人脈風格：找出你專屬的人際關係模式，創造工作與生活的最佳表現

第六章 介於其中
動亂時刻
馬文．鮑爾（Marvin Powell）每天早晨5點30分離開家，前往密西根州龐帝克，他在龐帝克（Pontiac）組裝中心工作，負責的組裝線是雪佛蘭Silverados與GMC Sierra皮卡。馬文是名高大結實的非裔美國人，年近40，追隨父親腳步進入汽車組裝產業。「至少可以說，這不是什麼華麗的工作。」馬文回想。但讓他可以在金斯利莊園（Kingsley Estates）的種族融合中產階級社區買下一棟房子，帶子女去迪士尼樂園，週末時還能叫外賣食物。
馬文是6號廠的最後600名員工之一。2003年該廠有將近3,000名員工每天製造1,300輛卡車。可是，2009年的一個星期一，鮑爾上工兩小時後，生產線便停止，舉行公司全體會議。工廠要關閉了。
鮑爾是個樂觀者，也是個有信仰的人。「時間久了之後，我想我會沒事，」他說。他計畫去鄰近的另一座汽車組裝線找工作。可是，《紐約時報雜誌》（The New York Times Magazine）的報導撰寫者強納森．馬勒（Jonathan Mahler）表示，鮑爾「經常感到煎熬，一方面崇敬他的信仰、頑固地相信一切都會迎刃而解，另一方面又迫切想要去尋找辦法、每天翻報紙、眼見火車朝他和許多其他人筆直駛來，努力想在為時太晚之前做出可行計畫。」
哈佛商學院畢業的惠普公司（HP）前任副總裁馬克．葛漢（Mark Gorham），跟鮑爾差不多同時被裁員。但是，葛漢採取不同方法。在他的私人職業教練傑佛瑞．瑞蒙德（Jeffrey Redmond）建議下，他著手去理解如何建立人脈。他一天聯絡3人。他的目標是一個月接觸60人。他的第一通推銷電話是打給他將近10年沒有講過話的一名同事。他跟職業教練花了數週排練講電話，然後又預演了至少5遍才拿起電話。
「我害怕的部分是說出我失業了。我從來不曾失業，」葛漢回想。「但是我明白，我不是要打電話說：『嘿，你可以僱用我嗎？』基本上我是要讓他知道情況，聽他對我的計畫有何意見。他相當投入，提出許多主意。他說：『我們來聚一下。』事後我不懂自己幹嘛那麼擔心。」
奈德．畢紹普．史密斯（Ned Bishop Smith）、譚雅．梅儂（Tanya Menon）和莉．湯普森（Leigh Thompson）等研究者，援引鮑爾與葛漢的故事來說明，人們在面對失業時的不同認知回應。鮑爾將專注力放在朋友與家人，葛漢則開始擴大人脈。
研究者想要知道鮑爾與葛漢經歷的人脈篩選與擴大是否可以概括歸納。他們亦好奇，如果人們的社會經濟地位不同，他們人脈回應是否也不同。大量的社會心理學研究已證明，有權力的人在面對危險時更可能是樂觀、有信心。相反的，欠缺資源的人比較不會尋求協助，因為這加強了他們的無力感。這或許讓權力相對低落的人更可能在他們人脈裡較小的緊密召集部分尋找安全感。
他們首先檢視調查資料來證實他們的直覺。在考量到資源更多的人擁有更大、延伸更遠的人脈之後，他們研究806名面臨失業的受訪者的人脈規模與召集傾向。預期明年可能被裁員時，權力較大的受訪者感覺他們的人際網路更大、更寬廣。可能失業與網絡擴大有關係。同樣面對可能遭到裁員時，沒有權力的人反而覺得他們的網絡縮窄了。他們的網絡變小，而且召集傾向變得更為強烈。
