人壽保險營業處的經營與管理（第1版）

名人推薦：黃信忠　南山人壽文心通訊處總監
林雪貞　新光人壽逢甲通訊處總監
劉約崙　富邦人壽富群通訊處處經理
詹世榮　國泰人壽北縣通訊處處經理

1.1　人壽保險營業處的經營與管理
　　人壽保險營業處是一個很特殊的企業單位，雖然各公司組織的設計大不相同，但基本上是大同小異，國內前幾大壽險公司全國都有300多個營業處，近日因規模及成本的考慮，數目可能會減少。
　　台灣壽險業自西元1963年開始營業，已有逾60年的歷史，很多處經理已屆65歲法定退休年齡。然而壽險營業處有一定的晉升規定（需要一定的年資、人數及業績才能晉升一級），不像其他主管只憑學歷、資歷聘任。所以，最近很多營業處因為處經理退休被整併，公司派內勤組訓專員暫代處經理。
　　營業處的另一特點是十分缺乏人力資源，尤其是管理人才的資源。一般而言，處經理必須負起所有責任，區經理往往只是陪暖組員，重要決策都是看著處經理執行。然而處經理不可能是全能，如此營業處的效能及效率可能就會低落。業界有些單位善用經營委員會，有效提升營業處的績效；本書將在第四章更深入的探討。
　　最近業界又掀起了另一股風氣，那就是經紀人與代理人公司（本書簡稱經代公司）的崛起。經代公司利用跟多家保險公司簽約的優勢（即可以去跟客戶說明有更多的選擇），擁有較高的佣金、免業績考核、免出勤考核、免參加開會、離開可續領佣金等誘因，吸引較成熟的業務員或業務主管從保險公司跳槽到其公司。
　　然而除了人壽保險營業處處經理的職掌外，作者認為要做好壽險營業處處經理的工作，一定要精通「管理學」！也就是要了解如何做好工作的效能與效率，以達成組織的目標。包括精通管理的功能、做好經理人的角色、發揮經理人的技巧，還有執行經理人的活動，其中重點在傳統的管理與領導、定期與不定期的溝通、與利益關係人的人際網絡，以及計畫、執行與控制的有效執行。

1.2　組織
　　組織（organization）是將人員做制度上的安排，以達成公司某些特定的目標。壽險或經代公司的營業處即是一個組織，一般而言，其目標多為業績或人數。
⊙管理者對組織為何很重要
　　管理者對組織十分重要，理由有3個：
1.在當今這種不確定、複雜而且混亂的環境中，組織比過去任何時代都更需要管理者。
2.管理者對組織任務的達成非常關鍵。
3.根據蓋洛普對數百萬名員工及數萬名管理者的調查顯示，影響員工生產力與向心力最重要的因素不是薪水、福利或工作環境，而是員工和直屬長官的關係是否良好。另外的調查也發現，公司的管理方式和其財務績效有很密切的關係。

1.3　組織內的管理階層
一、管理者是誰
　　先說明組織內的管理階層如下：
1.基層管理者（first-line managers）：是管理的最基層，負責有關產品製造或顧客服務的管理。
2.中階管理者（middle managers）：介於基層管理者與高階管理者之間，他們的工作是管理基層管理者。
3.高階管理者（top managers）：負責制定組織全面性的決策，並決定組織的計畫與目標。
二、營業處組織的層級
　　營業處組織的層級有4層：1.基層員工（業務代表）；2.基層管理者（主任／襄理）；3.中階管理者（區經理）；4.高階管理者（處經理／協理、副總經理）。一般總公司還設有部長（或其他名稱）來管理營業單位。

1.1　人壽保險營業處的經營與管理
　　人壽保險營業處是一個很特殊的企業單位，雖然各公司組織的設計大不相同，但基本上是大同小異，國內前幾大壽險公司全國都有300多個營業處，近日因規模及成本的考慮，數目可能會減少。
　　台灣壽險業自西元1963年開始營業，已有逾60年的歷史，很多處經理已屆65歲法定退休年齡。然而壽險營業處有一定的晉升規定（需要一定的年資、人數及業績才能晉升一級），不像其他主管只憑學歷、資歷聘任。所以，最近很多營業處因為處經理退休被整併，公司派內勤組訓專員暫代處經理。
　　營業處的另一特點是十分...

