豐田の溝通，比JIT更強的管理利器：不怯場一分鐘報告法，主管再忙都有空詳談，帶出敢發問、敢挑戰、敢求救的幹才。

推薦序一
 
會議所浪費的時間，可說是國安議題
精實管理顧問／江守智
 
　　先講結論，讀完這本書的初稿後，我想我不只會寫推薦序而已，出版後一定要買給各家企業客戶參考，並引以為戒。許多企業在開會上，經常浪費大把時間，我認為即使拉高到國安議題層次，也一點都不為過。就讓我用簡單的數學，來算給大家看：
 
　　全臺目前公司登記數有71.2萬家，有效企業數量算一半，大約35萬家。如果平均一家公司每週開兩次會，每次1.5小時，與會者6位，這樣一年下來，就有3.3億小時花在開會上。而若是大家的開會時間，都能如書中所說，降低30分鐘，中間就能節省近1.1億小時，相當於5.4萬人的年總工時（按：2020年，臺灣就業者平均年總工時為2021小時），非常驚人！這可是大問題。
 
　　身為企業顧問，我每個月至少需要與10家企業召開定期會議。除了企業創造價值流程中的浪費消除、效率提升、庫存降低外，我也非常重視會議、簡報、溝通的頻率與內容。同樣一整天、7小時的企業輔導，有客戶能夠跟我討論7個部門的改善案，還能到第一線驗證、診斷；但也有公司只能勉強討論兩、三個案子。
冗長會議中常出現的場景如下：
 
　　場景①
　　「CA-517機型在Cutting方面最近重修比率多了20％，請問老師，我們可以怎麼做？」（Cutting是什麼？最近是多久期間？「多20％」的比較基期為何？造成重修的問題是什麼？如果不知道這些問題的答案，我還能回答出來，我大概不是同業派來的間諜，就是覺醒了通靈能力）
 
　　場景②
　　「不是啊，當初業務說……，採購也說……，所以我們才會這樣做。現在缺料這麼嚴重，要怎麼辦呢？」（時空背景、條件交代不清，現在面臨的問題不明，對策又在哪裡？）
 
　　如果上面這兩個場景，都讓你頭皮發麻，覺得似曾相識，那麼這本《豐田の溝通，比JIT更強的管理利器》會是你最好的選擇。本書提及的會議規則設定、白板直接當紀錄、一分鐘資料彙整法等，都是很實用的管理工具，可以直接讓你參考、練習。同時，也有從觀念面著手，比方說不斷追根究柢問「為什麼」、從客戶需求出發、持續挑戰、及時求救等。一本書有內功心法，也有武功招式，相信會讓各位讀者有所收穫。
 
　　本書沿襲日系管理書籍的風格，以各自獨立主題的小短文集結成冊，讓人在閱讀感受上，不會有壓力，就算是通勤路上隨手翻閱，又或是遇到問題時想找到方法、對症下藥，都是極為合適的一本書。
 
　　我自己也寫過兩本與豐田精實管理有關的書，覺得本書真的在「開會、簡報、溝通」層面，將豐田精實管理的原則，應用得淋漓盡致。非常推薦給初入職場的新鮮人，以及深受冗長會議困擾的管理者作為參考。希望大家都能夠好好善用時間，創造更多的價值。
 
推薦序二
 
每天開會，有沒有創造價值？或只是浪費時間？
商業思維學院院長／游舒帆
 
　　閱讀本書，像是在回顧自己過去在企業內的經歷。位階越高、會議越多，要回覆的郵件與訊息也越多，但這些增加的工作量，卻沒有對等的提升自己的生產力。
 
　　當年的我曾為解決這些問題， 而構思工作方法──例如OTPR（按：指目標管理［Objective Key Result，簡稱OKR］、時間管理［Time Management］、專案管理［Project Management］和回顧活動［Retrospective］）工作法──藉以改善個人的工作效率，並提升團隊的生產效率。
 
　　你可以回想一下，自己工作中到底花了多少時間在開會，而這些會議到底是創造價值，抑或只是浪費大家時間？
 
　　我在2015年時，一週的會議曾經多達20個。每天進辦公室就是開會，一天得開四、五場，很難找到時間靜下來，思考重要的策略。我直覺這樣不行，所以花了三個月時間調整，才讓自己的工作節奏回到正軌。讀這本書時，我才發現我使用的方法，原來豐田早就在使用，而且落實得很徹底。
 
　　在豐田，一場會議以30分鐘為限，會議前所有人得先做好準備，進會議室才能更高效的討論，並盡快獲得結論；豐田沒有例行性會議，這一點也是我個人特別推崇的，會議的目的是為了解決問題與獲取共識，但除了開會外，真的沒有其他方法了嗎？並不是，只是許多企業太習慣用會議，來約束每個忙碌的員工，讓他們有個場合可以聚在一起。但其實，這些人完全可以用其他形式溝通與獲得共識，不見得要透過會議。
 