研究者希望了解這種關係是否有因果關係，失業的威脅是否確實導致人們對自己社交圈的觀感改變。他們召募了108名即將畢業與開始新工作的人來到實驗室。接著隨機指派半數參與者想像他們在工作一年後，被通知公司將要裁員。在想像失業的高度威脅之後，參與者被要求寫下假如他們面對這種不幸情況，有何感想。另一半參與者則只是想像他們將獲得理想工作，以及他們的感受。並沒有提及他們可能失業。這兩個群組接著要寫下來他們跟誰談論重要事情，以及他們聯絡的人之間有何關係。
再一次，這3人發現，地位較低的參與者更可能在面臨失業時，覺得人際網絡更小且更傾向召集型。但在面對相同失業威脅時，地位較高的參與者認為他們的網絡更大更廣。在心理層面，資源更多、財務安全的人會覺得他們的人脈更有利於找工作。
在不確定的時刻，感覺人脈縮小尤其不利。緊密召集型網絡可以在不確定的時刻提供重要心理支撐，然而，更大、更多元化的網絡比較可能帶來求職情報。
不只是失業威脅會導致人們感覺人脈縮小。困難、不確定和負面性，都會讓人們感覺他們的網絡比實際來得更小、更傾向召集型。在被要求回想負面、正面與中性的人生體驗時，被隨機指派到回想最糟時刻的人，感覺他們的人脈更像是召集型。因為他們是隨機被指派去回想不同的人生體驗，所以這不表示他們基本的人脈或體驗就不同。他們未必一開始就屬於召集人。可是，負面情感體驗致使他們回想起人際網絡裡較為緊密的部分。這也是他們可能尋求支援的人。隨著不同時刻，我們的人際網絡隨著我們的情感狀態而改變。
在某些困難環境下，例如面對配偶生病或憂鬱，專注在人際網絡最緊密召集型的部分，或許有幫助。召集型網絡的安全感可提供必需的情感支援。但在不確定或威脅情況下，仲介型網絡因其資訊豐富，更可能產生解決方案。員工在面臨裁員時、公司機構突然面臨新競爭時、執法官員搜索恐怖分子時、股價崩跌時，或是醫師想要找出疫情源頭時，人際網絡便會「龜縮」。人們專注在最緊密、最強烈的連結。他們內縮。而他們應該做的卻是正好相反的事。
如果說缺乏力量是問題之一，合理的解決方案或許是培養有權力的感受。或許回想你感覺強大的時候，可以建立信心、跳脫網絡最緊密召集型的部分？不過，這一招反而可能適得其反。
梅儂與史密斯請受訪者「回想你的權力大過另一人或一群人的特定事件」，他們發現，權力感讓那些通常沒有很大權力的人覺得網絡變小了，而那些人最需要擴大網絡。因為那與他們的身分認同及體驗相互矛盾。以往沒有權力的人在被告知他們擁有權力後，令他們感到更大的威脅與不確定。
確定身分認同已被證明是更成功的策略，而不是鼓動權力感。研究者指出：「身分認同確定的情感表徵是感覺自在、有控制力。」控制比權力更為重要。權力只是創造一種控制的假象。專注在你所能改變的情況層面，是在面對不確定時克服召集傾向的好方法。
動盪與恐懼可能造成人們浪費他們的人脈資源。並不是說人們的網絡在困難時刻真的變小了，或者更傾向召集型。只不過是人們如此認為罷了。你不必在困難時刻努力建立新關係，而是應該去接觸人際網絡裡更為多元、幅員廣大的部分―向外接觸，而不要內縮。

