榮耀變革︰臺中榮總1461天的創新與再造

打開限制，打開資源，打開眼界
在臺中榮總每個月一次的院務會議上，各部科報告的內容包含了許多以數字為導向的達成率與進度，例如論文發表數量、年度目標達成進度等。在連續主持兩次院務會議後，陳適安發現，儘管各部科報告的內容看起來非常豐富，但那些數字背後的實際狀況，不一定能與醫院未來發展產生正向的連結。
以論文發表數量的指標來說，報告中只看得到每個部科設定的發表數量，卻沒有進一步分析主題領域。表面上看來，各部科似乎持續產生許多論文，實際上卻缺乏系統性、方向性的資源統整，忽略了研究量能與研究方向必須與策略主軸緊密連動，才能產生效益。
取消KPI，聚焦落實四大策略
因此，在上任後的第二次院務會議上，陳適安當場宣布取消原本的KPI制度。
他告訴所有主管：「從下個月開始，開會請針對智慧醫療、尖端醫療、精準醫療、再生醫療四項策略主軸，列出今年度要做的項目、要做到什麼程度、需要哪些資源等，大家一起來檢視這些項目的進展。」
會議結束後，每一位與會主管都收到一份表格，上面條列了會議上提到的重點，做為之後院會報告的內容提示，希望各部門依據業務特性與服務需求，針對智慧醫療、尖端醫療、精準醫療、再生醫療四項策略，思考如何在臨床、教學、研究的面向提升水準。
提起當時決定取消中榮行之有年的KPI制度，陳適安直爽的說：「我不喜歡造假，也不願意看到同仁被制度逼著要去造假，而要破除這樣的風氣，最好的方法就是直接廢除不合適的制度，鼓勵同仁做對的事。」
「取消KPI」的這個決定，在許多組織看起來不可思議，卻是打開中榮變革活力的關鍵。
陳適安的觀念是，與其所有人一起迷失在每個月浮沉不定的數字中，中榮需要的是更腳踏實地的進展，在目標明確、方向統一、落實執行的正向循環中，逐步建立團隊的自信與動力。
身為領導經驗豐富的高手，陳適安的組織改造標準作業流程第一條鐵律就是：「讓大家看見未來的希望，知道現在做的事是對的方向。」取消KPI制度的意義，也在於此。
畢竟，在擬定新發展主軸的同時，卻又要求各部門繼續按照過去的評比標準做事，顯然是自相矛盾。因此，陳適安打開數據評比限制，為團隊提供更大的探索空間，探索智慧醫療、尖端醫療、精準醫療、再生醫療四大主軸的發展機會。
你需要什麼？我可以幫忙什麼？
而在打開限制之後，也要打開資源的活水。
許多中榮主管談到與陳適安共事的經驗，幾乎都會提到：「每次和院長見面或被交辦任務，院長一定會問我們需要什麼資源、需要什麼幫忙。」
陳適安認為，資源就定位是很重要的事，沒有資源就要去找，而不是在原地等待，「我總是不斷詢問大家，請他們告訴我缺少什麼，不要等到事情無法完成，才說是因為缺少資源。」
「你需要什麼？我可以幫忙什麼？」這兩句話，陳適安幾乎每天都會說，除了提供資源、解決問題，他也要讓一起工作的同仁知道，做任何事，都要想好如何安排資源、尋找資源、運用資源。
而對所有中榮的員工而言，院長就是他們的資源。有一位主管說：「院長其實是在用不同的方法訓練我們，從用什麼工具做、去哪裡找人合作，到該從什麼角度去思考資源整合的方向等。」
曾經有一個部科規劃送同仁出國研習新的治療方案，為了讓同仁能夠在國際機構把握有限的時間、發揮最高學習效率，希望先在臺灣找到曾經學過這套方案的醫院進行交流。當時負責這項計畫的主管說：「我其實透過關係找到臺北榮總團隊，希望先送同仁去訓練一段時間，正式聯絡時發現，院長已經早我們一步，幫我們都安排好了。」
又有一次，某個部科向陳適安報告與美國史丹佛大學合作的提案計畫，提到雙方在溝通上一直有困難，對於是否與中榮合作，對方始終沒有明確表態。陳適安得知後說：「你們應該早點告訴我，我有一個朋友是這個單位研究計畫的主要贊助者，我來幫你們聯絡。」也就在陳適安的安排下，這項合作案終於得以順利啟動。

