談判賽局的破冰策略：沉錨效應×八二法則×交換理論，從偵訊室到談判桌，祕訣大爆炸！財富好像很近，但其實離你超遠！FBI教官的商業讀心術，以長年經驗及成功案例教你精準攻破對手心防

第一章　原因——談判緣何僵持不下
——想打破僵局，我們首先需要明白是哪些因素讓我們在談判桌上處於被動。

章引：僵局象徵的是積極的訊號

在本書的一開始，我們要了解談判出現僵局並非是一件壞事。在某種程度上，我們要認定這是一件有意義的好事，因為它意味著我們與對方找到了達成交易的突破口，同時也發現了導致談判失敗的原因。

有很多僵局是由於突發因素造成的，比如雙方文化背景的差異，一方的語言中某些表達不當、模糊或有歧義的詞彙使對方產生誤解。誤會一旦產生，就很難消除，有些公司與國外客戶的談判陷入僵局，費了很大工夫才把客戶請回談判桌，消除誤會。

出現僵局，就必然影響談判達成協議，這毫無疑問是我們不願看到的。但反過來思考，我們可以從中看到一些積極的訊號——雙方都有誠意，才對某些問題特別介意並不想讓步；談判是雙方利益的分配，也是雙方擺在桌面上的、公開的討價還價，出現僵局說明合作中存在重大問題的分歧，只要解決了這個分歧，結果對雙方就都是有利的。透過理性分析、正確認識和慎重對待這一分歧，便有機會尋找到突破口，在談判中掌握主動權，打破僵局。

阻礙談判的五個因素

很多年以前，我受雇於一家企業，在一次電信設備的購買過程中負責提供談判方案，這家企業提出的一個要求是該機器的利用率必須達到95％，他們對思科、華為和愛立信均提出了同樣的條件。

我對此並不確定，於是便問：「為什麼是95％，目前這種機器在世界範圍內的最高利用率是多少？」他們回答：「只有上帝知道。」我又問：「如果只能達到85％的利用率，可以接受嗎？」他們回答：「也許可以。」

那麼問題來了。我說：「你們能夠接受的最低利用率是多少？每降低一個百分點，對你們產生的影響是什麼？價格壓縮空間有多大？利用率每上升一個百分點所增加的利潤是多少？這些問題不解決，顯然談不下去。」

他們不知道答案，也沒有應對的思路。這家企業對自身的情況一無所知，對談判對象（賣家）所擁有的數據優勢的了解也十分模糊。這讓談判變成了一場貓捉老鼠的遊戲，賣家是貓，他們是可憐的老鼠。我們可以想像得到談判桌上的尷尬，那將是一個進退兩難的局面——賣家同情他們的愚蠢，而他們會在一個又一個的誘導條件下做出錯誤的決策，他們或者堅持自以為是的原則絕不讓步，或者草草地投降收場。唯一可以肯定的是，他們在這場談判中創造額外價值的可能性近於零。我對此見怪不怪，因為像這家企業一樣不知如何解決談判中的關鍵問題，尚在入門階段的談判者，實在太常見了。而本書著重講述了我們（大多數的談判者）是怎樣抱著美好的期望在談判桌上陷入僵局的，以及應該採取哪些有效的策略達成交易。

阻礙談判的因素無非以下五個：

第一個因素是互信不夠——雙方缺乏信任。當信任度不足時，談判實質上便成為一種試探。雖然雙方的條件（預期）可以達成一致，但是因為彼此都不夠信任對方，所以談判的過程中雙方反覆試探，誰也不肯亮出底牌，從而掉進重複互動的陷阱。

第二個因素是「讓步程度」和條件與預期不符。我們在談判的時候都會有一個「讓步程度」的問題——當需要讓步才能達成交易時，可以適當讓步，比如允許有5％～10％的價格波動。如果對方的要求大大超過了我們的讓步程度，談判也會陷入僵局。你能接受的讓步幅度是3％，對方提出的卻是15％，如此巨大的差距就會讓談判局面陷入僵持，而且毫無打破的希望。

