為什麼主管每天都在救火？：MIT麻省理工教授原創、亞當．格蘭特力薦，5大原則重新設計工作流程，打造不瞎忙的高效團隊

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前言　更好的工作方法──動態工作設計（節錄）

　　現代組織真的很令人崩潰，難怪《辦公室瘋雲》（The Office）之類的影集萬年不敗，因為大家都在劇中看到自己的影子：每天努力跟同事磨合，經常感到筋疲力竭，甚至完全失控。我們認識一位主管，他精準描述了這種感覺：
　　「我星期一起了個大早，先寫好一張清單，列出這個星期一定要做完的重要事項。明明整個星期都在忙，結果星期五下午一看，天哪！一件事都沒有完成。」
　　誰會喜歡這種感覺呢？ 就好像不是我們在駕馭工作，而是工作在駕馭我們。更糟的是，組織還一副跟我們作對的樣子，事情永遠做不完。借用喜劇演員喬治．卡林（GeorgeCarlin）的話：「我下面的人都在混日子，我上面的人都在瞎指揮。」這三十年來，我們曾與成千上萬名商業領袖合作，心得可以總結為簡單一句話：事情一定有更好的做法。
　　這本書提出新的工作方式，叫作「動態工作設計」，能夠幫助你找到一套更好的做事方法，完全專屬於你，讓你開始駕馭組織，而不是被組織牽著走。只要掌握這套原則，就能從一片混亂中理出頭緒，發現更多更棒的方法，真正做出成果來。
　　採用動態工作設計會是什麼感覺？為什麼需要這套方法？ 想像一下，你參加一場格外順利的會議，原本卡關許久的難題突然迎刃而解，靈感與解答從四面八方湧現，大家一個接著一個把彼此的想法推得更遠。原來現場就有人具備相關專長，可能源於過去的工作經驗或嗜好，當下突然靈光一現。沒多久就浮現了一個全新的解答，甚至分不清是誰最先想到的。那才是真正的團隊合作，每個人自然而然知道下一步該怎麼走。
　　大家或許都有類似的經歷，通常是危機降臨的時候。比如說即將流失大客戶、專案快要失敗、公司面臨倒閉危機，或者突然爆出災難或醜聞。這些情況真的很慘，但唯有在這些時刻，人們才可以把雜務全部放下，專心解決問題。最後，不只把事情搞定，還意外發現團隊的潛力。
　　過去一百年來，社會科學研究早就證明，人類行為主要受到環境的影響。比如說你想要多運動、少吃點，光靠意志力根本撐不久，一定得改變周遭環境。只可惜，公司做組織改造時偏偏沒有考慮到這一點，導致無論主管再怎麼拚命，體制依然跟他們唱反調，讓他們找不到更好的做事方式。這是因為組織架構流程已經僵化停滯，追不上外面瞬息萬變的世界。

