征服危機：前美國特戰司令37年海豹部隊生涯的管理金律，在混亂中掌握情勢的領導智慧

第八章：把雙眼放在第一現場
面臨危機時，你必須確保每個負責管理結果的人，都十分清楚你對他們的期待。

維吉尼亞州，維吉尼亞海灘，一九八五年

低垂的雲層，擋住了地平線上剛升起的滿月。二月的寒風吹過切薩皮克灣（ChesapeakeBay），海浪的白沫掩蓋了從美國海軍史普魯恩斯號驅逐艦（USSSpruance）下方十五英呎游過的兩名蛙人。

我站在史普魯恩斯號的船尾，海灣上夜晚潮濕的空氣滲入我的骨髓。我拉上海軍大衣的拉鍊，用防寒帽蓋住耳朵，靠在欄杆上密切注意水面下的氣泡或其他動靜。不過兩個星期前，我離開海豹突襲隊第四隊，來到海豹輸送艇第二隊，擔任該指揮部的新作戰官。我的責任，是確保輸送艇隊的成員都得到充分的訓練，準備好面對海外派駐的任務。

海豹輸送艇是長度十八呎的全浸式潛水艇，最多可乘載八名海豹突擊隊員。其設計是由潛水艇或水面艦艇發射，可以進入敵方水域，擊沉對方船隻，或是將海豹隊員送上沙灘。這種運輸艇的設計和功能獨特，歷史可以追溯到二戰期間的義大利蛙人和載人魚雷。

前一天晚上的簡報告訴我，海豹輸送艇已經下潛至史普魯恩斯號底部，有兩名海豹部隊從艇側帶著大型演習用吸附雷入海。兩人會從運輸艇游泳接近史普魯恩斯號船身，將吸附雷固定於戰艦的龍骨，然後回到運輸艇。接著，運輸艇駕駛員會啟動電動引擎，過程中謹慎控制旋鈕的速度，以免製造出氣泡，讓史普魯恩斯號上的「敵人」看見。駕駛員會緩慢地通過史普魯恩斯號底部，回到港口，然後規劃返航路線。

我在船尾從右舷走到左舷，然後回到右舷，在諾福克港（Norfolk）漆黑的海水中什麼也看不見。這是個適合蛙人行動的晚上。一個小時後，我收到救生艇的回報，運輸艇已經離開港口，準備返航。我拿起我的小型行李袋，感謝史普魯恩斯號船員對演習的支持，然後向諾福克海軍基地出發。明天又是熬夜的一天，三角洲部隊正在為地中海的部署做準備。經過九個月的訓練，他們只剩下最後一項演練，來判斷是否已能擔起重任。我的新上司是海豹輸送艇第二隊指揮官，而最後一次的演習也是我向他簡報備戰狀況的機會。閉眼休息幾個小時，又喝下幾杯咖啡後，我再次出發。

★

我切到下一張投影片，快速向上司報告了演習的概念。

「長官，運輸艇會從基地出發，通過一號浮標，轉向〇八五度航行一萬碼，而目標船隻則會在距離史托利堡（FortStory）約兩英哩處下錨。運輸艇必須在目標船艦的龍骨下方漂浮，卸下火藥，然後在未受偵測的情況下返航。」

我的上司是指揮官鮑伯．馬布利（BobMabry），他慢慢走到螢幕前，戴上眼鏡，認真檢視海圖。馬布利在大學期間曾經是美式足球隊的線衛，也短暫加入明尼蘇達維京人隊（MinnesotaVikings），如今仍保持驚人的體格。他身高超過六英呎，肩膀很寬，腿部和頸部都相當強壯，隨時展現出強烈的競爭意識。

馬布利在各方面都致力求勝，假如你在他的隊伍，那麼勝利就是唯一能接受的結果。我曾與馬布利共事過幾次，對他的強悍印象深刻，但他的專業和經驗同樣令人敬佩。不幸的是，職業比賽造成的膝蓋傷害未能完全復原，讓四十二歲的他已經微微跛行。

「所以說，目標已經下錨？」馬布利提問時，沒有特別針對誰。

「是的，長官。」我回答。

馬布利知道，對運輸艇來說最困難的目標，就是在深水處下錨的船艦。船艦下錨後會隨著海流移動，讓運輸艇團隊很難在水中接近。目標艦艇在深水區，也代表運輸艇的駕駛員無法觸底貼著海床，讓隊員游到船底安裝吸附雷。這個演習的每一步都充滿挑戰性，重點也就在此。假如三角洲軍團可以成功攻擊下錨在深水區的船艦，就代表已經準備好前往駐地，而冷戰期間的派駐，則意味著很可能得偷偷潛入蘇聯港口，炸沉敵人的船艦。