　　除非特例，豐田的主管跟部屬，不參加同一場會議。這一點很有趣，有時，因為授權不足或信任感不足，部屬不能直接做出決策，或者其他與會者不相信他能做出有效決策，所以經常要求主管與部屬同時出席一場會議。但這其實是一種資源上的浪費。豐田認為，部屬跟主管都有各自的任務要完成，沒有道理要把部屬當小孩一般照顧，每個人應該都培養自己做決定的能力；管理者也應該相信，每個人都有做決定的能力。
 
　　這些觀念，聽起來都非常合理，但為什麼在公司裡，落實起來卻如此困難呢？
 
　　表面原因是人的慣性使然，明明覺得開會沒幫助，但不想被視為組織內難搞的人，所以不敢說；明明知道該授權部屬，但又希望確保不會出差錯，無法給部屬犯錯空間，情願陪著部屬出席同一場會議；明明認為會議中同事說的話不符合邏輯，但又擔心提問太尖銳，會傷了對方的自尊心。
 
　　人的慣性影響很巨大，但深層的原因卻與企業文化有關。因為豐田有這樣的制度，也鼓勵這些行為，所以豐田才能成為豐田。
 
　　如果你是企業主，若希望仿效豐田，就得先讓公司有這樣的土壤，所有人都能自在的這麼做，公司的生產力自然就會提升。如果你是員工，我會建議你先從自身做起，學習如何溝通、善用主管的力量、布局，讓事情自然而然發生，身邊的環境一點一滴改變，也讓自己的工作績效越來越好，成為一個真正的高績效人士。
 
前言
 
比JIT更厲害的豐田溝通法
 
　　近年來，「基本溝通能力」幾乎成為各家企業在人力網站上刊登徵才訊息的標準條件。這個條件看起來理所當然，卻不免讓人心裡打上一個問號。
 
　　對於企業而言，溝通能力是員工不可或缺的素質。「溝通」指的是人與人之間的交流往來。換句話說，企業看重的是「社交能力」。或許有人會想：社交能力？那不是做人的基本嗎？的確是如此，但事實不會像表面上看起來這麼簡單。
 
　　企業真正需要的，是「具備一定的溝通技巧，以便順利推動各項業務」的人才。
 
　　話說回來，什麼是有利於業務推動的溝通能力呢？是八面玲瓏的社交手腕（懂得息事寧人）？還是讓主管、同事，甚至部屬服服貼貼的斡旋工夫（善於規畫進度，或會敲邊鼓）？
 
　　事實上，這些手腕或工夫，也不是在每家公司都用得上。況且，隨著時代的變遷，企業需要的溝通能力與過去相比，更是不可同日而語。
 
　　對目前正快速成長的企業而言，所謂溝通能力（相信這才是讀者關心的重點）就如同4G到5G的網速升級，要求的是「Gb級的成效」（按：手機的5G網速可達1 Gbps［位元速率，電信領域中表示資訊傳輸速度的單位］以上，至少是4G網速的十倍，故稱為「Gb級」）。
 
　　一個人再怎麼厲害，能做的工作與成績總是有限。因此，對企業而言，分工或團隊合作便不可或缺。溝通能力雖說是團隊合作的基本條件，但溝通的速度也不容忽視，以免花過多時間，反而事倍功半。
 
　　過去的職場，只要靠著圓滑的社交手段，便可一步一步的往上爬（當時的遊戲規則）。然而，時代已經不一樣了。對現今的社會而言，時間就是金錢，什麼事都得花一堆時間、四處溝通斡旋來取得內部共識的話，根本緩不濟急，容易錯失良機。
 
　　所謂爭取時間，就是在開會或者是商議的前五分鐘，簡短說明當天的議題，凝聚與會者的共識以後進行討論，同時訂定出因應的解決方案。以日常性業務聯絡而言，就是掌握各種溝通管道的優缺點，同時還要靈活應用，以省時省事、一次到位（「平時承蒙多方關照……」之類的電子郵件慣用問候語，能省則省）。
 
　　面對變化莫測的時代與難以預測的未來，企業分秒必爭，避免將寶貴的時間浪費在無用的溝通上，才能拓展事業版圖，在市場擁有一席之地。
 
　　所有溝通，都必須有成果
 
　　在我轉換跑道、投身於企管顧問界以後，有幸與各行各業結交，並提供諮詢服務。然而，最讓我無法忍受的是，不論是開會或碰頭討論個一、兩句，幾乎有九成的企業仍習慣過去那一套拖拖拉拉、完全不將時間當一回事的溝通方式。
 
