獲利：尋找關鍵時機all in的36個獲利根本模式

第一章　戰略即方向
01戰略是一致性的方向
戰略就是讓你的企業與產品在潛在顧客的心智中與眾不同。戰略分為品牌戰略和企業戰略：品牌戰略是企業戰略的基本單元；企業戰略等於品牌戰略之和，就是發現新品類和定位的機會，並用品牌戰略去捕捉適當的機會。

確定戰略目標有三條原則。（1）首先確定你的目標是現實可行的；（2）在資源相對有限的條件下，同一時間內，主要的戰略目標只能有一個；（3）戰略的短視一定會帶來急功近利的短期行為，一味地追逐短期目標就會成為投機者，即使苦心經營也很難走得長遠。可行性是戰略目標的首要標準，切忌同時追逐多個戰略目標，一定要遠離短期目標的陷阱。

戰略能夠驅動戰術進入顧客心智。將戰術轉化為戰略的過程確定了一致性的行銷方向，迫使你聚焦單一有力的行銷行動。通常，競爭對手只在一個點上非常薄弱，這正是你要尋找的、用以發展為戰略的戰術。

少則得，多則惑。好戰略是做減法，做少而正確的事。企業把精力分散在多個目標，就註定沒有太多資源能夠用在真正重要的事情上。因為資源始終是有限的，想做的太多，註定什麼都做不好，反而是化繁為簡、集中資源，更容易成功。

所謂戰略，就是有所為、有所不為。不能在非戰略機會點上消耗公司的戰略競爭力量，只有持續聚焦主航道，有所為、有所不為，才能不斷地提升公司的核心競爭力。什麼叫主航道？別人難以替代，又可以大量拷貝使用的就叫主航道。戰略只有懂得如何「略」，才能聚焦，才會有競爭力。

好的戰略，是做「減法」。戰略是企業的首要問題，戰略錯了意味著方向錯了，越努力反而離目標越遠。戰略要有取捨，企業不願意做取捨就很難建立清晰的定位，也很難有足夠的資源去占據定位。做「加法」是本能，做「減法」是智慧，只有聚焦、聚力才能產生強大的戰略穿透力。

戰略要懂得如何「略」，懂得犧牲才能穩固擁有。戰略不是企業要去做什麼，而是企業堅持不做什麼。不要企圖擁有全產品線，不要覆蓋各種各樣的目標市場，不要企圖吸引每一類顧客，不要試圖追隨每一個潮流與風口，不在非戰略機會點上消耗公司的戰略競爭力量。

戰略不是「說出來」，而是「做出來」的。戰略本身不是能力，使戰略落地並有效執行才是能力。只有戰略規劃，沒有運營與之配合，戰略就成了一句口號。企業不僅要喊口號，動作也要跟得上，投入更要跟得上。速度本身就是一種武器，戰略的真正目的是立刻行動。
如果在戰術上無法執行，最好的戰略規劃也毫無價值。傳統的營銷模式是「自上而下」的：首先確定要做什麼，之後再計畫怎麼做。然而，行銷恰恰應該反著做：先找到一個有效的戰術，再將其構建成一個戰略。

管理是一種實踐，其本質不在於「知」而在於「行」。彼得．杜拉克認為，企業管理必須產生績效，而產生績效的唯一途徑就是行動。沒有行動力和執行力的企業，任何決策都會失靈。所以杜拉克強調，管理應該重視實踐、重視行動、重視績效，管理者應該做到「知行合一」。要想把目標變成現實，唯一的出路就是行動。

正確的大都是難的，容易的大都是錯的。越是容易的事情，越是看起來像捷徑的事情，本質上都是一種戰略上偷懶的行為。抄近道、走得快的企業最終都是要補短板的。企業應該把資源和精力集中在那些難而正確的事情上，而不是四處撿一大堆芝麻。

戰術是解決當下，著眼於存量；戰略是創造未來，著眼于增量。亞馬遜創始人傑夫．貝佐斯說：「如果你考慮今後一年幹什麼，馬上就會想到很多競爭對手。如果你考慮三年以後幹什麼，會發現對手就少多了。如果你思考的是五年、七年，甚至十年以後該做什麼，就想不起來誰是你的對手。」你若執著於戰術級的努力就會陷入閉環，所有的行為都是當下的。不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。

