●一單元一概念,迅速掌握組織行為與管理學精華。
●本書包含國內外相關理論,架構嚴謹,邏輯有序。。
●理論與實務並重,幫助讀者應用在實際工作。
●圖文並茂,容易理解、快速吸收。
企業能夠基業長青、歷久不衰,其核心就在於「組織」與「人」;了解涉及人的「組織行為」與「組織管理」,則是成為成功管理者的第一步,也是如何有效管理一個組織的重要科目。對企管系學生來說,「組織行為學」可視為是「管理學」的進階課程;對上班族及企業經營者而言,如何管理部門及組織成員,則是企業經營成功的關鍵要素之一。
本書以口語化及圖解方式,親切展現共計16個章節的完整內容。從組織行為學的起源與學派談起,依次討論從個人行為、群體決策到組織變革的相關理論。內容生動活潑,讓非商管專業的讀者也能輕鬆看懂。全書穿插國內外企業案例,幫助讀者熟悉理論的應用,並在實際工作中得到助益。
作者簡介:
戴國良
現職:
國立臺灣師範大學(臺師大)企管碩士在職專班(EMBA)兼任副教授
世新大學傳播管理研究所專任副教授暨管理學院兼任副教授
企業界經營管理諮詢顧問
學歷:
國立臺灣大學商學研究所企管博士
國立臺灣大學商學研究所企管碩士
國立政治大學企管學士
國家考試:
民國74年高考企管人員及格
民國71年普考財務行政人員及格
經歷:
曾任職民間「策略規劃」及「行銷企劃」部門副總經理、策略長、首席顧問等16年實務資歷
著作:
超圖解問題分析、解決與決策管理
超圖解經營績效分析與管理
超圖解行銷管理:55堂必修的行銷學精華
超圖解廣告學
超圖解數位行銷
超圖解企業管理成功實務個案集
超圖解行銷個案集:成功實戰個案分析
圖解通路經營與管理
圖解流通業經營學
圖解管理學
圖解行銷學
圖解領導學
圖解組織行為與管理學
圖解企業管理(MBA學)
圖解顧客關係管理
圖解定價管理
圖解財務管理
圖解策略管理
圖解人力資源管理
圖解企劃案撰寫
圖解產品學:管理力與經營力
成功撰寫行銷企劃案
經營策略企劃案撰寫:理論與實務
企劃案撰寫實務:理論與案例
廣告學:策略、經營與實例
一看就懂管理學:全方位精華理論與實務知識
整合行銷傳播:全方位理論架構與本土實務個案
行銷企劃管理:理論與實務
行銷學:精華理論與本土案例
行銷管理實務個案分析
品牌行銷與管理
觀光行銷學
數位行銷
定價管理
產品管理
企業管理實務個案分析
國際企業管理:實務個案分析
顧客關係管理:精華理論與實務案例
企業管理:實務個案分析
策略管理:實務個案分析
促銷管理:實戰與本土案例
流通管理概論:精華理論與本土案例
175位行銷經理人成功智慧金句
章節試閱
Unit 5-6 成功領導者六大法則以及應具備五項特質
一、成功領導者的六大法則
要做一個成功的領導者,應秉持下列六項原則:
(一)尊重人格原則
主管與部屬間雖有地位上之高低,但在人格上係完全平等;所謂「敬人者,人恆敬之」,即是此意。
(二)相互利益原則(matual henefit)
相互利益乃是「對價」原則,亦即互惠互利,雙方各盡所能各取所需,維持利益之均衡化,雙方關係才會持久。上級的領導,亦必須注意下屬的利益才行。不能上面吃肉,下面啃骨頭。
(三)積極激勵原則
人性擁有不同程度及階段性之需求,領導者必須了解其真正需求,而多加積極激勵。以激發下屬的充分潛力。
(四)意見溝通原則
透過溝通,上下及平行關係才能得到共識,從而團結,否則必然障礙重重。順利溝通,是領導的基礎。
(五)參與原則
採民主作風之參與原則,乃係未來大勢所趨,也是發揮員工自主管理及潛能的最好方法。這也是集思廣義的最佳必然方法。
(六)相互領導
以前認為領導就是權力運用,是命令與服從關係,其實這是威逼而非領導,現代進步的領導乃是「影響力」的高度運用。而主管人員並非事事都懂、都有專長,有時部屬會有獨到之見解,因此,主管要有胸襟去接受部屬比自己強的新觀念。
