這位CEO有點斜槓，奇異總裁傑克．威爾許：六標準差、無邊界概念、區別化人才激勵機制……一場屬於奇異的管理革命-FindBook 找書網 ISBN:9786263324015

圖書名稱：這位CEO有點斜槓，奇異總裁傑克．威爾許：六標準差、無邊界概念、區別化人才激勵機制……一場屬於奇異的管理革命

他，25歲進入奇異，46歲成為執行長，
積極推廣「六標準差」，建立奇異品質保證體系；
設置「無邊界管理」，打破傳統的企業官僚文化；
淘汰冗員、關閉績效差的部門，被稱為殺人於無形的「中子彈」。

他，20年後（2001）退休時——
奇異的年營業額從250億美元成長到1,400億美元，
獲利更從15億美元躍升至127億美元！

他就是世紀經理人、奇異傳奇CEO傑克．威爾許！

▎三個策略性的圓圈——確立企業經營核心
◎第一個圈：奇異的核心業務，主要是指製造業，包括建築設備、照明裝置、大型家用電器、引擎、渦輪、運輸以及履帶機設備。
◎第二個圈：奇異的高科技產業，包括航空器、航空引擎、工業電子產品、塑膠與工程材料以及醫療器械。
◎第三個圈：奇異的服務業務，包括建築、金融業、資訊業以及核能服務。

「這些就是我們的確想發展的業務，也是將把我們帶入21世紀的業務，它們都在圈子裡，圈子外的業務是我們不準備發展的。」
「在經濟低成長的環境中，勝利者將是這樣的公司：它們能辨認出哪些產業在未來會有真正的發展，並堅信所投入的每項業務都能保持第一名或第二名的優勢。」

▎無邊界管理——杜絕不良風氣，讓所有員工相互學習
所謂無邊界壁壘的公司，應有以下特點：
◎國內和國外業務沒有區別。
◎供應商和產品使用者共生共存。
◎其他公司的好主意和好經驗會受到極大歡迎和學習。
◎不光獎勵成長迅速的千里馬，還要獎勵發掘出這些千里馬的管理人員。
——在無邊界經營理念的指導下，公司內將不存在部門間的界線。

「如果你只是個個人主義者，以自我為中心，不喜歡與他人分享，並且不去發掘各種點子，那麼你就不屬於這裡。」

▎「六標準差」策略——奇異出產，品質保證！
◎什麼是六標準差？六標準差又叫六西格瑪，「西格瑪」是希臘字母σ的讀音。在管理上，標準差「σ」被用來衡量品質所達到的等級水準。
◎六標準差是運用統計資料測算一件產品接近其品質目標的程度。如果一件奇異產品或一套生產工序達到了六標準差水準，代表其品質已經登峰造極。

「六標準差適用於任何工種中最好的、最聰明的員工。工廠經理可以運用六標準差來減少廢物，增強產品的穩定性，解決設備問題，或提高生產能力；人力資源經理需要它來減少聘用員工所需的時間；地區銷售經理可以用它來預測可靠性、定價政策或價格方差；同理，管工、汽車修理工和園藝工人可以用它來更好地理解客戶的需求，調整自己的服務以迎合客戶。」

▎「數一數二」策略——當不了第一，還不如放手！
◎何謂「數一數二」？透過收購、放棄和合作等方式，使奇異公司從事的每一項業務都成為市場的領先者。
◎具體做法是對某個行業數一數二的公司進行收購或和它合作；對於公司內部無法成為某個行業數一數二的公司，就毫不客氣地賣掉，不管它是盈利還是虧損。

「當你是第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，排在後面的公司在困難時期將不得不被兼併重組。」

▎區別化的人才激勵機制——走開，一流企業不養薪水小偷！
◎傑克．威爾許每年都會對員工進行嚴格的評估和分類，從而產生20％的明星員工（「A」類），70％的活力員工（「B」類）以及10％的落後員工（「C」類）。
◎員工的分類是其薪酬的參考，直接影響到加薪、選擇權和升遷。A類員工所獲年度加薪一般是B類員工的兩到三倍，外加選擇權；B類員工作為奇異員工的主力軍，一般也會獲得不錯的加薪，其中的60％～70％還能得到選擇權；C維持原地不動，但視其實際表現會得到一至兩年的改進緩衝期，逾期無改進者則被解僱。

「讓員工待在一個無法成長和進步的環境裡，等到他們年老時，就業機會越來越少，但還要供養孩子上學、支付住房貸款，那時再告訴他說：你走吧，這裡不適合你——那才是殘酷！」

〔本書特色〕
本書從傑克．威爾許的成長歲月寫起，全面描寫了他的成長歷程，深入刻劃了他的性格特徵，全方位剖析了他的管理以及成功祕訣，為讀者展現了一個全面的、立體的、鮮活的威爾許形象。