不要贏了眼前，卻輸掉了未來。高明的管理者，總是把打勝仗的重心放在戰略佈局上，著眼于布長遠之局、未來之局，以終局決定佈局，而不是只關注一時或一地的得失。太看重短期的得失，反而會損害長遠發展。

戰略不是我們未來做什麼，而是今天做什麼才有未來。杜拉克說過，未來只有兩點是可以肯定的：（1）未來不可預知；（2）肯定和我們預測的不一樣。沒有人能預測未來，在不確定的市場環境中，創造未來比預測未來更重要。企業管理者的一項具體任務就是把今天的資源投到創造未來中去。創造未來是推出新產品或服務，開啟新品類的潛能。

不在非戰略機會點上消耗企業的戰略力量。集中兵力看起來容易，實際做起來很難，大家都知道以多勝少是最好的辦法，然而企業卻經常分散兵力，就是因為管理者缺乏戰略頭腦，在複雜的環境中迷失。集中兵力的前提是知道在什麼地方集中，該在什麼時間集中。勝利屬於能夠在決定性地點集中起最大兵力的一方。

以不變應萬變，以確定性對抗不確定性。面對未來的不確定性，企業戰略應當如何展開？一是進化思維，與時俱進，針對不確定的環境進化出一種新戰略，指引企業走出不確定；二是以不變應萬變，找到不確定性裡的確定性，找到複雜商業中的終極戰略。

越是不確定的環境，越要把握確定的因素，用自身的確定性來應對環境的不確定性。戰爭取勝的一條重要法則是不要先想著贏，要先保證自己不輸，然後再尋找戰勝對手的機會。在不確定的競爭環境中，你能確定的是先立於不敗之地，不打無把握之仗，耐心等待戰略性的機會。而要做到這一點，一需要眼光，二需要定力。

在競爭環境中一定要識別並牢牢抓住當前最關鍵的戰略目標。競爭戰略中的一條重要原則是，你必須知道自己要什麼、不要什麼，必須知道自己先要什麼、後要什麼。必須識別出什麼才是當前真正的關鍵性戰略目標，然後按照輕重緩急對目標進行排序。為此只有暫時放棄其他目標，才能保證關鍵性戰略目標的達成。

戰術決定戰略，戰略推動戰術。如果戰略是錘子，戰術就是釘子，滲透是由釘子完成的，而不是錘子。你可以擁有世界上最強有力的錘子（戰略），但是如果沒有敲在正確的釘子（戰術）上，營銷活動就不會有效。

不要為了戰術的勝利而偏離戰略目標，也不要用簡單的戰術組合去取代戰略。戰爭中經常有這樣的例子：贏了眼前，卻輸掉了長遠；贏了局部，卻輸掉了全域。戰爭史給企業管理者的一個教訓是：過於陷入對局部的爭奪，反而會失去對全域的把握。有很多企業因為太看重短期的業績，反而損害了公司的長遠發展。要著眼于布長遠之局、未來之局，而不是只關注一時或一地的得失。
02成功的企業贏在趨勢之上
杜拉克認為，企業家不是做管理，而是要把握未來的趨勢。企業家面臨的最大挑戰就是在確定的現在與不確定的未來之間做出正確的判斷。必須分清楚哪些是趨勢，哪些是潮流。忘掉短期潮流，把握長期趨勢，才能把握未來。

在不確定的環境中，創造未來比預測未來更重要。環境是戰略的最大變數之一，在動態的市場環境中，戰略意圖一定要深思熟慮，而且要始終不變。同時，還要保持對形勢變化的洞察力，在變化中把握機會，在不確定性中創造機會。機會一旦出現，就要果斷地在選定的方向上投入強大的資源，一舉打開局面。

戰略制定三部曲：預測—破局—ALL IN。《孫子兵法》講：「激水之疾，至於漂石者，勢也。」湍急之水能將巨石沖走，這就是勢的力量。「鷙鳥之疾，至於毀折者，節也。」鷹隼迅飛猛撲，以至於能將鳥雀捕殺，是靠掌握發動的時機和距離。因此善戰者講究「擇時取勢」，放大資源效能。預測是判斷行業大勢，破局是尋找關鍵時機，all in是全力投入資源。