二、成功的領導人應具備五項重點特質
成功的領導人/經理人須把整個組織的價值及願景帶進所領導的團隊、與團隊分享,並且指揮若定、全心投入以達成公司的策略目標。為實踐分享式的管理,並在組織內成為一位價值非凡的領導人,需要具備以下幾項重要的特質:
(一)了解下屬的新責任領域、技能及背景,以使員工適才適所,與工作搭配得天衣無縫
若想透過授權以有效且有用的方式執行更廣泛的指揮權,需要把握關於下屬的資訊。
(二)應隨時主動傾聽
這涵蓋了傾聽明說或未明說之事。更要的一點是,這意味著以一種願意改變的態度,也就是等於送出願意分享領導權的訊號。
(三)要求部屬工作應採目標導向
經理人與下屬間的作業內容,與整個部門或組織的目標之間應存在一種關係。
在交付任務時,經理人應做為這種關係的溝通橋樑。下屬應了解他們的作業程序,使他們主動做出可能是最有效率的決策。
(四)注重員工部屬的成長與機會
無論在何種情況下,領導人/經理人必須向下屬提出樂觀的遠景,以半杯水為例,經理人得鼓勵員工注意半滿的部分,不要看半空的部分。
(五)訓練員工具有批判性與建設性思考
在他們完成一項工作後,鼓勵下屬馬上檢視一些指標,包括如何進行?為何進行?以及要做些什麼?給他們機會發問(例如,過去是如何完成這項工作的),這鼓勵他們想出新的作業流程、進度或操作模式,使他們的工作更有效率與效能。教導經理人如何領導的管理模式實在不勝枚舉,但通常比較強調風格,因而忽略技巧、能力、知識或態度。由這五大要點所組成的公式,保證能使經理人擁有配合度更高、更能做為強大後盾的團隊。
Unit 5-7 選擇接班人的條件-國內大型企業負責人看法
企業的成功,經營團隊當然很重要,但團隊的舵手或領航者也是同樣重要。而公司總經理或執行長(CEO)即是舵手的角色。但要成為大企業集團的接班人或是最高負責人,不是一般的條件,必須要有特殊的及優秀的條件配合才行。根據國內知名《商業週刊》對國內十二家大型企業負責人,專訪對他們選擇接班人條件的看法,得到以下結論,茲摘述重點如下:
一、宏碁集團董事長:施振榮
1. 接班人最應該具備的「人格特質」:(1)領袖魅力;(2)正面思考;(3)自信。
2. 接班人最應該具備的「核心能力」:(1)創新能力;(2)經營能力;(3)溝通能力。
3. 接班人絕對「不能觸犯的大忌」:(1)停止學習;(2)違反誠信;(3)沒責任感。
4. 施振榮心目中的「接班人輪廓」:具領袖魅力,能夠開發舞台和人才,長、短效益並重。
二、統一企業集團總裁:高清愿
1. 接班人最應該具備的「人格特質」:(1)品德第一;(2)領袖魅力,要能夠帶領一大群人。
2. 接班人最應該具備的「核心能力」:(1)做好內部溝通及跨部門協調;(2)開創新的賺錢事業;充分了解自己經營的事業。
3. 接班人絕對「不能觸犯的大忌」:(1)沒有辦法賺錢;(2)沒有誠信;(3)投機取巧。
4. 高清愿心目中的「接班人輪廓」:具有全方位的功能。
三、裕隆汽車董事長:嚴凱泰
1. 接班人最應該具備的「人格特質」:(1)心地善良;(2)正面思考;(3)具有經營事業的熱忱。
2. 接班人最應該具備的「核心能力」:(1)研發創新,沒有研發,什麼都完了;(2)精確判斷產業的發展趨勢;(3)溝通能力。
3. 接班人絕對「不能觸犯的大忌」:(1)策略錯誤;(2)搞小圈圈,破壞組織的機制;(3)停止學習。
4. 嚴凱泰心目中的「接班人輪廓」:不斷創新,創造新的市場與商機。
Unit 5-8 高階經理人甄選的十大條件(德州儀器案例)
曾任美國德州儀器公司執行長的Fred Bucy撰寫過一篇文章〈How we measure managers〉,提出他認為傑出高階經理人(top manager)應具備的十大條件,茲摘述如下:
一、誠實(integrity)