當我繼續簡報時，馬布利突然打斷我。

「今天晚上海灣的潮汐如何？」他問我，同時透過眼鏡盯著我。

「長官，這個……」

「月亮幾點升起？」他繼續問，一邊離開螢幕，走到我面前。

「嗯，我認為……」

「那日出時間呢？這次的下潛時間會很長。他們能在日出前完成嗎？」

我看著螢幕上的表格，希望上頭有列出日出和日落的時間，可惜沒有。

「假如運輸艇沉默了，有什麼備案嗎？任務說必須在凌晨四點前擊沉敵人船艦。有備用的運輸艇嗎？預備的支援團隊呢？」

一連串的問題讓我難以招架。

「你是否檢查過他們的逃脫或迴避計畫？是否符合現實？」

終於，馬布利停下來呼吸，我開口回應。

「是的，長官。我很確定軍團已經掌握這些資訊，也有充分的備案，但如同您知道的，我是新任作戰官，所以並未微觀管理他們的任務規劃。」

我覺得自己真是太聰明了。

當時「微觀管理」才剛成為商業術語，並被視為一種陋習，因為這意味著組織的領導人控制欲過度強烈，對所有枝微末節都極為關注。假如你微觀管理，顯然代表你不信任下屬能把工作做好。我知道馬布利飽覽群書，喜歡談論商業經營，所以我相信，他會對我的論點和精準用詞刮目相看。

「不好意思，你說什麼？」馬布利停頓片刻，表情有些僵硬。

或許我誤判了情勢。

「長官，身為作戰官，我不希望微觀管理部隊。我相信他們能把工作做好，也知道我對他們的期待。」

「他們知道你的期待？」他搖著頭說，接著有些尖銳地問：「他們要怎麼知道？你有清楚表明自己的期待嗎？」

現在，我開始後悔去讀《哈佛商業評論》（HarvardBusinessReview）了。

「我把話說清楚了。我希望你微觀管理部隊，希望你檢視任務的每個細節，希望你質疑他們計畫的每個面向。我希望你檢核他們的導航、溝通、進入和撤出、引爆，以及撤離的計畫。假如你認為有改善的空間，就應該清楚告訴他們如何修正。」

馬布利的語氣稍微軟化。我們已經彼此認識很久，雖然他比我資深許多，但我們是好朋友。在接下來的數十年裡，鮑伯．馬布利會幫助我一路往上爬。這就是我學習的時刻。

「聽著，威廉，這和是否信任軍團無關。三角洲是我方最頂尖的軍團。但重點在於，要讓他們清楚理解你的期待。我發現，你必須微觀管理，直到所有人都清楚你的要求為止。唯有如此，你才能慢慢放鬆管理力道。然而，假如你對期待的表達不夠清楚，就不該因為下屬不理想的表現而失望。」

他又停頓片刻，露出笑容：「這只是一次任務演練。但假如危機不幸發生，你的指令就必須明確具體。你必須微觀管理，才能得到想要的結果。」

就像訓斥明星選手的教練那樣，馬布利用力一拍我的背，要我兩個小時後帶著答案回來。不出意外地，當我和手下軍官們核對時，他們對我的指引和晚上的任務確實有些困惑不解的地方。我們澄清了誤解，回顧任務規劃，檢視所有細節，然後回報馬布利。當天晚上的任務非常順利，軍團也在同一個月前往地中海。

然而，馬布利教導我的微觀管理概念，在往後的職涯都跟著我。每個領導者都必須確保自己的指示很清楚，沒有含糊的空間。在危機中，這更加重要，因為情勢通常瞬息萬變，任何溝通和理解上的錯誤，都足以造成災難性的後果。

★

德州奧斯汀，二〇二一年

歐文中心（FrankErwinCenter）歡聲雷動。五個學生赤裸著上半身，胸膛上寫著「德州」字樣，放聲吶喊著。啦啦隊呈現耀眼的橘色和白色，在地面上後空翻。樂隊演奏德州大學的戰歌。在球場邊線聚集的，則是努力爭取美國國家大學體育協會（NationalCollegiateAthleticAssociation，簡稱NCAA）錦標賽門票的兩支球隊。