第三個因素是資訊不對等。我們不知道對方的條件，對方也不知道我們的條件；同時我們中間的某一方也缺乏足夠的資訊進行決策，因此低估或者高估對手，導致對形勢產生誤判。「資訊不對等」容易產生的一個結果是，談判過程走走停停，今天可以明天又不可以，雙方陷入拉鋸戰。在彼此握有的資訊對等之前，談判不會有明顯的結果。

第四個因素是人們對於談判主導權的爭奪。沒有人不想控制情勢，主導局面，成為控盤方，就是說在談判的過程中我們都想占據主導地位，而讓對方居於次要和服從的位置，這時候也容易陷入「務虛不務實」的拉鋸戰，可能雙方談了很長時間還沒觸及正題，時間全浪費在了閒聊上。

第五個因素是人為導致的談判僵局。比如對方有意出難題，使出拖延戰術，故意刁難，談判代表假裝沒有決定權等，我們經常會遇到這樣狡猾的對手，考驗我們耐心的同時，也非常考驗我們的經驗。

無論如何，當談判陷入僵局時，我們都需要破冰。打破僵局，首先要建立信任關係，沒有互信為前提，任何對話都進行不下去。其次我們要了解自己的談判對手，他是一個什麼類型的人，他想做什麼，他想達到什麼要求，他有哪些方面是你尚未知曉的，這些資訊都需要重新蒐集、評估。接著是我們要建立「資訊相對不對等」的優勢，爭取獲得更多、更全面的資訊，才能從容不迫地制定談判策略。最後要突破我們以往的談判技巧，要善於充分地利用各種條件實現我們的目標，開發環境因素，並善用心理戰術。因為談判和偵訊在本質上是一致的。在本書的十個章節中，我們將針對上述五個因素分別闡述談判破冰的實戰策略。

我們都不想妥協，是源於不能讓步的「讓步程度」

在應徵或派出談判人員時，企業的主管經常問的一個問題是：「你會談判嗎？」他們擔心的是技術。而我則不然，我最關心的問題是：「你是否清楚為何談判？」我認為懂得因何而談才是最關鍵的事情。

當面對一些需要談判的任務時，很多人不是躍躍欲試，就是頭皮發麻，一談就怕。談判彷彿是一個未知的領域，裡面不是A就是B，他們未充分地看到其他的可能性。比如，有些人自覺為公司勞心勞力，鞠躬盡瘁，但到手的薪水少之又少，公司給自己的報酬和自己的努力不成正比，早已到了向人事部門開口要求加薪的時候，但他們的腦海中對於這次談判的預期卻是兩個凝重的問號：是得償所願？還是捲鋪蓋走人？在他們的潛意識中，似乎後者的可能性更大。

如果你不知道要什麼，你就不清楚如何邁出第一步，也就掌握不了談判的節奏。「目的」是所有談判賽局的核心。我們和對手如何各自達成既定目標，實現皆大歡喜？不論何種形式的談判，在你開始做準備時，這都是第一項要擺在桌面上的議題。

最怕你萬事俱備，卻忘了為何而來

事實上，正如維斯蒂莉在FBI國家學院的結業發言上所說：「人生無處不談判，但總是準備得最好的人笑得最燦爛。」不管你是購物或是與商家殺價，做生意搞定客戶，偵訊室讓犯人開口，還是解決家庭糾紛，處處都需要談判的技術。不懂怎樣談判的人很難走得遠，不知為何而談判的人也無法走到最後。

你準備充足，卻不知為何而來；你學富五車，卻不知何處能一展長才；別懷疑，有這兩種困惑的聰明人不在少數。我經常看到一些勝券在握的人莫名其妙地失利敗北，他們明明全面占據優勢，卻突然忘了自己的初衷。我也發現有些人做事情時總是與既定方針背道而馳，拿回一個不倫不類的結果。某些時候，方向比努力重要。在所有領域的競爭中，只有目標堅定的人才能笑到最後。

在發生衝突時，你心中閃過的第一個念頭是：「我們彼此有了爭執，那麼坐下來談談吧！」坐下來以後呢？你的話術繁多，知識豐富，口才也很厲害，可是對於要達到什麼樣的目標卻不甚清楚。你想要的高價是多少？你能接受的底價是多少？對於這些問題你都沒有答案。雖然你在談判，但秉持的卻是「走一步看一步」的態度。如此一來，找到可行方案和為自己謀取最大利益的可能性就很低了。