經理人員可能很聰明、很有創意且很會替公司賺錢,但是如果不誠實,便不僅一文不值,而且對公司而言是個相當危險的人物。誠實的另一個定義是對所有事物的承諾,能不計任何代價去達成。
二、冒險的意願(willingness to take risks)
的確,冒險並不好玩,什麼事都小心翼翼的人當然不會闖出什麼大禍。但是如果在經營上經理人做事老是講求安全第一,公司是不太可能快速成長的。企業要創造一種環境,讓經理人勇於去冒經過深思熟慮的風險,而不怕因為失敗而受責備。
三、賺錢的能力(ability to make a profit)
企業存在的目的不單是為股東賺錢,但是由於企業若要對社會有所貢獻,仍需要靠利潤來達成。因此,企業仍需要會賺錢的經理人。
四、創新的能力(ability to innovate)
卓越的經理人必須能夠創新,次之的經理人則要能獎勵與支持部屬的好點子。企業必須不斷有新創意流入,這些創意不單是科技方面,在管理改革方面,亦是被重視的。
五、實現的能力(ability to get thing done)
經理人即使有全世界最偉大的產品計畫、最看好的產品創新,但是如果無法讓它們付諸實現,那麼他還不能算是經理人。
六、良好的判斷力(good judgment)
判斷力是一種重要的思考能力,使經理人能根據數據來發現以及感覺、評估、計畫方案和建議的價值。
七、授權與負責的能力(ability to delegate authority and share responsibility)
主管人員可以將作決策的權力全部授予部屬,但他必須與部屬對事情的後果共同負責。經理人對部屬所做的事絕不能逃避責任,無論部屬所做的良好決策是多麼微小,主管都可以分享榮譽;無論部屬所做的不良決策是如何輕微,主管都要與部屬一起受責備,亦即各階層的經理人要層層授權、層層負責。
八、求才與留才的能力(ability to attract and hold outstanding people)
企業有少數獨攬全局的主管可能會成功一時,但是有良好的管理團隊才能永遠成功。高階主管需要時時刻刻都擁有許多的能力、有共事方法的人使企業大展鴻圖。因此,良好的經理人不但應該樂意,也應該對於能幹部屬得以升遷到組織其他部門而感到光榮。高階主管在評估經理人時,應該著重在他如何建立團隊、如何培育部屬,然後才是他對組織的貢獻。傑出的經理人會培育出好的管理人才。
九、智慧、遠見與洞察力(intelligence, foresight and vision)
好的經理人不單是今天很聰明,明天或十年後都應該還是很聰慧靈敏。大企業的經理必須快速學習,消化大量資訊,解決複雜的問題,並從經驗習得教訓。遠見是一種向前看事情的能力,能預見並解決即將到來的問題。經理人必須能預期問題,避免問題發生或大禍臨頭之前解決問題。經理人若沒有預見未來的能力,只能任憑命運的擺布,最後將會面臨無法預料的重重危機。至於洞察力則是一種長程的遠見。此種資質使得經理人得以想像未來年代的世界、業界以及自己公司會變成怎樣,因此,他可以開始計畫並解決未來的問題。
十、活力(vitality)
企業要永續經營,大家應該使它藉著成長與改變而成為充滿活力之組織。一個企業組織若因充滿著因循苟且、得過且過的成員而變得呆滯,那它將很快失去優秀的人才、顧客以及所有的一切。
Unit 5-6 成功領導者六大法則以及應具備五項特質
一、成功領導者的六大法則
要做一個成功的領導者,應秉持下列六項原則:
(一)尊重人格原則
主管與部屬間雖有地位上之高低,但在人格上係完全平等;所謂「敬人者,人恆敬之」,即是此意。
(二)相互利益原則(matual henefit)
相互利益乃是「對價」原則,亦即互惠互利,雙方各盡所能各取所需,維持利益之均衡化,雙方關係才會持久。上級的領導,亦必須注意下屬的利益才行。不能上面吃肉,下面啃骨頭。
(三)積極激勵原則
人性擁有不同程度及階段性之需...