　　而且企業的規模越大，溝通的速度之慢，簡直跟烏龜有得比。
 
　　例如，開會必定從主管的自說自話開始：「你們知道嗎？我昨天不知道是走什麼霉運，搭個電車竟然還碰上這種事。」而其他人緊接著紛紛附和：「真的啊？後來怎麼樣了？您沒事吧？」這樣的場景，相信大家都不陌生。
 
　　更糟糕的是，有些主管喜歡在開會前抽菸，讓大家在會議室裡閒聊著乾等，開會的時間一拖再拖。
 
　　這可不是我誇大其詞或危言聳聽，而是一些老字號企業常見的陋習。
 
　　因為工作的關係，我與外商公司多少也有業務往來。我雖然不方便一一指名，但其中不乏GAFAM（亦即谷歌［Google］、蘋果［Apple］、臉書［Facebook］、亞馬遜［Amazon］與微軟［Microsoft］）等IT科技的龍頭企業。每當我去這些外商公司開會或商議時，其溝通速度之迅速，總讓我嘆為觀止！
 
　　對於外商公司而言，不論是一大群人開會，還是兩、三個人碰頭討論，都必須得出結果。換句話說，分配各自的任務與完成期限，是開會或討論必定要達成的目標。當開會不再淪為空談，帶有任務壓力以後，與會者為了自身權益，便會踴躍發表意見。
 
　　外商公司雖然也注重人際關係，卻是公私分明。一涉及工作，總會爭得面紅耳赤，非得爭出一個結論不可。但是，工作上吵歸吵，絕對不影響私下的交情。
 
　　此外，對於自己不清楚或未能掌握的資訊，也毫不避諱。因為，不懂裝懂只會浪費討論的時間。這種實事求是的工作態度，總讓我心有所感：「難怪公司越做越大。」
 
　　美國有GAFAM這五家獨角獸，但近年來中國的科技界也不遑多讓，發展出BATH（百度［Baidu］、阿里巴巴［Alibaba］、騰訊［Tencent］與華為［Huawei］）等四大巨頭。
 
　　中國企業向來採行中央集權制，層級越高、權限越大，當機立斷的作風與歐美企業相比，稱得上有過之而無不及。開會時即使有人提議，主管總是問也不問大家的意見，便獨斷專行的拍板決定！相信各位或多或少有些許印象，因為這樣的場景，簡直是財經節目中的經典畫面。
 
　　現在的經濟早已邁向全球化，而且不分國界。日本企業面對的不再只是島內的市場，而是與歐美、中國的正面對決。即便像是美國與中國這種數一數二的經濟體，為了在競爭激烈的國際市場脫穎而出，總是戰戰兢兢，用Gb級的速度確保內外溝通的暢通無阻。
 
　　日本的經濟景象雖然不復從前，但仍有企業屹立不搖，一路走來始終果斷速決，不將時間浪費在無用的溝通之上。其中，就有一家歷史悠久的企業，即便景氣起起伏伏，依然能在國際市場搶得一席之地，維持競爭優勢。
 
　　這家企業是國內數一數二的老字號，也是我的老東家。就我的親身經驗而言，其內部極重視溝通的效率，完全看不到其他大型企業拖拖拉拉的陋習。除此之外，實事求是的本質，更是這家龍頭企業屹立不搖的本錢之一，例如：直球對決，三兩下達成共識。
 
　　又例如公司本部位於愛知縣的緣故，公司上下到處都是三河腔（按：愛知縣東部的方言）或名古屋腔（按：愛知縣西部的方言），不知情的人絕對無法想像，這是一家規模多麼龐大的國際企業。即便表面上看起來如此本土，但開會或商議的速度，與我接觸過的GAFAM或BATH等科技巨鱷相比，卻毫不遜色。
 
　　說了半天，到底是哪一家企業？沒錯，就是眾所周知的豐田汽車。在日本，豐田汽車雖然是世界級的大集團，卻始終低調樸實，特別接地氣。這就是我所認識的豐田。
 
　　本書內容完全出自於我的親身經歷，希望透過各種不為人知的小故事，介紹豐田汽車過去到現在，始終信守的實事求是與速戰速決的溝通技巧，提供給各位讀者職場上的參考。
 
　　說到豐田汽車，可能會馬上讓人聯想到即時管理系統（Just in Time），或自動化生產流程等產能的效率化與精簡化。然而，對於員工來說，豐田汽車在商業溝通方面的精簡化也不遑多讓，不僅極有特色，同時蘊含專業知識。此外，一些鮮為人知的會議技術，或指導部屬的方法等，也是本書介紹重點。
 