本書內容編排
　　這本書分享的基本技巧，你的組織馬上就能用上。但這些只是暖身，接下來還會教你組合這些技巧，讓它變成一套更精密的方法，以應付更複雜的問題，或者在瞬息萬變的環境下管理組織。我們也會談到要如何一步步調整工作環境、打造出真正彈性的動態組織，就像博德研究所一樣，隨時準備好迎接最艱難的挑戰。
　　我們規劃這本書的初衷，就是想帶你看見動態工作設計的潛力，也會示範怎麼一步步落實。接著，先來快速導讀本書的內容：
　　第一章〈工作變順暢的那一刻〉。二○一二年，博德研究所基因定序實驗室面臨裁撤危機，最終竟逆轉勝，成為業界稱羨的模範。第一章會先介紹實驗室的故事，藉此帶出動態工作設計的原則，並解釋這些原則如何互相串連，變成一套完整的管理系統，一路上幫助組織面對不斷變動的世界。
　　第二章〈讓工作停滯的「救火陷阱」〉。如果管理方式太僵化，主管往往會陷入兩難：一方面必須交出成果，另一方面又必須遵守老掉牙的制度和流程。結果就像第二章所說的，大家都變成「一邊救火，一邊縱火」的人。明明是出於好意，希望快點把事情做完，卻因為繞過老規距而導致組織陷入惡性循環，績效下滑、混亂加劇、管理層和基層員工之間矛盾越來越深。
　　接下來的五個章節，我們將逐一拆解「動態工作設計」的五大原則。這些原則是整套方法的基礎和方向。雖然我們會按照順序介紹，但等到你實際操作，可以依照自己的狀況靈活調整：先從小地方著手，釐清為什麼現在的工作設計行不通，再做一些小測試，接著把成果投入下一輪，繼續改進。這五大原則真的很實用，過去二十年來，我們碰過的經營難題幾乎都能破解。這些原則會引導你，在快速變動的世界裡打造一套跑得動的工作方式。
　　第三章〈原則一：解決對的問題〉。人都是習慣的動物，這有時候是好事，但如果太依賴過往經驗，恐怕會錯過改善的大好機會。第三章分享一套系統化的方法，用來解決問題，幫助你打破「以前成功過，現在也一定可以」的偏見，讓你的表現再升級。
　　第四章〈原則二：建立探索的架構〉。人每天都在學習，根本停不下來。只可惜很多工作設計反而讓我們學到錯誤的東西。第四章將探討我們的學生在拉斯維加斯管理的一間賭場。當時因為系統設計不當，櫃檯員工只好各自摸索工作流程，結果非常混亂，每個人做事的方法都不一致，導致連最基本的商業目標無法達成。後來，他們只進行了簡單的調整，建立起探索的架構、整合原本零散的學習，結果工作變得更有效率，成果也明顯改善。
　　第五章〈原則三：連結人際鏈〉。大家都討厭開會，但如果不開會，有些事情又無法推進。「面對面溝通」本來就是關鍵的工作設計工具，只可惜大多設計不良，反而浪費成效。第五章探討大型公司英國石油的供應鏈。他們透過「重新連線」（rewiring），確保對的人能在對的時間，用對的方式碰面，把工作往前推進。結果不只解決眼前的問題，還全面提升美國供應鏈的表現。由此可見，只要把「面對面溝通」用在刀口上就能連結人際鏈，幾乎每個組織都能大有斬獲。
　　第六章〈原則四：調節工作流量〉。每個人都有做不完的事，不用想也知道，如果像這樣長期過勞，效率反而會下滑，耶魯紐哈芬醫院（Yale New Haven Hospital）的心臟科以前經常遇到這種狀況，因為加護病房爆滿，只好把術後的病患安置在走廊。第六章要探討如何調節工作流量，避免系統壅塞。如此能在短期內交出成果，但長期而言又不會破壞流程。耶魯和其他許多機構透過這個方法，不只生產力大幅提升、反應變得更快，成本也隨之下降。
　　第七章〈原則五：把工作視覺化〉。想像一下你在濃霧裡踢足球，只有等到足球快要砸到你的時候，你才看得見球。這樣要怎麼踢得好？ 知識型工作者經常有這種感覺，例如全球最大的金融機構房利美，他們每個月結帳都像在濃霧裡踢球。第七章會教大家建立共享的動態視覺化工具，直接把工作流程攤開來，讓每個人都能看見，而不是各自埋頭處理待辦事項。房利美只花了三十美元，買了幾條繩子和曬衣夾，就弄出一套稱為「結帳曬衣繩」（the Close Line）的視覺化工具，讓結帳時間頓時縮短將近八成。方法超簡單，但成效很驚人。
　　五大原則加在一起，就是一套組織系統，能夠不停學習、不停調整，還能一邊累積強大的競爭優勢。問題是，你不可能一次全部用上。最好先從小地方開始，先解決對的問題、讓工作流動起來，再把累積的成果投入下一輪繼續改善。在最後兩章，我們會教你怎麼開始行動。先分享博德研究所逆轉勝的故事，觀摩他們如何成為全美最重要的新冠檢測實驗室；然後我們會提供一些建議，幫助你踏上屬於自己的旅程，邁向更有彈性的動態組織。
　　第八章〈靠原則帶路的力量〉。二○二○年春天，博德研究所的基因定序實驗室已經穩定經營八年，此時新冠疫情突然爆發。實驗室本來打算先關閉，等疫情過去再說。沒想到，來自當地醫生的一通緊急電話徹底改變了一切。他們此前從未處理過新冠檢測，卻在短短六個月內搖身一變，成為全美規模最大、效率最高的檢測實驗室。這就是動態工作設計的威力，不只能推動轉型，也讓整個組織變得更強壯，幾乎不可能「被顛覆」（disrupted）。
　　第九章〈開始行動〉。要真正落實動態工作設計，絕對不是拿著一張變革檢核表，在每個項目後面一個一個打勾就好。光是開會時高喊品質，或者對外宣稱自己是「敏捷組織」，都不會改變什麼。這整個過程更像是解開一團打結的毛線，先找到那根拉得動的線頭，就從那裡下手。最後一章就是要幫你找到那個切入點，邁向更好的工作方式。祕訣是抓到一個夠重要的小問題，最好跟組織核心任務有關。只要解決這個問題，就能夠立刻看到進展。當你化解這個看似矛盾的難題，從此以後組織就會變得不一樣。
　　博德研究所、皇宮站賭場飯店（Palace Station Hotel and Casino）、英國石油、耶魯大學附設醫院，還有世上無數組織的領導者，都透過「動態工作設計」讓組織取得了大幅的進展。而且這套方法不只改變了工作方式，對同仁的影響也很大。本來大家都冷嘲熱諷、漠不關心，後來變得更忠誠、更有幹勁。任何一個組織都需要有幹勁的員工，也需要頭腦清楚、能做出正確決策的主管。問題是，現在有很多公司大材小用，就像是讓有天賦的專業賽車手去開小貨車。要把人的潛力發揮到極致，就要有一套設計完善的工作流程，能夠跟上外部產業和環境的變化。動態工作設計雖然不是萬能的，不可能解決人生或事業上所有難題，但至少可以帶來實實在在的改變，而且只要你持續工作，這種改變就會一直陪著你。