企業要做趨勢的推手，而不是趨勢的對手。為了找到有效戰術，你必須深入一線，前往商戰真正發生的地點。一線在哪裡？在你的顧客和潛在顧客的心智中。為了確保你的戰術能適應未來，你必須瞭解所在品類的發展趨勢，使企業定位符合市場的長期趨勢。

在一個確定的方向上持續不斷地投入和積累資源，可以讓企業獲得戰略的複利。市場競爭中的一條重要原則是：不要輕易分散你的資源，不要把時間和資源浪費在那些失敗的產品和虛弱的發展上，要果斷地將大部分資源都集中於鞏固和強化可以取得長遠優勢的方向上。

企業家的主要時間應該花在能產生複利的事情上。杜拉克曾說：「有效管理者與其他人最大的區別不是別的，而是他們對時間的管理。」有些管理者在戰術上過於勤奮，做了太多不具有累積價值的事，不斷地與平臺、演算法和不確定的市場博弈，只會越來越忙、越來越焦慮，因為沒有忙在可以帶來複利的事情上。

商業的本質應以是非來決定，而不是以短期得失來判斷。是非即成敗，做「是」的事情就成，做「非」的事情就敗，而這當中會使人感到焦慮是因為短期的得失，做「是」的事情短期不一定得，做「非」的事情短期也不一定失。然而，最好以是非來判斷決策，而不是得失。

誰掌握了消費的風向標人群，誰就掌握了未來。消費升級背後的動力一是中等收入人群努力打拼之後的自我補償和自我獎賞，二是成為更好的自己，實現人格的自我躍遷。

忘掉短期熱點，把握長期趨勢。熱點就像海洋中的波浪，而趨勢則是海洋中的大潮。熱點總會得到大肆炒作，而趨勢卻很少會引起人們的注意。熱點是可見的，像波浪一樣來去匆匆；而趨勢則像大潮，其力量將在長時期內持久存在。

更加努力不是行銷成功的關鍵，出其不意、攻其不備才是。很多企業制定戰略是和品類的領導者做相同的事情，並努力做得更好，如同一位將軍所說：「無論我們在哪裡戰鬥，只要我們更拼命，我們就能贏。」歷史卻恰恰相反：成功的將領會研究形勢，採取對手最意想不到的大膽行動。

與顯而易見的「真理」反向走，對立的觀點總是有市場。趨勢通常包含很多緩慢的變化，而風尚就像時尚，來得快去得也快。大多數公司都急切地追隨風尚，如果你選擇相反的方向則往往會成功。觀察行銷戰中的贏家和失敗者，你會發現大量成功的產品都是與當時的風尚背道而馳的。

打敗你的不是更好的產品，而是全新的產品或技術。如今的公司以越來越快的速度複製彼此的優勢和戰略，使差異化越來越難以實現。公司之間變得越來越相似，利潤率也隨之降低。解決這一困境的最佳方法是培養戰略創新能力和想像力。

戰略創新的本質是「得民心者得天下」，要將內部運營優勢與顧客認知優勢緊密連接。當前，不確定性已是一種經濟常態，企業家的一項重大責任便是在不確定性中去發現新機會。把內部運營的領先優勢轉化為外部顧客的認知優勢，打造內外相互加強的戰略系統，方能增強在未來的確定性。

不確定的是環境，確定的是你的競爭力和應變力。許多行業都在加速分化，品牌集中度將會大幅上升。在充滿競爭的環境中，總會有有雄心的公司提前一步搶市場、打品牌、占有率。

快速崛起的中等收入人群正在重塑消費市場，他們定義了品牌、引領了潮流。中國已經有2.25億的中等收入人群，2025年會出現5億中等收入人群。未來要成功的品牌應該牢牢地鎖定和影響這些主流消費者。因為這些人是意見領袖和口碑冠軍，是消費的風向標人群。

