章中所介紹的麴町中學校長工藤校長在做的事。考慮到學校教育的目的是「讓孩子在社會上能活得更好」、「培養孩子獨立自主思考、行動和自律心」，於是採取了沒有回家作業、不進行期中和期末考試、取消班導師制度等關鍵政策，並取得了實際成效。
第二就是我目前所提到的。每個人都可能用被侷限或是錯誤的假設來進行思考。我們需要意識到這一點。
然後第三是要養成不斷質疑目的與假設的習慣。
「解決這個問題的根本目的是什麼？」
「這個企劃的目的是什麼？」
「你剛才說的意見是基於何種假設之上？」
「這個假設的A跟B是真的嗎？」
「你是否從一套固定成見（刻板印象）中得出你的答案？」
「這個人的意見是基於什麼樣的假設？」
有了對自己和他人提出這些問題的習慣，就能採取適當的行動。


管理每個人的「個性」


▼瞭解人類行為

「知己知彼，百戰不殆。」這是孫子的名言。
其中「知己」可以防止成功經驗的黑暗面浮出水面，提升自己、團隊和組織的績效。
人際溝通分析（Transactional Analysis，簡稱TA）是一個分析人類行為的理論。該理論由加拿大精神科醫師艾立克‧伯恩（Eric Berne）所提出，被用作自我分析及如何與他人建立圓滑人際關係的工具。
在應用研究中，他的學生約翰‧M‧杜賽（John M. Dusay）等人創造了「自我圖」（egogram）來分析人格結構。首先，先來解釋一下自我圖。
請參考下頁的圖，人的個性傾向可以分為三大類。
P（父母）是一般父母親所具有的人格傾向。
其中P又可以分為CP（嚴控型）和NP（保護型）。CP和NP有時又分別被稱為FP（父性）和MP（母性）。
A（成人）是一種理性人格，代表了成人冷靜、理性決策的傾向。
C（兒童）可以分為兩類：FC（男孩化、自由奔放的人格傾向）和AC（女孩化、順應周圍環境的人格傾向）。
在人際溝通分析中，認為每個人都有這五種性格傾向，並會根據不同的場合、對象使用。
例如，一個小女孩可能會像父親一樣嚴厲地斥責犯錯的弟弟。即使是平常表現嚴格的管理階層，在久別重逢的同學會上，也可能表現得像個少年。
此外，每個人在五種性格傾向中都有自己的優勢和劣勢，這就是性格、個性上的差異。



自我圖概要

父母（Parent）
CP：嚴控型人格
（Critical Parent）
＜FP：父性型人格＞
（Father Parent）
NP：保護型人格
（Nurturing Parent）
＜MP： 母性型人格＞

成人（Adult）
A： 理性型人格
（Adult）

兒童（兒童）FC
FC：少年型（自由奔放）人格
（Free Child）
AC：少女型（順應）型人格
（Adapted Child）
 


自我圖的人格傾向

人格
優點、缺點
常見表達、表現方式
判斷軸



CP（父性）
+
正義感
領導力
責任感
嚴格的態度
勤奮努力
以自我為中心

-
自以為是
主導性
懲罰性
權威性
批判性
完美主義

必須做〇〇
除了××以外沒有其他辦法
強加於人的口氣
脅迫性的
斷定的

輸贏、善惡



NP（母性）
+
保護性
同理心
同情的
愛照顧人
志工精神
具包容力

-
過度保護
過度干涉
含糊不清
干預性
自虐的
逃避主義

我想幫你做〇〇
肯定
柔軟
同情口氣

貢獻



A（理性）
+
理性的
合理的
現實的
分析型
智慧型
重視效率

機械性的
自認高人一等
給人冷漠印象
不會察言觀色
凡事計算

更具體地說……
5W3H
易於理解
冷靜

損失和收益
理性、非理性



FC（自由）
+
好動的
創造性
積極性
好奇心
具行動力
開朗的

-
衝動型
不善規劃
侵略性
以自我為中心
無法遵守制度規則

喜歡用擬聲詞
開朗的
話題跳來跳去
感性
明顯表現出喜、怒、哀、樂

愉快、不愉快



AC（順應）
合作的
順應的
具有改善的能力
為他人著想
傾聽他人聲音

追隨性的
消極被動
防衛型
反抗心
過度揣測上意
引起他人同情

用〇〇可以嗎？

句子較長
懂得選用適當語句
矜持

來自其他人的評價

▼自我圖的性格傾向

我們來看看上一頁表格中的五種性格傾向。
在這五種性格傾向中，最強烈的性格傾向往往是最明顯的。而光影法則也在這種性格中發揮作用。
通常個格有好的一面，也有壞的一面。有時性格中好的一面會顯現出來，有時是壞的一面顯現出來。
比如說如果「正義感」過頭了，就會「自以為是」。「保護性」如果太過火，就會變成「過度保護」，寵壞對方。
我們分別來看看這五種性格特徵。