　　幸受康教授的邀約，為他的新書《人壽保險業營業處的經營與管理》寫個序！
　　康教授在保險領域上，無論是知識的傳遞或是經驗的分享，其影響力與貢獻度都是非常深遠與巨大的，感恩康教授對我們保險業的付出！
　　我在1981年進入南山、1989年成處，至今共成立了1＋9個營業處，今天非常榮幸能與大家分享營業處經營管理的一點心得：「在43年保險業務的人生中，讓我深深體會到，要將營業處經營好，就必須讓營業處有一個強而有力的共識與凝聚力，而共識凝聚力的關鍵就在於：營業處的目標是否一致？是否能協助營業處的每一個人都變得有才、有德？而這其中最主要的因子就是人文素養！」
　　人文素養是營業處的核心價值，也是營業處的心臟，更是生存好壞的關鍵，而人文的核心價值就在於對人的態度、對事的價值的因應之道：
1. 在人的部分：要尊重人、重視人、關心人、愛護人、培養人！
2. 在工作環境上：要健康、正面、積極！
3. 在技能部分：本職學能一定要到位，其他的知識要求知，成為全方位的人！
4. 在價值觀上：要善良、有愛，當一個手心向下的人！
　　最後以一段話與大家共勉：花若盛開，蝴蝶自來；人若精彩，天自安排！
　　再次感恩康教授的邀約，祝福康教授新書熱賣，也祝福讀者們平安健康快樂、事業成功發大財！

南山人壽文心通訊處總監
黃信忠

　　幸受康教授的邀約，為他的新書《人壽保險業營業處的經營與管理》寫個序！
　　康教授在保險領域上，無論是知識的傳遞或是經驗的分享，其影響力與貢獻度都是非常深遠與巨大的，感恩康教授對我們保險業的付出！
　　我在1981年進入南山、1989年成處，至今共成立了1＋9個營業處，今天非常榮幸能與大家分享營業處經營管理的一點心得：「在43年保險業務的人生中，讓我深深體會到，要將營業處經營好，就必須讓營業處有一個強而有力的共識與凝聚力，而共識凝聚力的關鍵就在於：營業處的目標是否一致？是否能協助營業處的每一個人都變得有才...

　　自從1977年進入壽險業後，歷練了幾個工作領域。1979年，當時的財政部錢幣司司長季可渝先生利用了保險發展基金，舉辦了保險業界在職人員公費留學考試，發展基金出一半費用，派員出國的保險公司出一半費用，帶職帶薪，派了五位壽險、六位產險公司的人員到美國學習並攻讀碩士學位。作者當年運氣很好，通過筆試及面談考試，忝為壽險成員之一。
　　經過申請程序，終於在1980年遠赴美國麻薩諸塞州波士頓市東北大學精算研究所，拜名精算師Dean Geoffrey Crofts為師，之後隨著恩師轉學到康州哈特福大學，並取得保險碩士學位回國服務。回國之後，公司把我安置在教育訓練中心，公司顧問林喆博士替公司買了一套美國LIMRA（人壽保險行銷研究協會）的壽險行銷管理系列叢書，因為是英文資料，很少人去碰觸，我就在那一年盡情消化了那套資料，那其實就是營業處的經營與管理系列。
　　壽險營業處是一個很特殊的商業單位，單位成員由增員而來，且來自四面八方。在今日台灣的教育現況，成員只需高中學歷，門檻算是相當低。由於增員困難，選才淪為空談；各職級的升遷標準及收入，都是依照各公司制度的要求，責任額及績效亦同。
　　作者認為，壽險營業處是一個嚴重缺乏各種資源、需要自立自強的企業單位。本書提供了作者30年大學教學經驗及與業界互動的心得，從各方面探討壽險營業處的主要功能，並且整合管理學及組織行為的專業知識，創新納入才能管理到壽險行銷的領域。
　　作者從純數系畢業生走入壽險業界，再轉入學術界，一生職涯可說是十分順遂。然而回顧這幾十年的生涯，如果有機會能重來一次，我會更改設定職涯目標為營業處處經理。因為當一位營業處處經理，比較貼近創業，可以獨當一面經營一個企業單位，不必承擔各種企業風險；而且當業務可以擴張時，保險公司會提供各方面的協助，這個工作可說是「文武兼備」。
　　命運安排了我去美國攻讀精算、保險碩士、企業管理、健康管理、風險管理與保險博士，學習了行銷管理學及企業管理，這些正是壽險行銷管理的根基，希望個人所學及這47年實務與教學的經驗能傳承下去，對人壽保險這個產業及有心在這個偉大產業發展的年輕人有所助益。

美國天普大學保險博士
康裕民

　　自從1977年進入壽險業後，歷練了幾個工作領域。1979年，當時的財政部錢幣司司長季可渝先生利用了保險發展基金，舉辦了保險業界在職人員公費留學考試，發展基金出一半費用，派員出國的保險公司出一半費用，帶職帶薪，派了五位壽險、六位產險公司的人員到美國學習並攻讀碩士學位。作者當年運氣很好，通過筆試及面談考試，忝為壽險成員之一。
　　經過申請程序，終於在1980年遠赴美國麻薩諸塞州波士頓市東北大學精算研究所，拜名精算師Dean Geoffrey Crofts為師，之後隨著恩師轉學到康州哈特福大學，並取得保險碩士學位回國服務。回國之...