作者序
「組織行為」與「組織管理」是想要成為成功管理者的第一步,也是如何有效管理好一個組織的重要科目,對企管系學生來說,可視為是另一個科目「管理學」的下集內容。這兩個科目是唇齒相依、互為表裡、相得益彰的。對上班族及企業經營而言,如何管理好組織部門及組織成員,則將是企業經營成功的關鍵要素之一。
相信大家都知道,企業能夠基業長青與歷久不衰的核心根本就在於「組織」及「人」這二大要素!因為,企業的任何運作,都是人做出來的、想出來的。因此企業領導人及各部門高階主管如何做好涉及到人的「組織行為」及「組織管理」,那就成為一件非常重要的事情了。如果能夠把這二件事情同時做好,那必可成為一個「高績效」、「高競爭力」、「領先的」、「創新的」有效企業組織體了。
【本書目標:從企業實務觀點出發,理論結合實務,真正學到新穎與有用的東西】
筆者觀察了國內外不少相關的教科書,發覺這些教科書有點深、有點過於理論化、有點冗長化、有點複雜化、有點外國化。總體來說,似乎並不容易讓讀者讀完一整本書。基於這樣的深刻體認,筆者希望能撰寫一本具有豐富內容,理論與實務並重,而且又能讓讀者輕鬆看懂,還能夠學到東西的《圖解組織行為與管理學》。
總體來說,本書具有三大特色:
(一) 架構完整,邏輯有序
本書參考國內外相關書籍,由於來源的豐富化,而成為一本具有十七個章節的完整架構,而且邏輯有序。
(二) 口語化表達、避免理論的艱澀
本書盡可能以口語化的淺顯用詞加以表達,避免像翻譯國外教科書那樣的艱澀冗長與理論教條化。換言之,簡單易懂是本書撰寫的原則。
(三) 圖解化與重點化的表達方式,容易啟動學習興趣
本書內容盡可能提綱挈領,完全以凸顯的主標題及副標題,清晰表達每一個段落的重點。再加上圖解化,更易收學習效果。
【結語:衷心祝福與感恩】
本書能夠順利完成,必須感謝我的家人、大學的同事與長官長久以來的支持與鼓勵,以及我的學生殷切的期待。當我在每一個深夜,寫作陷入心煩與勞累時,總會想起他們的影像與加油聲,使我能再振作起來。是的,我傾聽到了廣大學生們的心聲與需求,這是在漫長撰寫過程中,心靈上最大的支撐力量。
成功,只留給做好真正準備的人。從此刻起,在我們每一分鐘的歲月裡,努力累積做好一切準備。相信這是我們對自己最深切的自我承諾。感恩大家!謝謝大家!祝福大家!
戴國良(E-mail: taikuo@cc.shu.edu.tw)
「組織行為」與「組織管理」是想要成為成功管理者的第一步,也是如何有效管理好一個組織的重要科目,對企管系學生來說,可視為是另一個科目「管理學」的下集內容。這兩個科目是唇齒相依、互為表裡、相得益彰的。對上班族及企業經營而言,如何管理好組織部門及組織成員,則將是企業經營成功的關鍵要素之一。
相信大家都知道,企業能夠基業長青與歷久不衰的核心根本就在於「組織」及「人」這二大要素!因為,企業的任何運作,都是人做出來的、想出來的。因此企業領導人及各部門高階主管如何做好涉及到人的「組織行為」及「組織管理...