CP（父性）
CP（父性）就像昭和年代初期~中期[ 西元1926年~1957年。]的嚴父。
責任心很強，有道德心，既勤奮又努力。經常在團體中擔任領導角色，並被他人認為是強韌和可靠的。
缺點是他們自以為是，不太能接受別人的意見。此外，他們往往過於嚴格，有著較難相處的一面。
如果下屬對他們說話不拘禮節，他們就會對下屬說教。
另外他們也是容易產生成見的類型。

NP（母性）
NP（母性）的性格就像一位溫柔慈祥的母親。
他們在與人相處時，具有保護性和包容性，基本立場是先接納對方或事物。
不同於CP（父性），他們容易與人打交道，受到很多人喜愛。
他們往往很細心，具有強烈的幫助和貢獻他人的願望。因此，他們會去收集各種資訊，NP高的人很可能消息靈通。
但他們往往會對別人進行過分的干涉。就像小孩晚回家時，母親會問小孩：「你和誰在一起？」、「你去哪裡了？」或「你做了什麼？」
由於他們做事八面玲瓏、優柔寡斷，會傾向避免做出明確的決定。另外他們也容易將問題拖著不解決。

A（理性）
A（理性）的個性傾向像是理性的商業人士。
他們思維敏捷，工作完成得很快。思維具有邏輯性和現實性，故很多決策都是正確的。講話方式也易於理解，不會讓人誤解意思。
但他們有時做事非常機械性，不為其他人考慮，從而引起爭端。他們也容易給周圍的人留下冷漠的印象。

FC（自由）
FC（自由）的形象是一個調皮的男孩。
他們天真爛漫，內心的喜、怒、哀、樂表現得很明顯。好奇心強，喜歡新事物。他們充滿活力，能夠以不同於他人的方式進行創造性思考。
他們適合做重複性低的新工作、開發新客戶和研發業務，是那種能給組織帶來新氣象的人。
另一方面，他們往往不擅長重複性高的例行作業。而在業務方面，他們善於開發新客戶，但不擅長定期拜訪、培養客戶。他們也並不善於事前規劃或計畫。
他們不善於整理，把東西整理得井井有條對他們來說是件困難的事。包包和錢包裡頭經常是一團糟。他們不喜歡受到束縛或遵守規則。會是很棘手的下屬類型。

AC（順應）
AC（順應）有著聽話女孩的傾向。
他們崇尚和諧，善於合作，注重他人的感受。
他們在重複性高的工作上表現突出。而在業務方面，則是通過長期、持續、真誠地回應客戶，與客戶培養深厚感情，從而贏得客戶的信任。他們也具有較強的改善能力，適合提高產出和效率。
相對地，他們往往不喜歡全新或是重複性低的工作。他們可能擅長一點一滴慢慢進步，但不太會進行飛躍性的思考。
而他們對別人的順應性過強，常會過度揣測別人的意思。不表示自己的意見而傾向跟隨別人的意見。

以上就是五種性格傾向（自我圖約有50道題目，有很多網站都可以進行測試。）
順帶一提，據說日本人平均NP（母性）和AC（順應）的數值都很高。
家裡設置佛壇，年底擺放一棵聖誕樹，新年會去神社參拜。世上很難找到一個如此包容多宗教，而且只將好的部分融入日常生活中的民族。
其中，日本人最擅長的是以豐田為代表的「改善法」。他們善於團體合作，工作有條不紊。
但是日本從整個國家和組織層面來說，往往會將問題拖著而不去解決，也不善於做出艱難的決定。
日本擅長將一化一˙一，但不善於換位思考與行動，化一為十。他們也不善於改變遊戲規則。
日本人多了一份職人的氣質，卻少了一份創新者的氣質。他們自古以來是農耕民族，不會像狩獵民族那般思考和行動。

第一章 成功的反噬〜成功經驗所帶來的害處
成功經驗的四種負面影響
固執、束縛、自負、停止思考
負面的成功經驗可以概括為四大方面。
首先是「固執陷阱」（尚可繼續症候群）。
這就是固守過去的成功，不顧組織和自己周圍不斷變化的環境，持續無視「需要改變之事」的陷阱。
如果把一隻青蛙放在一鍋水裡，逐漸提高溫度，青蛙就會在沒有察覺到溫度變化的情況下被沸水燙死。這就是所謂的「溫水煮青蛙」現象。而這就負面影響。
其次是「束縛陷阱」（離不開症候群）。
在這個陷阱中，作為成功原動力的資源和價值觀反而成為阻礙變革的絆腳...