在陳適安上任的當年年底，中榮成立了放射免疫實驗室，對於許多醫院而言，這並不是一個可以帶來顯著收入的項目，但對於許多罕見疾病患者來說，卻是至關重要。有些罕見疾病的檢測項目，目前一般檢驗無法更有效率進行診斷，透過放射免疫檢測，可以更快做出診斷，及時提供需要的治療。

事實上，中榮核醫科很早就希望能夠成立放射免疫實驗室，但之前因為醫院整體投資考量等問題而不敢貿然提出。在陳適安上任後，有次在與核醫科主管談到未來發展計畫時，對於核醫科提出放射免疫分析實驗室與正子磁振造影機等項目，陳適安認為，這些設備雖然都需要大筆資金投入，但不論是對病人服務的完整性或是配合國際醫療趨勢發展，中榮應該要能夠積極提供這些服務項目。因此，陳適安當下要求核醫科進行規劃，並積極協助籌集資金，逐一完成包含放射免疫實驗室與正子磁振造影機等設備投資。

「院長對於著眼於未來性的醫療項目投資都非常支持，他的遠見不僅限於既有設備的汰舊換新，而是更長遠的發展，」中榮核醫科主任蔡世傳說：「以正子磁振造影機的投資來看，全臺灣原本只有四台設備，而且都集中在北部，院長就是看到這一點，願意全力支持。一開始我跟院長說這可以放入未來規劃，院長當場說，這不是未來式，而是現在就要做到的投資。」

儘管盡全力為中榮打開資源，注入新的動能，但陳適安對於如何斟酌平衡資源配置，卻很務實理性。他清楚知道每個組織都有資源的限制，讓資源有效配置更是成功的關鍵，如果因為資源配置缺乏效率而導致失敗，就不是方向的錯誤，而是執行力的問題。所以，當同仁告訴陳適安需要什麼資源時，他會評估，「如果可以找到資源，我們就全力幫忙，但如果確實有無法克服的限制，我們也能調整計畫的優先順序，不至於浪費時間空轉。」

打開限制，打開資源，打開眼界
在臺中榮總每個月一次的院務會議上，各部科報告的內容包含了許多以數字為導向的達成率與進度，例如論文發表數量、年度目標達成進度等。在連續主持兩次院務會議後，陳適安發現，儘管各部科報告的內容看起來非常豐富，但那些數字背後的實際狀況，不一定能與醫院未來發展產生正向的連結。
以論文發表數量的指標來說，報告中只看得到每個部科設定的發表數量，卻沒有進一步分析主題領域。表面上看來，各部科似乎持續產生許多論文，實際上卻缺乏系統性、方向性的資源統整，忽略了研究量能與研究方向必須與策略主軸...

目錄

序
賴清德 中華民國總統
臺灣智慧醫療新標竿

邱泰源 衛生福利部部長
看見未來醫療的智慧創新力

嚴德發 國軍退除役官兵輔導委員會主任委員
榮耀傳承，變革永續

陳適安 臺中榮民總醫院院長
成為未來醫療的先鋒團隊

前言 一場全面啟動的自我超越

第一部 啟動──精準定位
第一章 一條加速上升的陡坡路
第二章 理解過去，找到啟動的支點
第三章 打開限制，打開資源，打開眼界
第四章 從深水區開始調校

第二部 賦能──引水入渠，水到渠成
第一章 三軍未動，糧草先行
第二章 注入人才活水
第三章 以病人為中心的流程改造
第四章 沒有最好，只有更好

第三部 升級──接軌未來醫療
第一章 大疫當前的壓力測試
第二章 彎道超車，深化智慧醫療的推動
第三章 專注先進研究，守護每個希望

第四部 深化──由內而外、持續擴大的影響力
第一章 讓影響力起飛
第二章 讓影響力生根
第三章 讓影響力落地

第五部 永續──人文初心，燦爛恆久
第一章 醫學人文，化虛為實
第二章 打造全天候幸福職場

目錄

序
賴清德 中華民國總統
臺灣智慧醫療新標竿

邱泰源 衛生福利部部長
看見未來醫療的智慧創新力

嚴德發 國軍退除役官兵輔導委員會主任委員
榮耀傳承，變革永續

陳適安 臺中榮民總醫院院長
成為未來醫療的先鋒團隊

前言 一場全面啟動的自我超越

第一部 啟動──精準定位
第一章 一條加速上升的陡坡路
第二章 理解過去，找到啟動的支點
第三章 打開限制，打開資源，打開眼界
第四章 從深水區開始調校

第二部 賦能──引水入渠，水到渠成
第一章 ...