在國家學院與FBI審訊部門工作的十二年間，我最寶貴的經驗用四個字總結出來便是「不忘初心」。每當我走到偵訊室的門口，總會用食指的關節在牆上輕輕地敲擊兩下。這是我的習慣，這個動作給了我一個心理暗示，用於自我提醒：

★你想從那個傢伙的嘴裡得知什麼資訊？【最佳目標】

★你希望他至少告訴你一些什麼？【次佳目標】

我見過七百多名罪犯、證人和準備做交易的嫌疑人。他們當中有芝加哥的金融駭客、舊金山的豪車竊賊、華爾街搞非法交易的證券公司經理、銀行洗錢職員，還有涉嫌恐怖犯罪的青年。毫無疑問，每個人都是狡猾之徒，深諳話術。來到偵訊室之前，他們已不知演練過多少遍——如何對付FBI探員，在律師的幫助下，他們的經驗老道，近乎無懈可擊。

FBI探員可倚仗的工具是什麼呢？一間15平方公尺內裝了五個攝影機的偵訊室，三盞小燈和一盞大燈，再加上四把椅子、一張桌子、兩杯咖啡、幾張紙和一枝筆。我無法指望更多，但我有一些天然的優勢——和被關進這間小房子的人相比，我擁有與他們不對等的資訊和心理優勢，我清楚地知道自己想要什麼，而對方除了律師一無所有。唯一對我不利的是時間，在規定的時間內我必須讓對方開口，這表明我學到的談判技能將派上用場，以盡量縮短這場較量的時間。

離開FBI後，儘管我刻意地忘掉了在那裡學到的許多東西，但每次參加商業談判，我還是會在走進會議室時用食指關節敲擊兩下牆壁。我把拳頭輕輕攥緊，隨著兩聲關節與牆壁的碰撞聲，我的精神放鬆下來，每一次這個習慣都能為我加強此行的「目的性」。

如何確定談判目標

人們既希望在談判桌上成功地達到一個合乎期待的目的，又不想為此大費周章。如何才能確定自己在談判時的具體目標呢？怎麼樣才能針對我們的對手設置一個高成效的談判目標？

明確談判的目標非常重要，正如偵訊者和罪犯的目標通常是對立的，具有零和賽局的性質。偵訊人員的心中想：「我希望他在30分鐘內開口，交代該案件的來龍去脈，盡量讓他願意同意交易。如果他能出賣幾個重量級的同夥，我能給他一個較為體面的結果。但我不會讓步太多，最好也別讓我做出這個選擇。」同樣，坐在對面的那個傢伙也有他的期待和想要實現的目標：「出賣同夥我絲毫沒有心理負擔，他們就是拿來出賣的；但我要考慮自己和家人的安全，我想要一大筆錢，想讓家人獲得綠卡，想拿到最低的刑期。哦，最好是不坐牢！」

但事情也不盡然，假如雙方各自握有一定的優勢，也能迅速達成合作，實現雙贏。最好的談判是大家都達到了目標，問題是如何在雙方的目標之間找到一個合理的區域，使雙方的需求能夠同時被滿足。

經過確認的目標是判斷我們的談判是否成功的標準，也是你在走進房間後時時提醒自己別被對方或第三方干擾而偏離主題的基準。在最佳目標和次佳目標間，我們得設置足夠的彈性。必要時也可以退一步，維持一個能完成任務的基本目標。

談判的目標可以分為三個級別：

最高等級——最佳目標。你的要求逐一得以實現，對方毫無意見，沒有比這更好的局面了，如能實現這一目標，代表談判圓滿成功。例如，對偵訊者來說，還有比罪犯全盤交代而且無任何交換條件更好的結果嗎？

中間等級——次佳目標。你付出了少許代價，滿足了對方的基本需求，但自己仍得到了全部，實現了既定的目標。如同偵訊者在法律允許的範圍內為罪犯減少了刑期並保證他和家人的安全，拿到了所有的情報，攻破了整個犯罪組織，這意味著談下了一個值得慶賀的結果。