目前德州大學長角牛隊（TexasLonghorns）落後一分，比賽只剩下幾秒鐘。超大螢幕上是長角牛隊的吉祥物貝福（Bevo）鼻孔噴著氣、用力撕扯對手球衣的畫面。分貝計測量到一百一十分貝的噪音，我本覺得現場不可能再更吵了，但我錯了。一張熟悉的臉孔出現在大螢幕上，讓全場群眾為之瘋狂。籃球傳奇比爾．華頓（BillWalton）穿著他招牌的紮染上衣，伸展完後換上了寫著「讓奧斯汀繼續怪下去」（KeepAustinWeird）的T恤。

場邊的教練說明戰術。不久之後，五位穿著德州制服的球員回到場上，用軍人般的精準態度執行了戰術，贏得比賽。華頓露出燦爛的笑容，重新出現在螢幕上。我似乎能猜到他在想什麼：他的前教練一定對長角牛的表現感到驕傲。假如要討論在艱困情境下精準執行計畫的每個細節，最了解箇中精髓的，莫過於贏得過十座國家冠軍杯的約翰．伍登教練（JohnWooden）。

二〇二一年，演員兼前加州大學洛杉磯分校四分衛的馬克．哈蒙（MarkHarmon）送了我一本約翰．伍登教練親筆簽名的著作《成功金字塔》（PyramidofSuccess，暫譯）。儘管哈蒙和我是透過國家美式足球聯會（NationalFootballLeague，簡稱NFL）認識的，但他知道我是超級籃球迷。《成功金字塔》是伍登教練打造冠軍隊伍的心法，其中的成功哲學除了球場外，似乎也能應用於人生。

年少時期，我就熱切追蹤加州大學洛杉磯分校籃球隊的表現，我活著似乎就是為了看賈霸（KareemAbdul-Jabbar，原名路易．阿爾辛多［LewAlcindor］）和華頓制霸球場。我知道這支球隊的球員都出類拔萃，但我也曾見過由優秀球員組成的隊伍表現奇差。這支球隊的成功，似乎要歸因於伍登。所以，年輕的我便開始研究伍登執教的方式。

約翰．伍登出生於印第安那州的霍爾（Hall），從年輕時就開始打籃球。他在一九二八年進入普渡大學（PurdueUniversity），成為鍋爐工隊（PurdueBoilermaker）的控球後衛。身高五呎十吋的他以救球聞名，總是拚命爭搶掉球。但讓他得到全國性的認可的，是他的傳球和投籃。他有三次被評選為全美最優秀球員，在一九六〇年時更入選奈史密斯籃球名人堂（NaismithBasketballHallofFame）。

大學畢業後，伍登加入現在已解散的國家籃球聯盟（NationalBasketballLeague）。他是「罰球線大師」，在四十六場比賽中連續投進驚人的一百三十四次罰球。第二次世界大戰爆發後，伍登加入海軍，服役至一九四六年。但在大多數美國人的印象中，他都是人稱「威斯伍德的巫師」（WizardofWestwood），以及加州大學洛杉磯分校棕熊隊（UCLABruins）的教練。

一九四八年，伍登受僱成為總教練。任職第一年，棕熊隊就有了神奇的谷底反彈，以二十二勝七敗的戰績贏得太平洋岸聯盟南區錦標賽冠軍。除此之外，這也是洛杉磯分校歷史中勝場最多的球季。接下來幾年間，伍登又帶領棕熊隊數次進入大學世界大賽四強，不過始終未能拿下冠軍。

然而，一九六五年有個名叫路易．阿爾辛多的年輕新生加入球隊。儘管他在剛入學那年都無法下場比賽，但在大二那年，阿爾辛多就成了大學籃球界所向披靡的角色。接著三年間，伍登和棕熊隊連續拿下三座全國冠軍。阿爾辛多在一九六七年畢業時，美國大學籃壇的其他隊伍都大大鬆了一口氣。少了阿爾辛多的棕熊隊，應該不可能再傲視群雄了吧？但剛好相反。一九七一年，另一位高中籃球神童比爾．華頓被延攬到球隊。他們以華頓為中心，創下八十八場連勝的驚人紀錄，過程中又拿下兩座全國冠軍。

身為狂熱籃球迷，兼海豹部隊三十七年來的籃球隊長，我一直想破解伍登成功的祕密。我讀了他大部分的著作，發現他注重的是打造團隊文化，而不是獎勵表現出色的球員。他相信在成為好的籃球員之前，必須先當個好人。這個做法從當今的觀點來看可能有點過時，但直到有人打破伍登的紀錄之前，我都相信他的智慧。