第一章　前言
1.1　人壽保險營業處的經營與管理
1.2　組織
1.3　組織內的管理階層
1.4　管理者的工作
1.5　 明茲伯格（Mintzberg）的管理者角色及當代管理模式
1.6　管理能力
1.7　為何要學習管理
1.8　營業處組織的模型
1.9　管理模型
1.10　自變數
1.11　應變數
1.12　LIMRA模型

第二章　早會
2.1　前言
2.2　主題和活動
2.3　讓單位早會生動起來
2.4　早會是單位同仁的共同舞台
2.5　早會也可以很有創意
2.6　態度的增強

第三章　經營委員會
3.1　委員會類別
3.2　資訊科技委員會執掌內容
3.3　委員會運作內容

第四章　增員
4.1　前言
4.2　增員模型
4.3　增員的系統
4.4　增員六步驟
4.5　增員基本模型
4.6　增員流程十大步驟
4.7　創意的增員方法：12種碩士
4.8　增員活動
4.9　創意增員卡片系統

第五章　選才
5.1　前言
5.2　結構化選擇過程的步驟
5.3　需要的資訊
5.4　有效選擇的要求和條件
5.5　選擇工具
5.6　選擇的程序

第六章　訓練
6.1　訓練的定義
6.2　訓練的目的
6.3　何謂一個好的業務主管
6.4　什麼訓練是必要的
6.5　訓練的內容（KASH）
6.6　訓練的步驟（PESOS）
6.7　訓練分析流程
6.8　成人如何學習
6.9　體會到進步的條件
6.10　個別的訓練方法
6.11　團體的訓練方法
6.12　學習的障礙
6.13　評估的效益
6.14　訓練評估的層次
6.15　壽險新人推銷訓練科目（共42項）
6.16　PESOS表格
6.17　訓練的模型
6.18　訓練的種類
6.19　增進訓練的學習原則

第七章　輔導
7.1　業務主管的責任
7.2　輔導的目的
7.3　如何有效輔導
7.4　有效輔導的要素
7.5　輔導的排程
7.6　評估業務員表現的方式
7.7　輔導的程序
7.8　常見的輔導內容
7.9　業務主管扮演的角色
7.10　輔導會談的目的
7.11　輔導的分類
7.12　主管需要發展的技能
7.13　有效輔導的指引
7.14　成功輔導的特點
7.15　業務主管輔導面談的主要重點
7.16　教練角色的扮演
7.17　主持有效的輔導面談
7.18　好的領導助益
7.19　士氣的建立

第八章　激勵
8.1　激勵的定義
8.2　激勵的方式
8.3　激勵的程序
8.4　激勵理論的分類
8.5　激勵的類型
8.6　馬斯洛（Maslow）的需求層級理論
8.7　X理論與Y理論
8.8　赫茲伯格（Herzberg）的激勵保健理論
8.9　麥克里蘭（McClelland）三需求理論
8.10　艾德佛（Alderfer）的ERG理論
8.11　4個激勵理論的比較
8.12　目標設定理論
8.13　目標激勵理論
8.14　增強理論 I
8.15　增強理論 II
8.16　部分增強
8.17　增強排程
8.18　增強的效果
8.19　工作特質模型
8.20　工作滿意的原因
8.21　對不公平的反應
8.22　期待模型
8.23　激勵的期待理論
8.24　整合現代激勵理論
8.25　激勵員工的建議
8.26　建立情緒的安全感
8.27　提供指導的重點
8.28　領導統御的重點
8.29　激勵的步驟
8.30　結論

第九章　領導
9.1　領導的定義
9.2　彼得．杜拉克（Peter Drucker）談領導
9.3　領導與管理
9.4　好的領導者特性
9.5　好的領導者vs.差的領導者
9.6　良好領導造成的改變
9.7　領導理論的演進
9.8　領導者的特質與能力
9.9　權力的5種基礎

第十章　結論
10.1　建立一支成功的銷售隊伍
10.2　發展及定著業務員
10.3　為利潤而管理

第一章　前言
1.1　人壽保險營業處的經營與管理
1.2　組織
1.3　組織內的管理階層
1.4　管理者的工作
1.5　 明茲伯格（Mintzberg）的管理者角色及當代管理模式
1.6　管理能力
1.7　為何要學習管理
1.8　營業處組織的模型
1.9　管理模型
1.10　自變數
1.11　應變數
1.12　LIMRA模型

第二章　早會
2.1　前言
2.2　主題和活動
2.3　讓單位早會生動起來
2.4　早會是單位同仁的共同舞台
2.5　早會也可以很有創意
2.6　態度的增強

第三章　經營委員會
3.1　委員會類別
3.2　資訊科技委員會執掌內容
3.3　委員會運作內...