最低等級——基本目標。你的運氣不好，碰到了一個狡猾強硬的對手，因此做了很大的讓步以保證實現最基本的目標。比如偵訊室中，罪犯有超強的心理素養、反偵訊和談判技巧，且手握足以逼你妥協讓步的底牌，而你對此無計可施，只能為他的至親解決移民問題，提供一定年限的安保服務，還要費盡心力去說服聯邦檢察官，找個理由把他無罪釋放。我遇過這種情況，唯有公平交易才能換來一個聽起來還不壞的結果。這是我們能接受的最低目標。如果可以在整體上取得關鍵性突破，局部的讓步仍是可以接受的，以保證談判達到了我方最基本的目標。

總體來說，談判的目標就是在過程中努力滿足自己的最佳利益，或者在最高與最低利益之間找到一個合理的區間，與對方達成共識。但你要事先確定談判的底線，並且清楚自己的要求，才能進退有序，從容不迫。

如何確定最可行的目標

為了確定最可行的談判目標，我們每次在談判前都會開一個2～5小時的磋商會。首先將最優目標置頂，然後列出影響達到這一目標的階段性問題：

最快的路徑是什麼？

最大的障礙是什麼？

最不可預測的變數是什麼？

最有效的化解工具是什麼？

其次，我們需要充分地考慮和誇大對手的能力，包括對方的心理、身體、意志力、資訊量等各個層面的技能，設定對方是最強大的假想敵，這是確定最可行目標的一大基礎，有了對比論證，你才能確定方向。碰到障礙時，你才能鎮定而快速地反應，而不是像被按下暫停鍵，停滯不前。

確定最可行目標的過程實際上也是對自己想要和需要的「條件」的分析。你一定要充分地論證這些內容，討論其中的細節（矛盾之處），找出符合現實的部分，並把它們羅列出來。很多常見問題會出現於談判中，比如商務談判中的價格、工期、數量、品質、售後服務、折扣；聘用談判中的年薪、認股權、職權、考核、合約期限、保密條款等。確定最可行目標的同時，考慮到對方可能關心的內容，按優先順序排列出來，逐一思考後制訂出一個最終的理想方案。

第一章　原因——談判緣何僵持不下
——想打破僵局，我們首先需要明白是哪些因素讓我們在談判桌上處於被動。

章引：僵局象徵的是積極的訊號

在本書的一開始，我們要了解談判出現僵局並非是一件壞事。在某種程度上，我們要認定這是一件有意義的好事，因為它意味著我們與對方找到了達成交易的突破口，同時也發現了導致談判失敗的原因。

有很多僵局是由於突發因素造成的，比如雙方文化背景的差異，一方的語言中某些表達不當、模糊或有歧義的詞彙使對方產生誤解。誤會一旦產生，就很難消除，有些公司與國外客戶的談判陷入僵局，費了...

前言

近二十年來，矽谷和華爾街的巨頭們高薪雇用的聯邦調查局審訊官多達五千餘名。很多中情局的偵訊專家在離開蘭利後也投身於這些大公司的懷抱，成為談判專員或從事與談判相關的工作。這是因為高級的審問技術總是與心理學和賽局理論中指明的方向不謀而合，而心理學和賽局理論也是談判學中用於化解障礙的兩大重要理論。在解決談判的種種疑難問題方面，有過審訊官任職經歷的人往往做得非常成功，他們比商學院學生更善於洞察人性，可以敏銳地抓住對手的弱點，用更少的成本為所效力的企業賺取更高的收益。

蓋達組織的重要人物哈桑．古爾（Hassan Ghul）供岀了賓拉登的姓氏，美國情報部門才順藤摸瓜找出了賓拉登的藏身地。這是一次頗有代表意義的偵訊，不過哈桑．古爾並非因被嚴刑拷打而招供，而是他高傲的行事作風被偵訊專家利用。中情局特務解開了他的手銬，提供藥品治療他的糖尿病，送給他無糖餅乾和香菸，讓他坐在陽光充足的地方享受瓜果，如果他需要，還可以提供別的服務。不到二十分鐘，哈桑．古爾便提供了重大線索。他認為自己受到很大的尊重，這種待遇超出了他的心理預期。在此之前，美國人對他用盡了粗暴的手段，卻沒套出一條有價值的情報。