作者簡介：

徐博年，企管系畢業，曾擔任管理學院客座教授，研究領域為組織心理學、策略管理，現從事管理工作。興趣是看書跟聽古典樂，認為世界上最好玩的遊戲就是踩地雷。

趙建，專職作家。

章節試閱

三個圓圈，確立奇異的經營核心
傑克．威爾許接管奇異時，奇異是一個多元化經營的大型企業，擁有350個業務部門，分散於43個策略單位中。幾乎沒有一個美國公司能夠擁有和支撐如此龐大的業務組合。
多元化的特點有其優越性，它保護了奇異免於經濟衰退的侵害。雖然歷經數個經濟蕭條期，但奇異仍創下了26個季度持續盈餘的良好紀錄。但是，如此多元的發展，要讓每個領域都表現出色，並不是一件容易的事情。
而且，奇異似乎一直很難讓人聚焦，因為它生產的東西太多了。從核子反應器、微波爐，到機器人、晶片，無所不有，另外還有澳洲的煉焦煤與計時服務，以至於人們搞不清奇異在生產什麼，也不知道它未來將有什麼表現。因此，很多人將奇異稱為一個「聯合大企業」。
傑克．威爾許非常不喜歡這個稱呼，每當聽見別人將奇異稱為「聯合大企業」時，他就會勃然大怒。他覺得將奇異稱為「聯合大企業」是不公平的，這有點像「大雜燴」的味道。因為奇異公司畢竟不是一個公司的簡單集合。傑克．威爾許更喜歡把奇異稱為「多種經營企業」。雖然只有幾個字的差別，但卻代表著理念的不同。不過，現實卻是殘酷的，傑克．威爾許接任時，奇異公司的350個業務部門有很多處於慘澹經營的狀態。
面對並不明顯的慘澹現實，傑克．威爾許決定向華爾街傳達一個新的資訊：奇異公司並不是一堆亂糟糟毫無關聯的企業組合，它有自己的主要目標和發展重點，如果他能迅速將自己的「數一數二」的策略付諸實現，奇異公司將會在實現自己的目標上取得重大進展，成為世界上最富有競爭力的企業。
那麼，應該如何實現自己的策略、確立公司的經營核心呢？當被問及這個問題時，傑克．威爾許拿起鉛筆和紙畫了三個圈，第一個圈代表奇異的核心業務，主要是指製造業，包括建築設備、照明裝置、大型家用電器、引擎、渦輪、運輸以及履帶機設備；第二個圈代表奇異的高科技產業，包括航空器、航空引擎、工業電子產品、塑膠與工程材料以及醫療器械；第三個圈代表奇異的服務業務，包括建築、金融業、資訊業以及核能服務。
「這些就是我們的確想發展的業務，也是將把我們帶入21世紀的業務，它們都在圈子裡，圈子外的業務是我們不準備發展的。」
那些被摒棄在圈子外的業務部門是：家庭用品、中央空調、電視機、音響、汽車、動力傳輸機以及廣播電臺等。統計下來，有1/5的業務部門被摒棄在圈子之外。
傑克．威爾許認為，1980年代美國企業的最大敵人是通貨膨脹，這會導致全球的經濟成長率降低，並意味著：「一些只能提供中下等級產品或服務的公司將越來越沒有生存的空間。在經濟低成長的環境中，勝利者將是這樣的公司：它們能辨認出哪些產業在未來會有真正的發展，並堅信所投入的每項業務都能保持第一名或第二名的優勢。這些公司將以精簡的人事、低下的生產及經銷成本、高品質的產品及服務、技術創新和全球行銷觀念作為它們勝利的根基。」
傑克．威爾許的視野變得越來越清晰、越來越集中了。任何想知道奇異是哪種公司的人，只要看看那些圈子就行，圈子裡的事業都將得到公司的重點扶植，圈子外的卻不能。傑克．威爾許堅信，進入三個圈子的業務部門，必將為奇異帶來最大的盈利。後來，事情的發展也的確如此，在1994年，奇異公司90％的利潤都來自那些圈子內的事業。
至於圈子外的事業，傑克．威爾許也不是完全不管不顧，事實上，傑克．威爾許早就喊出了一個口號：重整、關閉或出售，傑克．威爾許確認，如果圈子外的業務部門能夠被重整，那麼他會重新把它放入圈子裡去。
當然，對於員工們來說，如果自己所在的業務部門被劃到傑克．威爾許的三個圈子裡，自然是非常感到安全和高興的事，這甚至會讓他們產生一種自豪感。不過，對於那些沒有被劃到三個圈子裡的業務部門的員工來說，就難免會有些不良的情緒，尤其是當他們所在的部門曾經是奇異的核心部門時，如中央空調、家用電器、電視機、汽車等。不過，這也是改革中無法避免的事情，傑克．威爾許能做的就是盡量安撫他們，並有意無意地向他們傳達這樣一個資訊：「我把你們劃在圈子外面是為了鼓勵你們努力奮鬥，好打進圈子裡面來。」
這三個圈子是傑克．威爾許帶領奇異公司走過1980年代的基本經營理念。他利用這個理念理清了別人對奇異的看法，自此，奇異不再是一個龐雜無序的「聯合大企業」。
那麼，一項業務究竟是擺在圓圈內還是圓圈外，傑克．威爾許是如何決定的呢？是憑直覺還是另有別的標準？
對此，傑克．威爾許給出的答案是：
放眼競爭激烈的商場，這項業務該擺放在何處？在面對競爭時，它的優勢在哪裡？劣勢又是什麼？先不論頭一兩年的努力將如何消耗我們的精力，先想想激烈的競爭會帶來什麼？我們該如何做才能改變商場的形勢？」
你將全球競爭的形勢鋪展於前，分析市場的大小、對手的人數及可能的全球占有率，然後你便能對市場有概略的了解。接著你再詢問某人，在過去兩年中，你做了些什麼以改善自己在全球市場的地位？你的對手如何以其優勢改變你所處的地位？你如何回應？在未來兩年內，你會採取哪些行動來加強自己的優勢？在激烈的商場競爭中，令你最怕的改變又是什麼？這些就是你必須考慮的因素。假使你玩的是一場容易輸的遊戲，別人便會前進，並很快地將你擊倒。這時你不必靜待死亡或做困獸之鬥，你所做的只是跳出來。