忠於年齡
在我們人生的不同時刻與我們職業生涯的不同階段，龜縮是合理的。首先發現仲介價值的芝加哥大學教授朗．伯特，著手調查在一生之中的仲介回報，結果顯現一個明確的模式。研究近2,200名服務於電腦製造、人資、金融服務、銀行、供應鏈管理和軟體工程的經理人社交網絡，伯特發現，仲介最常見於在職涯中期。30多歲及40歲出頭的經理人，最可能是仲介人。
仲介的最大回報亦由中年經理人獲得。想要成功的話，仲介人需要發想出好主意，同時需要足夠聲望或尊重，才能施行那些主意。即使新員工有突破性創意，很可能難以推行。他們不具備政治勢力將創意付諸實施。伯特發現，在某些部門與產業，專注於人資與電腦製造的部門，仲介的好處會晚一點才出現。可是，年輕員工絕對不會是仲介的最大受益者。
以年輕人來說，十分龐大的人際網絡可望創造最大的好處。想像你剛從大學畢業。你進入公司時可能沒有什麼經驗，接近組織位階的最底層。你或許無從取得許多資源，也不太可能掌握許多力量。你所遇見的人可能都比你更有力量。他們可能有更好的資訊與更多的資源。因此，你遇見越多人越好。
久而久之，情況便會改變。假設你表現良好，你和同事會有更多資源。擁有你所需資源與資訊的人越來越少。你逐漸往金字塔上層晉升。情況反轉，現在是別人想要爭取你的時間與注意力，看你能否幫助他們。隨著你在社交金字塔上升，你需要資源同樣多或更多的人來幫你。但他們已為數不多。因此，作為擴張者就沒那麼有價值了。
而在同時，仲介型網絡可能變得很笨重。我們可以想像在
3或4個社交領域之間進行仲介還算輕鬆，5或6個也或許有可能。但超過一定程度，無論再怎麼擅長，都沒有人可以持續橫跨眾多社交圈去扮演仲介人。到那個時候，你需要可以信任的人來擔任聯絡人。你需要一個網絡的網絡。
不這樣的話，你可能落入一種常見的網絡陷阱，這是百森商學院（Babson College）的教授羅伯．克羅斯在研究數千名中階經理人與高階主管的人脈時所發現的。經理人成功起步的許多特質―聰明、容易親近、願意助人與回應迅速―最終可能導致合作超負荷。這尤其是因為現有的許多合作工具，方便即時聯絡經理人。如果中階經理人與高階主管無法往下建立網絡―在他們的部屬之間建立起連結―他們最終會被淹沒。
海蒂．羅伊森在她的職涯中間便遭遇這個問題，當時她擔任蘋果公司開發商關係全球主管。她一天開會時間達8到10小時，數百封電子郵件不斷堆積。即使有兩名助理，她還是忙不過來。
如同她的大學朋友洛伊．法洛斯（Royal Farros）所說：「從海蒂寄給我的電子郵件，我便看得出來蘋果的工作令人喘不過氣來。她剛在那裡工作時，她寄給我的郵件至少有一段。幾個月後，她的郵件變成短句。等到年底，她只寫些不完整的詞組。」
羅伊森是矽谷人脈最大的人士之一。哈佛商學院針對她的人脈本領寫過個案研究。在她的生涯之中，她擔任過創業家、蘋果科技主管和創投資本家。無論是刻意或意外，羅伊森成為人脈在整個職業生涯成功進化的教科書案例。
從史丹佛大學畢業後，羅伊森最初的工作是撰寫一份公司通訊刊物。這好像是有些奇怪的選擇。她解釋說：「沒有互動理由的話，你很難跟誰發展專業關係，更別說資深主管了。因此，你很難在開始到一家公司工作的時候，就說：『嗯，我想我要去認識執行長。』除非執行長有某個理由與你互動，不然那是不可能的。作為公司內部刊物主編，就有很好理由讓執行長跟我講話―我是他跟員工的主要通訊管道之一。現在，你可以面對機會卻不把握，或者你可以把握機會，說：『這個罕見機會是我證明自己表現與一致性，履行承諾，跨出自信一步……建立我的名聲。』我選擇了後者。」
羅伊森的前幾份工作―天騰電腦（Tandem Computers）公關部門，創立最初銷售試算表軟體的公司之一，以及蘋果全球開發商關係副總―令她得以深入科技界人脈圈。她早期接觸的許多人，包括比爾．蓋茲，都成為家喻戶曉的人士。「建立人脈花了我很久的時間。我不認為你可以預期自己突然間便建立起重量級人物的人脈……那些人在我剛認識他們的時候，不是各個都是那麼重要。他們現在或許很重要，可是當時不是那麼重要。我也是。」
作為創投資本家，羅伊森得以利用那些關係。好的創投資本家在企業創辦人與他們需要認識才能成功的人士之間擔任仲介人，無論是科技或產業專家、其他投資人、顧問、潛在高價值員工或是客戶。
可是，情況變得叫人難以承受。她每天收到數百封電子郵件和十餘份事業計畫，是來自她認識的人或是認識的人介紹過來的。為了管理這種複雜局面，她必須更有效率才行。
羅伊森以前的同事布萊恩．詹泰爾（Brian Gentile）說明這種轉變：「許多不同人際網絡形成一個星座……僅有少數人成為網絡的核心。海蒂是其中一人。作為她自己網絡的核心，海蒂會與她浩瀚星座裡其他網絡的核心形成深入關係，讓她與其他網絡的所有人維持聯繫。我難以想像海蒂到底接觸了多少網絡。」

第六章 介於其中
動亂時刻
馬文．鮑爾（Marvin Powell）每天早晨5點30分離開家，前往密西根州龐帝克，他在龐帝克（Pontiac）組裝中心工作，負責的組裝線是雪佛蘭Silverados與GMC Sierra皮卡。馬文是名高大結實的非裔美國人，年近40，追隨父親腳步進入汽車組裝產業。「至少可以說，這不是什麼華麗的工作。」馬文回想。但讓他可以在金斯利莊園（Kingsley Estates）的種族融合中產階級社區買下一棟房子，帶子女去迪士尼樂園，週末時還能叫外賣食物。
馬文是6號廠的最後600名員工之一。2003年該廠有將近3,000名員工每天製造1,300輛卡車。可...

第一章 創造連結
第二章 人脈的本質
第三章 召集人
第四章 仲介人
第五章 擴張者
第六章 介於其中
第七章 活在當下
第八章 人類設計
第九章 工作與生活
第十章 人人連結
致謝

第一章 創造連結
第二章 人脈的本質
第三章 召集人
第四章 仲介人
第五章 擴張者
第六章 介於其中
第七章 活在當下
第八章 人類設計
第九章 工作與生活
第十章 人人連結
致謝