心有所愛，全力以赴：國家表演藝術中心董事長五年工作實錄

前言 心有所愛，全力以赴！

第一章 就定位
第一節    第四度站上這個熟悉的舞台
第二節    擘劃國表藝中心發展願景──六大營運目標
第三節    「一法人多館所」制度下的劇場營運
兩廳院不只是改制行政法人首例也應樹立起典範
國表藝中心成立之於劇場營運的指標性意義
採行「一法人多館所」運作型態之目的與效益

第二章 核心價值：落實「藝術專業治理」
第一節    組織定位與職權
法定職權：從兩廳院到國表藝設置條例之差異
國表藝中心三館一團組織定位及法律行為問題釐清
國表藝董事長專／兼任、有／無給職及「工作費」之思辨
第二節    人才與專業治理
場館總監聘任：國表藝董事長重要權責之一
從場館總監聘任，看藝術專業治理所需的彈性空間
NSO國家交響樂團音樂總監遴選案
第三節    預算與績效
國表藝中心年度預算編列，爭取符合發展實需
國家兩廳院政府補助預算基本額度「重回」四億元以上
「績效」評量的檢討：調整績效衡量指標
第四節    份際互動：做事與待人
「危機處理」：認真看待、回應外界疑慮
同理心，專業決策的共識基礎
「安全閥」：確保藝術專業治理的落實空間

第三章 「整合平台」紀元下的里程碑
第一節    OPENTIX兩廳院文化生活
票務系統整合政策的確立與啟動
因應趨勢、定位轉型：以服務為導向的整合型平台
從試營運到新舊系統正式交棒
尋找專業團隊夥伴，採用共同合作模式
善用資訊科技，許藝文界一個新未來
第二節    衛武營國家藝術文化中心開幕
與文化部共同定調竣工落成及決定開幕日
主持專案小組，全力推動開幕籌備工作
挑戰「首年二十五萬購票觀眾人次」，數字背後的意義
衛武營仍待持續優化，以期站穩腳步
第三節    臺中國家歌劇院造夢計畫
勇於爭取經費編列，解決專業設備規格所需
大里菸廠評估案：從文資場域到劇場創研基地之夢
第四節    國家兩廳院捷運連通道案
國表藝第二屆董事會通過計畫，正式報院核定
協助成立專案小組與連通道計畫變更
第五節    國表藝數位典藏系統

第四章 攸關表藝發展之事，「頂真」以對
第一節    《利衝法》施行之適用疑義與修法建議
法制與表演藝術專業人才「公共參與」之衝突困境
積極說明場館與表團所受影響，具體建議修法
《利衝法》後續推動修法過程，有待持續努力
第二節    《政府採購法》與藝文類行政法人
《政府採購法》修正案三讀通過後的波折
正視歷史脈絡、法理邏輯，與制度核心思維的落實危機
爭取有利函釋與修法，回歸立法創設初衷
第三節    對於設置「表演藝術獎」之研議
文化部委託辦理「表演藝術獎」設置規劃研究案
研究案後，建議應另由專責單位辦理「表演藝術獎」

第五章 疫情大挑戰與展演新常態
第一節    第一度劇場關閉（二○二○年）
「外籍音樂家確診事件」與各項因應作為建立
「防疫、紓困、振興」與「特別方案1.0」之提出
「特別方案2.0」之提出與「藝文防疫新生活」
第二節    第二度劇場關閉（二○二一年）
前所未有的三級警戒與「特別方案－同心同在」之提出
「後疫情時代」與文化部委託三案
數位文化趨勢下的嘗試與契機

結語／後記 給藝文未來進行式的備忘錄
反覆思量、不斷實踐「專業治理」
理想的推動與落實，並非「理所當然」
共事／共識：環環相扣的議事運作
一位「終身表演藝術工作者」的心聲
附錄 國家表演藝術中心第一、二屆董監事名單