在《成功金字塔》裡，伍登帶領球隊成功的方式，是打造球員的人格。人格的基石包含友誼、忠誠和合作等價值。第二層次則是主動、警醒和自制。到了第三層，伍德開始關注冠軍球隊成員所需要的個人責任。我在這裡所學到的智慧，或許也就是讓伍登的團隊和我後續打造的團隊成功的祕訣。

金字塔中心的基石，也就是讓所有結構穩定的基石，稱為「技術」。伍登認為，技術是「妥善貫徹所有基礎的知識和能力。必須充分準備，注重每個細節」。注重每個細節聽起來很簡單，但有太多時候，我發現領導者把細節都交給其他人。在不希望過度控制或微觀管理的情況下，他們沒能讓下屬了解自己的期待，而這樣的問題在危機中格外明顯。細節處的溝通不良，會讓人無法了解你具體的期待，因此導致下屬的困惑，進而產生不甚理想的結果。

當然，伍登教練對球員的要求很嚴格。他的練習出了名的困難，球員必須一再反覆演練陣型，直到伍登認為他們都了解在任何情況下，具體該如何應對表現為止。當比賽情勢千鈞一髮，只剩下幾秒的反擊時間時，能夠左右最終勝敗的，就必須是這種程度的精確和戰術執行。

伍登在一九七五年退休時，一共獲得十座全國冠軍，贏得七次年度最佳教練獎，球隊的勝率是八〇．四％。美國大學籃球的歷史中，從未有其他教練在紀錄上能望其項背。

二〇一一年，我奉命負責監督「海神之矛」（OperationNeptuneSpear）作戰行動的計劃和執行，任務的內容是逮捕賓拉登。為此，我「網羅」了最優秀的海豹部隊成員和直升機飛行員。他們都是戰鬥經驗豐富的老鳥，在能力上絕對沒有問題。然而，在規劃階段，我想起自己在海豹運輸艇第二隊的日子，和指揮官鮑伯．馬布利的教導。因此，我仔細地檢視任務從規劃到演練的每個面向，最終在二〇一一年五月一日啟動。我把每個細節都顧及了，也確保自己對海豹部隊和飛行員的指令都沒有半點模糊之處。

當第一架直升機在賓拉登所處的庭院墜毀時，看起來大事不妙。然而，前線和我的指揮中心都沒有太大的恐慌，因為每個人都知道自己該做什麼。過去三個星期來，我們針對這種可能性有詳盡的規劃。我親自和所有直升機組員談過，確保他們知道我的指示。我們在準備階段演練過直升機墜毀的狀況。附近還有數架直升機待命中，假如墜毀的直升機不只一架，就能隨時支援。除此之外，身為任務的指揮官，我必須直接將指令傳達給前線人員，如此才能快速應對瞬息萬變的戰況。

微觀管理在商業界或許仍被視為陋習，但是在應變計畫和危機發生時，請確保你能進行一定程度的監控，並精確傳達你的指令。如此一來，才能在困境中努力型塑你想要的成功結果。

征服危機金句指引

1. 現在就確保你組織的應變計畫是最新版本。準備充分是成功的關鍵。
2. 危機初始時，請力求溝通的精確性。對於你的指令和想要的結果，都不要有模糊空間。
3. 密切監控危機。當情勢改變，你或許必須因應第一線的情況，而調整自己的指示。

第八章：把雙眼放在第一現場
面臨危機時，你必須確保每個負責管理結果的人，都十分清楚你對他們的期待。

維吉尼亞州，維吉尼亞海灘，一九八五年

低垂的雲層，擋住了地平線上剛升起的滿月。二月的寒風吹過切薩皮克灣（ChesapeakeBay），海浪的白沫掩蓋了從美國海軍史普魯恩斯號驅逐艦（USSSpruance）下方十五英呎游過的兩名蛙人。

我站在史普魯恩斯號的船尾，海灣上夜晚潮濕的空氣滲入我的骨髓。我拉上海軍大衣的拉鍊，用防寒帽蓋住耳朵，靠在欄杆上密切注意水面下的氣泡或其他動靜。不過兩個星期前，我離開海豹突襲隊第四隊，來...

