高績效心智（暢銷新編版）︰全新聰明工作學，讓你成為最厲害的1%

【內文試閱】
做召集異見的高手

一個團隊要是不能包容不同意見，就無法從衝突中獲益。數十年來的科學研究證實，多元化的群體較具有創意，也比較能進行有建設性的辯論。哥倫比亞商學院教授菲利普斯（Katherine Phillips）曾說：「多元化有助於團隊尋求新訊息與新觀點，使人做出更好的決策，也更能解決問題。」
　　密西根大學複雜系統研究中心主任佩吉（Scott Page）也指出，辯論要有成果，關鍵在於「認知多元化」，亦即對一個問題有不同觀點。他論道，多元化來自不同背景的人和不同的專業，可幫助人用不同的角度來看這個世界。
　　大多數的人在組成團隊或參加會議時，並不會特別想到多元化。我們傾向和類似的人在一起，這就是社會學家所謂的趨同性。在尋找一流人才時，我們不會捨近求遠，而是找和我們背景相似的人。甘迺迪總統的國安團隊都是俊彥之士，但這群人都是同一類的人，亦即出身名校四、五十歲的白人男性。
　　這些精英不僅沒能從外面的眼光來看事情，也沒有勇氣提出異議。根據史列辛格的說法，中央情報局在計劃這次行動時，預估「部隊上岸之後，至少會有四分之一的古巴人民支持他們。」要不是如此，甘迺迪總統也不會同意派1,400個傭兵和兩萬以上的卡斯楚大軍對抗。
　　對於這個計畫最重要的假設：古巴人民會起兵反抗，國安團隊裡沒有任何一個人想到，應該去國務院了解一下古巴的真實情況。如前去詢問，他們就會知道，古巴人民愛戴卡斯楚，根本不可能起義。如此一來，他們就會提出不同的觀點，並質疑中央情報局的假設了。
　　為了團隊會議有建設性的爭吵，並做出好決議，團隊成員的背景最好多元化，而且要能敢於提出異見，才能激發出各種不同的觀點。
　　利潔時執行長貝科特說：「我不在乎我雇用的是巴基斯坦人、中國人、英國人或是土耳其人，是男性或女性，也不在意他們是否做過業務或其他方面的工作，只要這些人各有不同的專長與經驗就行了。團隊成員背景迥異，就比較可能激發出新鮮的點子。」
　　當然，身為團隊成員，你不一定有權決定你的團隊有哪些人，或是哪些人會來參加會議。就算是這樣，你仍然可以透過其他方法，尋求不同的觀點或不同的訊息，為團隊或會議注入多元的聲音。
　　你可以先聽聽團隊以外的人是怎麼說的，也可找找是不是有被忽略的最新市場報告，還有看看公司裡是不是有常常逆向思考的瘋狂工程師，下次召開團隊會議時，邀請他們出席，或是轉述他們的看法。如此一來，就能讓大家看到不同的觀點。
　　在我們的研究中，一些頂尖人士就是這麼做的。三十八歲的岡瑟是南卡羅萊納一家電力公司的工程師。他質疑公司電廠的一個承包商做法有問題，於是把承包商、他的老闆和跟這個案子無關的兩個工程師找來開會。他期待透過那兩個工程師可以得到新觀點。開會時，岡瑟找來的工程師之一提出完全不同的解決方案，而且顯然比承包商的做法高明多了。岡瑟說：「那個承包商根本不聽他說的，但我的老闆很欣賞那個工程師的意見。」
　　即使岡瑟只是一個位階不高的工程師，但他卻是召集異見的高手。他策劃會議，強化討論時的多元思考。在「能爭辯，也能團結」方面，他的得分居第98百分位數，工作績效則是排名前6%的佼佼者。