目錄
第 1 章 組織行為學之起源與其內涵分析
Unit 1-1 組織概念、組織管理必要性及組織行為學的功能
Unit 1-2 組織行為的基本概念
Unit 1-3 科學管理學派概述
Unit 1-4 行政管理學派概述
Unit 1-5 韋伯「科層體制」理論
Unit 1-6 組織行為學的起源
Unit 1-7 組織行為學的內涵
Unit 1-8 彼得‧杜拉克對組織、管理、學習與領導的最新看法 (Part I)
Unit 1-9 彼得‧杜拉克對組織、管理、學習與領導的最新看法 (Part II)
Unit 1-10 彼得‧杜拉克對組織、管理、學習與領導的最新看法 (Part III)
Unit 1-11 組織DNA的四項構件 (Part I)
Unit 1-12 組織DNA的四項構件 (Part II)
Unit 1-13 人才資本,決勝經營 (一)
Unit 1-14 人才資本,決勝經營 (二)
第 2 章 員工個人行為之綜論
Unit 2-1 人格特質之定義、形成原因、類型及取向
Unit 2-2 個人行為的模式與本質
Unit 2-3 員工個人行為之動機與差異
Unit 2-4 學習增強的權變理論
第 3 章 動機與激勵
Unit 3-1 動機的形成、類型與流程
Unit 3-2 內容理論 (Part I):馬斯洛的人性需求理論
Unit 3-3 內容理論 (Part II):雙因子激勵理論與成就需求理論
Unit 3-4 激勵的過程理論
Unit 3-5 激勵的整合模式
Unit 3-6 激勵員工戰力的六項企業實務法則
第 4 章 群體行為之綜論
Unit 4-1 群體的定義、要素及重要性
Unit 4-2 群體的類型及個人加入群體原因
Unit 4-3 群體形成的理論模式
Unit 4-4 群體發展過程與群體向心力
Unit 4-5 群體向心力、凝聚力以及群體對組織的正面功能
Unit 4-6 非正式組織產生的原因、特質及如何導引非正式組織
Unit 4-7 群體內行為分析與群體內互動
Unit 4-8 如何建立有效的群體關係
Unit 4-9 群體的多樣性及影響群體行為與產出的因素
Unit 4-10 群體行為案例(韓國三星)
第 5 章 領導
Unit 5-1 領導的意義、基礎及表現方式
Unit 5-2 三類領導理論
Unit 5-3 適應性領導理論
Unit 5-4 參與式領導
Unit 5-5 影響領導效能之因素與有效領導者之能力
Unit 5-6 成功領導者六大法則以及應具備五項特質
Unit 5-7 選擇接班人的條件—國內大型企業負責人看法
Unit 5-8 高階經理人甄選的十大條件(德州儀器案例)
Unit 5-9 台積電及美國P&G公司領導人如何培育人才
Unit 5-10 GE公司前執行長傑克‧威爾許的七項領導守則
Unit 5-11 如何成功領導團隊
第 6 章 團隊管理
Unit 6-1 團隊的目的及特質
Unit 6-2 影響團隊績效的八大因素
Unit 6-3 組織走向團隊化最新趨勢,以及如何領導任務團隊
第 7 章 溝通與協調
Unit 7-1 溝通協調的意義,以及正式溝通與非正式溝通
Unit 7-2 影響溝通的因素
Unit 7-3 組織溝通障礙的各種面向原因
Unit 7-4 改善及提升組織溝通
Unit 7-5 如何掌握人性,做好成功溝通的十項原則
Unit 7-6 日本7-11公司鈴木敏文董事長徹底執行直接的溝通
第 8 章 組織設計
Unit 8-1 組織設計的定義、需求及設計步驟
Unit 8-2 組織設計的原則與變數
Unit 8-3 事業部組織設計
Unit 8-4 功能性組織設計
Unit 8-5 專案小組組織設計與運作分析 (Part I)
Unit 8-6 專案小組組織設計與運作分析 (Part II)
Unit 8-7 專案小組組織設計與運作分析 (Part III)
第 9 章 組織文化