與其追逐短期風口，不如把握長期趨勢。成功的企業是贏在趨勢之上，必須分清楚哪些是長期趨勢，哪些是短期的風口與熱點。把握長期趨勢才能把握未來，過度追逐熱點，缺乏與品牌核心價值的結合，只會浪費企業的精力與資源，無益於品牌心智的建立。

忘掉短期潮流，把握長期趨勢；不要依附流量，轉而依附心智。為什麼大多數網紅品牌都是曇花一現呢？核心原因是它們重潮流、輕趨勢。有發展潛力的新品牌一定是吻合大趨勢，能夠穿越消費者偏愛週期的，而不是迎合當下的潮流化、風尚化。依託潮流建立起的新品類的生命週期非常短暫。

新品牌的入局從洞察消費者需求、瞄準趨勢賽道開始。消費升級時代，每一級消費者都有獨特的需求和個性，中高端需求開始湧現。一些傳統品牌無法滿足消費者的多樣化審美和個性需求，這就為細分領域的品牌留出了市場機會。

第一章　戰略即方向
01戰略是一致性的方向
戰略就是讓你的企業與產品在潛在顧客的心智中與眾不同。戰略分為品牌戰略和企業戰略：品牌戰略是企業戰略的基本單元；企業戰略等於品牌戰略之和，就是發現新品類和定位的機會，並用品牌戰略去捕捉適當的機會。

確定戰略目標有三條原則。（1）首先確定你的目標是現實可行的；（2）在資源相對有限的條件下，同一時間內，主要的戰略目標只能有一個；（3）戰略的短視一定會帶來急功近利的短期行為，一味地追逐短期目標就會成為投機者，即使苦心經營也很難走得長遠。可行性是戰略目標的首要標準，...

目錄

第一章 戰略即方向
01 戰略是一致性的方向
02 成功的企業贏在趨勢之上
03 競爭的本質是對主動權的爭奪
04 追求增長應切換成價值創造
05 成為第一勝過做得更好
06 長期主義的本質是不斷穿越小週期

第二章　場景即定位
07 場景是喚醒需求最直接的方法
08 用場景創造價值增量
09 理清產品真正要滿足的場景
10 形成最有利於自己的差異化
11 有定位未必成功，無定位註定失敗
12 新消費品牌的定位戰略

第三章　產品即價值
13 好產品是形成品牌力的核心基礎
14 沒被占據的特性就是機會
15 需求的終點是人性
16 產品的價值應大於價格
17 聚焦單一特性才能提高競爭力
18 專注價值競爭，避免價格競爭

第四章　品牌即人心
19 品牌是企業最深的護城河
20 品牌是一種身分認同
21 勢能化是贏得品牌長期競爭的關鍵
22 流量紅利不如品牌複利
23 品牌的本質是心智認知
24 品牌增長需要心智和管道的雙重滲透

第五章　心智即陣地
25 占據有限心智，對抗無限貨架
26 心智占有率決定市場占有率
27 讓用戶形成更暢通的記憶連接
28 影響顧客需要先說服情緒再說服理性
29 低決策成本造就高行動數量
30 打破資訊繭房才能破圈成長

第六章　傳播即聚焦
31 行銷是一場心智的較量
32 高品質傳播是品牌增長的保障
33 廣告的本質是塑造正面認知
34 廣告的內容要瞄準顧客心智
35 廣告不僅要趁早打，還要持續打
36 過度依賴流量是自廢武功

後記
註釋
參考書目

目錄

第一章 戰略即方向
01 戰略是一致性的方向
02 成功的企業贏在趨勢之上
03 競爭的本質是對主動權的爭奪
04 追求增長應切換成價值創造
05 成為第一勝過做得更好
06 長期主義的本質是不斷穿越小週期

第二章　場景即定位
07 場景是喚醒需求最直接的方法
08 用場景創造價值增量
09 理清產品真正要滿足的場景
10 形成最有利於自己的差異化
11 有定位未必成功，無定位註定失敗
12 新消費品牌的定位戰略

第三章　產品即價值
13 好產品是形成品牌力的核心基礎
14 沒被占據的特性就是機會
15 需求的終點是人性
16 產...