明定吵架規則，讓人暢所欲言
　　2009年，海尼根集團把三十六歲的凡登布林克（Dolf van den Brink），從荷蘭調到紐約州白原市的區域總部，希望他能挽救海尼根在美國的業績。凡登布林克是個高大帥氣的青年才俊，之前曾在剛果工作，不到幾年，就使海尼根在該地的市場異軍突起，業績倍增。
　　我們見面時，他回想起剛到美國時的情景，說道那時公司內部恐懼氣氛濃厚，「沒有人願意說真心話」。
　　為了引領大家熱烈討論，他沒有大聲說：「各位，儘管說出你們的意見吧。」他知道他必須先讓大家了解，會議室是可以暢所欲言的地方。於是他利用道具來建立新的會議規則。
　　一天早上，與會者進入會議室後，發現桌上放著好幾張不同顏色的卡片。紅色卡片上寫著：「挑戰，想出另一個解決方案！」綠色卡片上寫著：「我願意這樣做，問我為什麼！」最後一張灰色卡片，則有警告意味：「不要搞一些有的沒的，回到正軌吧！」
　　每個人都要拿一張卡片，以表示反對（紅色）、支持（綠色）或認為提案者偏離正軌（灰色）。會議室裡還擺了一隻玩具馬。如果有人喋喋不休，就可以把這隻馬丟到他身上，提醒他言歸正傳，講出重點。
　　這麼做是不是很好笑？沒錯！但凡登布林克是故意的。
　　他解釋說：「由於當時公司內部瀰漫恐懼氣氛，每個人都在注意我或職位最高的人說什麼。紅色卡片告訴大家，任何人都可以毫無顧忌的提出挑戰。」這些卡片以幽默的方式發出這樣的訊息：「各位，我們希望你們大膽提出反對意見。我們想傾聽你的聲音。」凡登布林克設定期望的目標，培養出安全的氛圍，要大家把話說出來。
　　哈佛商學院教授艾德蒙森指出：「在安全的氛圍下，員工才能自在表達想法和真實感受。」在我們的研究中，有五分之一的人（19%）能創造這樣的氛圍，符合這樣的陳述：「此人能讓人安心的在會議中發表意見。」根據我們的研究，在這方面獲得高分的人，績效也較高（相關係數為0.63）。
　　凡登布林克的策略奏效了。一段時間之後，團隊裡的人開始願意表達意見。不久，那些卡片就功成身退，從會議室消失了。當時，在海尼根負責策略規劃的歐貝索（Alejandra de Obeso）發現，原本沉默寡言的人因會議規則改變而變得踴躍參與討論。
　　「有個非常內向的人改變很大，」他說，「此人的觀點一向新奇，就是不敢說出來跟大家分享。」後來，由於感受到會議討論的包容性與辯論規則明確，他終於敢說出自己的觀點，而且成為團隊中「協調各方意見時重要的力量，使我們的討論更上層樓。」
　　凡登布林克認為，由於他的團隊可以自由、開放的討論，因此能推出更多的新產品。正如他在2015年所言：「四年前，我們的創新率基本上只是普通，但在過去三年，我們的年收益有6%都來自新產品。正是因為在開會時，大家能好好辯論，才會有這樣的好結果。」
　　更多創新點子，不但為海尼根創造豐厚營收，凡登布林克本人也獲益匪淺。幾年後，他又高升了，成為墨西哥海尼根的執行長，這可是令人豔羨的職位。

【內文試閱】
做召集異見的高手

一個團隊要是不能包容不同意見，就無法從衝突中獲益。數十年來的科學研究證實，多元化的群體較具有創意，也比較能進行有建設性的辯論。哥倫比亞商學院教授菲利普斯（Katherine Phillips）曾說：「多元化有助於團隊尋求新訊息與新觀點，使人做出更好的決策，也更能解決問題。」
　　密西根大學複雜系統研究中心主任佩吉（Scott Page）也指出，辯論要有成果，關鍵在於「認知多元化」，亦即對一個問題有不同觀點。他論道，多元化來自不同背景的人和不同的專業，可幫助人用不同的角度來看這個世界。
　　大多數...

推薦序
與成功再次有約／黃男州
聰明工作，享受人生／謝文憲
績效感讓你與眾不同／葛望平

第1章　解開高績效的祕密

第一部　成為最厲害的1%

第2章　雙重專注：做對選擇還不夠
第3章　重新設計工作：找出價值缺口
第4章　學習迴圈：比一萬小時更好的練習
第5章　結合熱情和使命感：善用生命，創造最大價值

第二部　跟誰都能一起高效工作

第6章　說服需用巧毅力：關鍵時刻，戰勝各種阻力
第7章　能爭辯，也能團結：讓團隊變聰明
第8章　掌握協作要領：提升個人能力與企業效率

第三部　新時代的工作邏輯
第9章　工作績效愈高，生活選擇愈多

結語　心智對了，沒有做不到的事
附錄　最大規模的工作成功學研究

推薦序
與成功再次有約／黃男州
聰明工作，享受人生／謝文憲
績效感讓你與眾不同／葛望平

第1章　解開高績效的祕密

第一部　成為最厲害的1%

第2章　雙重專注：做對選擇還不夠
第3章　重新設計工作：找出價值缺口
第4章　學習迴圈：比一萬小時更好的練習
第5章　結合熱情和使命感：善用生命，創造最大價值

第二部　跟誰都能一起高效工作

第6章　說服需用巧毅力：關鍵時刻，戰勝各種阻力
第7章　能爭辯，也能團結：讓團隊變聰明
第8章　掌握協作要領：提升個人能力與企業效率

第三部　新時代的工作邏輯
第9章　工作績效愈高...