Unit 9-1 組織文化的意義與要素
Unit 9-2 組織文化的特性與形成
Unit 9-3 組織文化培養步驟及涵義詮釋
Unit 9-4 組織文化對公司的影響力以及如何增強組織文化
Unit 9-5 組織文化案例(韓國三星集團)
第 10 章 決策
Unit 10-1 決策模式的類型及影響決策七大構成因素
Unit 10-2 群體(集體)決策優缺點及有效決策指南
Unit 10-3 成功企業的決策制定分析 (Part I)
Unit 10-4 成功企業的決策制定分析 (Part II)
Unit 10-5 利用邏輯樹來思考對策、深究原因與如何培養決策能力
Unit 10-6 增強決策信心的九項原則
Unit 10-7 解決問題的九大步驟(鴻海集團)(Part I)
Unit 10-8 解決問題的九大步驟(鴻海集團)(Part II)
Unit 10-9 解決問題的九大步驟(鴻海集團)(Part III)
第 11 章 權力與授權
Unit 11-1 權力的意義、來源及型態
Unit 11-2 權力強化三原則,權力獲取及維持的十種方法
Unit 11-3 權力之錯用及如何有效使用權力
Unit 11-4 授權的意義、好處及阻礙因素
Unit 11-5 授權的原則及如何管控授權
Unit 11-6 授權案例(統一7-11)
Unit 11-7 組織政治的定義及成因
Unit 11-8 組織政治行為改善之道
第 12 章 組織衝突管理
Unit 12-1 衝突的定義及成因
Unit 12-2 組織衝突表現方式及組織衝突之起因
Unit 12-3 組織衝突之過程
Unit 12-4 組織內部適度衝突的正面好處及可能負面影響
Unit 12-5 有效處理組織衝突方法
Unit 12-6 組織衝突的五種類型
Unit 12-7 組織團結的陰影—剖析部門衝突 (Part I)
Unit 12-8 組織團結的陰影—剖析部門衝突 (Part II)
第 13 章 壓力管理
Unit 13-1 壓力的定義、過程及本質
Unit 13-2 工作壓力來源的五種面向
Unit 13-3 壓力管理的六個步驟及調適原則
Unit 13-4 工作壓力之管理方法
第 14 章 組織變革
Unit 14-1 組織變革的意義及促成原因
Unit 14-2 組織變革過程的理論模式 (Part I)
Unit 14-3 組織變革過程的理論模式 (Part II)
Unit 14-4 變革管理三部曲:創造動力、強化機制、確實執行
Unit 14-5 抗拒與支持變革的原因
Unit 14-6 如何克服變革抗拒,以及組織變革的目的
第 15 章 組織學習與創新
Unit 15-1 台積電、比爾‧蓋茲、彼得‧杜拉克的學習名言
Unit 15-2 員工素質水準決定企業競爭力—員工知能成長的條件及原則
Unit 15-3 學習型組織的要件及特徵
Unit 15-4 組織學習案例(韓國三星)
第 16 章 績效評估與獎酬
Unit 16-1 確保高績效組織工作關係六要件
Unit 16-2 績效評估之目標管理、程序與目的
Unit 16-3 員工獎酬目的、決定因素及內容
附錄篇之一
附錄篇之二
第 1 章 組織行為學之起源與其內涵分析
Unit 1-1 組織概念、組織管理必要性及組織行為學的功能
Unit 1-2 組織行為的基本概念
Unit 1-3 科學管理學派概述
Unit 1-4 行政管理學派概述
Unit 1-5 韋伯「科層體制」理論
Unit 1-6 組織行為學的起源
Unit 1-7 組織行為學的內涵
Unit 1-8 彼得‧杜拉克對組織、管理、學習與領導的最新看法 (Part I)
Unit 1-9 彼得‧杜拉克對組織、管理、學習與領導的最新看法 (Part II)
Unit 1-10 彼得‧杜拉克對組織、管理、學習與領導的最新看法 (Part III)
Unit 1-11 組織DNA的四項構件 (Part I)
Unit...