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作者序

前言
如果說20世紀是商人主導的世紀，那麼誰是其中最偉大的專業經理人呢？即使不熟悉商業現狀的人，答案也不會很難給出——奇異公司（GE）的前CEO傑克．威爾許。

奇異公司是一家集技術、製造和服務業於一體的多元化公司，其創始人是著名的美國發明家湯瑪斯．愛迪生，他於1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森休斯頓電氣公司合併，成立了奇異公司。

奇異公司是自1896年道瓊工業指數創立以來至今仍在指數榜上的公司。在全球擁有員工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，連續數年被世界著名財經日報英國《金融時報》評為「世界最受尊敬的公司」，其董事長兼執行長傑克．威爾許也多次被評為世界最佳執行長。

傑克．威爾許自1981年至2001年擔任公司總裁，不僅在奇異公司擁有至高無上的個人魅力，更是商界的傳奇人物。從1981年主管奇異公司起，短短的20年裡，傑克．威爾許使得奇異公司的市值達到4,500億美元，成長30多倍，排名從世界第十名提升到第二名。

所有的人都說，創業難，守業更難，但傑克．威爾許改變了這個說法，他創造了奇蹟，將奇異這個「百年老店」經營得重放光彩。

就像牛頓在物理、數學以及天文學皆有突破性創見一樣，傑克．威爾許在經濟領域成就眾多。他所倡導和實行的管理革命，弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益於人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神，今天的奇異已經成為赫赫有名的「經理人搖籃」、「商界的西點軍校」，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從奇異走出的；在產業整合方面他提出「數一數二」的理念；在企業管理方面他開創「群策群力」的方法；在產品品質考核方面他採用極其嚴格的六標準差體系，將奇異這家生產型企業轉變為服務主導型企業，全力推動生產及銷售的全球化，以及對電子商務的應用……

任何一個專業經理人只要取得上述任何一項成就，已經足以躋身優秀經理人之列。而更為重要的是，傑克．威爾許的成功引發了一場前所未有的，全球各個領域的經理人對於管理及創新的狂熱。人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業巔峰期選擇退隱，當然，他的精神還在繼續作用，他所努力創造出的企業文化還在奇異以及其他企業中產生更深遠、更悠久的影響。正如華特．迪士尼公司董事長兼CEO麥可．艾斯納（Michael Eisner）所說：「傑克不僅僅是一個商業鉅子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。」
傑克．威爾許曾經也是和我們一樣的普通人，但他知道如何利用自身的優勢去抓住身邊的機遇，於是，他成功了。

在傑克．威爾許成功的背面，還隱藏著更為根本的東西，那就是讓他成功和成名的祕密。這些祕密讓他在奇異青雲直上；讓他在變革奇異的過程中衝破層層阻力；讓他在關鍵時刻力挽狂瀾……正是靠著這些，傑克．威爾許走到了讓我們無比欽羨的人生巔峰。

那麼，這種根本的東西具體指的是什麼呢？這正是本書著力破解的謎底。

本書從威爾許的成長歲月寫起，全面描寫了他的成長歷程，深入刻劃了他的性格特徵，全方位剖析了他的管理以及成功祕訣，為讀者展現了一個全面的、立體的、鮮活的威爾許形象。

閱讀本書，領悟商道最高境界，體驗經營智慧遊戲，必定讓你受益匪淺。

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前言

上篇

第一章　傑克．威爾許的成長歲月
自信心要從小培養
少年時代
求學生涯
初出茅廬
成為奇異接班人

第二章　新官上任三把火
奇異的危機
可笑的官僚主義
中子彈傑克
做不到「數一數二」，就只能被無情淘汰
三個圓圈，確立奇異的經營核心
群策群力，讓工廠轉虧為盈
併購美國無線電公司
三大變革，打造優良的奇異文化
如果你只是個個人主義者，你就不屬於這裡

中篇

第三章　傑克．威爾許的領導祕訣
領導與管理，傻傻分不清
授權管理，讓員工發揮最大才能
管得越少，成效越好
傑克．威爾許的領導藝術...

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