　　我個人的見解與感想，或許無法全部引起你的共鳴。但若有一絲一毫能成為你職場上的參考，則為我莫大的榮幸。
 
　　豐田教我的工作精神，到哪都適用
 
　　接下來，請容我借些許篇幅介紹一下自己的經歷。畢業以後，我便進入豐田位於愛知縣的總公司擔任工程師。我所隸屬的團隊以研發為主，例如：提高車輛內部裝潢的品質、改善噪音（靜音性能）與降低產線成本等，前前後後經手過七種車款。除了商業溝通技巧，本書中提及的待人處事之道，也都是我在豐田學到的社會禮節。
 
　　之後，因為職業生涯的考量，我選擇一條完全不同的跑道，跳槽到以娛樂節目聞名的TBS（按：東京廣播電視臺）任職。在電視圈的期間，我協助製作人打造出不少熱門的電視節目，同時負責節目的宣傳與市場行銷。
 
　　2014年，TBS有一個以豐田汽車創業初期為舞臺的日劇《領導者們》（按：Leaders，以豐田汽車創辦人豐田喜一郎的創業經歷為原型，全劇共兩集），我也在其中擔任製作助理。沒想到離開豐田以後，還能因為這樣的緣分，與舊東家再續前緣，也當真是人生的另一種奇遇。親自參與的節目竟然與培育我的公司有關，真是極其難得且珍貴的經驗。
 
　　憑藉電視臺累積的經驗與資歷，後來我又轉換跑道，進入企管顧問公司埃森哲（Accenture），擔任顧問經理。累積幾年業界經驗後，我便自立門戶，成立一家規模不大的企管顧問公司，提供商業設計或市場行銷等方面的諮詢服務。
 
　　我服務過的公司，雖然領域和性質各自不同，但我何其有幸，第一個職場就是豐田汽車。理由之一是「厭惡拖拖拉拉」的豐田文化，與我的個性相當契合。說的文言一點，豐田汽車尊崇的「效率化」與「精簡化」，與我一拍即合（其實，豐田之所以如此注重效率，有更深一層的理由與背景。本書為了避免離題，暫且不提）。
 
　　以我個人而言，我向來最怕塞車、排隊或誤點等狀況。我是個急性子，完全無法體會迪士尼樂園的遊客，為了玩一趟飛濺山（按：Splash Mountain，迪士尼樂園中最招牌的遊樂設施之一）不惜大排長龍的心情。
 
　　話說回來，什麼都講求「快點、快點」的話，很容易給人不好合作的感覺。因此，只要是業務所需，我也能耐得住性子。唯一不能忍受的，就是毫無效率的會議，我總是恨不得能趕快開溜。
 
　　另一方面，豐田汽車就像書中說明的一般，雖然規模龐大，但PDCA（按：指規畫［Plan］、執行［Do］、查核［Check］和行動［Act］）循環比一般公司來得快速，同時作風堅實穩健。
 
　　此外，「改善」可以說是豐田文化的重中之重，任何缺乏效率的作業流程，都必須想辦法立刻排除。換句話說，豐田文化就是將理所當然的事，持續且堅持做下去。只要會議或商討拖拖拉拉、缺少效益，總少不了主管的一陣斥責。
 
　　現在回想起來，豐田的風格、文化與速戰速決的溝通模式，正是我所認同的企業理念。因此造就我，或者說鍛鍊我在職場中，特別注重工作效率。
 
　　即便我離開豐田多年，仍不改當年的習慣，才能夠在各種工作崗位上順利溝通，同時以Gb級速度推動業務。
 
　　溝通速度太慢，就等著被淘汰
 
　　請容我再說一次，面對日趨複雜的時代，與難以預測的時勢，企業需要的是以Gb速度做到報告、聯絡和商量的內部聯繫，並在第一時間決斷，以便推動業務發展。
　　
　　想要戰勝美國或中國的企業，就不能走回頭路，只用一句「考慮看看」含混帶過。企業需要隨時求新求變，一陳不變就只能面臨淘汰的命運。我衷心期盼在商場打拚的你，能透過本書理解豐田汽車的「Gb級溝通力」，同時藉由實踐幫助業務拓展。
        　　
　　除此之外，本書內容僅是我針對在豐田任職時的經驗，篩選出人人適用的商業溝通技巧。雖然都是豐田教會我的點點滴滴，但其中仍不乏一些公司內不成文的規定。
　　
　　凡是我在豐田汽車所受過的教育，不論明文規定與否，只要是值得推廣的概念或專業知識，我全都彙整於本書中。正因為我接觸過不少公司，更能深刻體會，唯有豐田人才知道的習慣或思考方式，對企業有多大的助益。
　　
　　這就是我之所以動筆寫下此書的初衷。特別是入職不到五年的上班族，應該有諸多煩惱，希望我的經驗能作為職場新人的參考。