前言：休士頓，我們有麻煩了
（前略）
危機時期的領導力，和組織日常營運時有著根本上的不同。我看過許多出色的領導者，都曾受不了危機的壓力而崩潰。這並不是說，緊急狀況時基本的領導就不重要──情況剛好相反。
身為強悍的領導者，你在危機時必須堅守道德原則、努力工作、保持信心、和團隊持續溝通，並訂定問題的應對計畫。然而，危機會讓這一切的難度更提升一個層次。危機會考驗你經驗的極限、挑戰你的信心、打擊團隊士氣，並大量消耗組織的資源。你可能會一時衝動，在尚未準備充足的情況下就草率決策。你會被迫冒險，你個人人格與組織文化的缺點也會一一暴露。為了有效領導團隊度過危機，你會需要額外的工具。
在我四十年領導大大小小組織的經驗中，曾經遭遇過你所能想像的各種危機：例如被海豹部隊開除的個人危機、在海上損失一艘船的信心危機、拯救人質失敗的經驗、特種作戰突襲行動出錯、擊中錯誤目標的空襲、差點被逐出阿富汗，以及因為自己支持的重大計畫失敗，受到國會議員的威脅，更在德州遭受公然的羞辱。但我撐過每一次的危機，繼續以領導者的身分前進下去。這是因為我很早就瞭解到，該採取怎樣的行動快速化解危機，保護自己專業和個人的名聲。

處理危機五階段，從評估問題開始
根據我的經驗，危機可以分為五個階段。在不同情境中，每個階段的長度和強度也都不同。
第一步總是評估：到底發生了什麼事？情況有多嚴重？我的組織會受到怎樣的影響？正確的評估情勢對後續的發展至關緊要。
下一階段是回報，身為領導者，你得向上司、客戶、下屬和大眾報告情況。回報的精確性很重要，千萬不要刻意誤導事實。
然後是控制，這個階段最為複雜，你必須在速度和謹慎之間取得平衡。很少有領導者在此階段能處理得不偏不倚。然而，我們必須謹記平衡的重要性。控制的階段也是在預防危機惡化，你通常會需要策略性地配置最大量的資源。必須阻斷危機的勢頭，才能重新掌控局面。
一旦控制後，你必須把結果形塑得對你有利，讓風向轉到你這一方。最終，你必須管理危機。這可能是長期性的提案，必須慎重安排人力和資源的配置，直到危機解除。
就像我的另一本書《唯一輕鬆的一天，是昨天》（TheWisdomoftheBullfrog）一樣，這本書也是我職涯和人生故事的積累。這些故事伴隨著人生的教訓，我希望能幫助你在陷入危機時，有具體的步驟指引。你將了解到初步報告的危險性，學習把真相轉化為武器，應對時間的限制，更有效地溝通，維持組織的士氣和團隊精神，尋求最好的建議，分辨選項的優先順位，以及最重要的，如何化解危機。
《征服危機》的重點不只是如何在逆境中生存，更是化危機為轉機，讓個人與組織都變得更加堅強。本書將提供許多必要的工具，幫助你在意外發生時成為成功的領導者。無論是被困在月球彼端，或是陷入公關災難，每個領導者遲早都會面臨危機，所以一起做好準備，防患未然吧！

前言：休士頓，我們有麻煩了
（前略）
危機時期的領導力，和組織日常營運時有著根本上的不同。我看過許多出色的領導者，都曾受不了危機的壓力而崩潰。這並不是說，緊急狀況時基本的領導就不重要──情況剛好相反。
身為強悍的領導者，你在危機時必須堅守道德原則、努力工作、保持信心、和團隊持續溝通，並訂定問題的應對計畫。然而，危機會讓這一切的難度更提升一個層次。危機會考驗你經驗的極限、挑戰你的信心、打擊團隊士氣，並大量消耗組織的資源。你可能會一時衝動，在尚未準備充足的情況下就草率決策。你會被迫冒險，你個人人格與...

前言：休士頓，我們有麻煩了
第一章：第一份報告總會出錯
第二章：你肯定需要更多意見
第三章：壞消息不是老酒，越陳只會越糟
第四章：主動拿出真相，就能驅散流言
第五章：永遠要有B計畫
第六章：危機不會隨時間改善
第七章：不夠審慎的出擊，等同愚蠢犧牲
第八章：把雙眼放在第一現場
第九章：掌控危機的重點：節奏
第十章：萬事俱備後，你得有信心
結語：從地表到火星，危機並無不同

前言：休士頓，我們有麻煩了
第一章：第一份報告總會出錯
第二章：你肯定需要更多意見
第三章：壞消息不是老酒，越陳只會越糟
第四章：主動拿出真相，就能驅散流言
第五章：永遠要有B計畫
第六章：危機不會隨時間改善
第七章：不夠審慎的出擊，等同愚蠢犧牲
第八章：把雙眼放在第一現場
第九章：掌控危機的重點：節奏
第十章：萬事俱備後，你得有信心
結語：從地表到火星，危機並無不同