許多人決定放棄條件優渥的工作轉行做一名特務，是因為他們認為自己有必要迎接新的挑戰，接觸一些更實用和更有效的知識。他們當中一些人將自己在聯邦調查局國家學院的受訓生涯視為人生的一個新起點，比如坎特．維斯蒂莉，成為優秀的FBI調查員是她的畢生夢想。

維斯蒂莉是土生土長的德克薩斯州聖安東尼奧人，在申請為聯邦調查局工作之前，她受過高等教育，大學畢業後為著名的刑事辯護律師做了一段時間助手工作，然後她拖著行李箱來到聯邦調查局國家學院，開啟一段全新的旅程。在為期20週的課程中，她和其他人一起學習了格鬥、射擊、情報蒐集和分析、策略戰術和法律運用等技能，還有大量的模擬實戰，生活很充實。在「霍根銀行」與劫匪的談判中，維斯蒂莉突然發現了自己的談判天賦。隨後經歷了「毒品交易商」、「犯罪組織首腦」、「臥底探員」、「恐怖分子」等分組談判訓練的她，再一次改變了自己的人生軌跡——從一名普通的FBI探員轉型為談判專家。

維斯蒂莉在後來的回憶錄中說：「24歲那年，我經歷了許多困難，從國家學院的模擬城市開始，起筆為自己寫下一段難以置信的故事。在FBI工作的每一天都是最美好的時光，也奠定了我今天的工作的理論基礎。每當坐上談判桌，我總是最輕鬆的那一個，我了解人們想什麼，我知道如何讓他們點頭，我從十餘年的談判、審問實戰中學到了這些技能。」她還提出了以下幾個問題：

★假如你一無所知，如何預防談判桌上的錯誤決策？【某一方或雙方的錯誤決策是讓談判陷入僵局的主要原因】

★最大限度地低估對手的道德水準，不正可以最大限度地降低損失嗎？【許多人不是失敗於無恥，而是死於自己一廂情願的美好期待】

★如果面對一個狡猾又卑劣的對手（經常如此），你怎樣在談判前未雨綢繆？【準備得越充足，我們破冰的力量就越大】

★當你想和危險的談判對象達成令你滿意的交易時，你是否發現自己已暴露了弱點？【隱藏自己的弱點，能讓你減少處於被動方的機率】

談判無可避免地會遇到僵局，除非這次談判根本不重要。局面僵持越久的談判，一旦被突破，取得的成果往往越大。關鍵是，我們要掌握打破僵局、直達目的的辦法。站在心理學和賽局理論的角度，談判時我們究竟該如何破冰，這是在本書中我們即將探討的內容。

在我當教官時，維斯蒂莉跟我說過一句話：「打開人們心中所隱藏的卑劣的一切。」（Uncover all mean thoughts, no matter how deep they hide）結合上面她提到的四個問題，這毫無疑問是十分消極的觀點，因為談判實在不像人們的日常溝通那樣充滿趣味性，而是時時會有阻礙交易達成的因素產生，使得談判進入重複互動和充滿對立的僵局。你只有預先設想好所有可能產生的消極因素，才有機會在問題產生時儘快地解決它們。

在本書的寫作過程中得到了美國聯邦調查局國家學院（FBI National Academy）的談判專員坎特．維斯蒂莉女士的幫助，在此衷心表示感謝！

本書提及的談判方案豐富全面，相信能夠幫助讀者有效破解談判場合中的僵局。

前言

近二十年來，矽谷和華爾街的巨頭們高薪雇用的聯邦調查局審訊官多達五千餘名。很多中情局的偵訊專家在離開蘭利後也投身於這些大公司的懷抱，成為談判專員或從事與談判相關的工作。這是因為高級的審問技術總是與心理學和賽局理論中指明的方向不謀而合，而心理學和賽局理論也是談判學中用於化解障礙的兩大重要理論。在解決談判的種種疑難問題方面，有過審訊官任職經歷的人往往做得非常成功，他們比商學院學生更善於洞察人性，可以敏銳地抓住對手的弱點，用更少的成本為所效力的企業賺取更高的收益。

蓋達組織的重要人物哈桑．古爾...

前言

第一章　原因—談判緣何僵持不下
　　阻礙談判的五個因素
　　我們都不想妥協，是源於不能讓步的「讓步程度」
　　信任不是一廂情願的事
　　低估對手帶來的大麻煩
　　資訊不對等
　　意想不到的「人為因素」
　　遇到了「投機性談判」
　　良性的僵持：正向增益性談判
　　惡性的僵持：負向消耗性談判
　　邁出破冰的關鍵一步

第二章　應變—如何調整我們的談判計畫
　　應變，需要先跳出經驗的深井
　　單一管道的資訊不可靠
　　你憑什麼自信
　　反向決策1：為什麼不需要調整計畫
　　反向決策2：你還了解這個人多少
　　針對「投機性談判」的應對方案
　　「六因」法則：人、事件、預期、條款、時間、壓力

第三章　可以接受的回撤—如何以最小的損失破冰
　　「必須有人退一步」的想法害人不淺
　　如果注定有損失，應該怎麼談
　　讓對方先表態—如果不順利怎麼辦
　　拒絕第一個條件（ 要求），不管這個條件（ 要求）是什麼
　　忘掉已經產生的損失
　　讓步程度過大又沒有回報，就別再讓步了

第四章　平衡—怎樣化解誤判所導致的僵局
　　我們為什麼會低估對手
　　偵訊室裡的對手和會議室裡的對手有何不同
　　重新評估形勢
　　了解你的「新對手」，深挖優勢和劣勢
　　煞車—改變談判時間／地點
　　暫時中止談判需要注意的問題
　　平衡雙方的需求

第五章　信任—建立深度信任，掃清合作障礙
　　你的善意，需有底線
　　條件可以高，但要門當戶對
　　不尊重你原則的人不值得信任
　　可以試探，但不要過度刺激對方
　　你的方案和能力是獲取信任的關鍵
　　信任是發自內心的力量
　　實現信任的三個階段

第六章　針對性賽局—解決故意製造僵局的人
　　當你遇上了「強硬分子」—不談利益、只想出難題的人
　　是誰想讓你出洋相
　　反擊不厚道的談判對象
　　當你面對無理要求
　　論據要無懈可擊
　　當你處於談判劣勢時，怎樣先發制人

第七章　決定權策略—找出那個說了算的人
　　時間戰術
　　看清對方的底牌
　　連續詰問的策略
　　發出最後通牒，但不要搞砸了
　　保持「隨時能離開」的姿態
　　發揮團隊的作用
　　適當使用「零和賽局」
　　大膽審問對方
　　開放式的審問語境

第八章　「情緒錨」—靈活發揮情緒的作用，快速擊破堡壘
　　揮動你的「情緒之錘」
　　憤怒也是一件好事
　　巧妙施展「冷臉戰術」
　　如何抵禦對手的恫嚇
　　攻擊對方的不道德行為
　　利用好「心理落差」
　　設定「沉錨」，打破防線

第九章　耐心—對付精心設計的拖延戰術，耐心要用對地方
　　「重複互動」式僵局
　　擱置似是而非的爭議
　　是談利益，不是談立場
　　要有耐心，但不必一直保持耐心
　　為雙方設置必須達成的階段目標

第十章　原則—永遠不要為了達成交易而自降身價
　　如何應對在簽名的前一刻對方突然提出的不合理要求
　　自降身價是最短視的行為
　　冒險交易的前提條件
　　沒有回報，絕不主動妥協
　　怎樣才是「好交易」
　　只要堅守原則，沒有什麼是不能談的

尾章　談判陷入僵局時經常出現的10個問題
後記　學習談判的關鍵技巧
附錄　破冰談判鐵律

前言

第一章　原因—談判緣何僵持不下
　　阻礙談判的五個因素
　　我們都不想妥協，是源於不能讓步的「讓步程度」
　　信任不是一廂情願的事
　　低估對手帶來的大麻煩
　　資訊不對等
　　意想不到的「人為因素」
　　遇到了「投機性談判」
　　良性的僵持：正向增益性談判
　　惡性的僵持：負向消耗性談判
　　邁出破冰的關鍵一步

第二章　應變—如何調整我們的談判計畫
　　應變，需要先跳出經驗的深井
　　單一管道的資訊不可靠
　　你憑什麼自信
　　反向決策1：為什麼不需要調整計畫
　　反向決策2：你還了解...