億萬社長高獲利經營術：電商老闆賣愈少、賺愈多，還能活過零營收的祕密

推薦序 最好的社會公益就是公司賺錢、回饋社會／林明樟（MJ）
推薦序 經營管理是一連串設計、量化 KPI、KGI 的過程／沈劭蘭
推薦序 為什麼新手老闆往往想衝營業額、規模？／王繁捷
 
好評推薦
 
前言
 
第1章   零銷售收入也能存活的「無收入壽命」思考方式
1. 讓公司重生為不管發生任何事都無法撼動且堅不可摧
與不景氣絕緣的3種經營管理方法
何謂零銷售收入也能夠維持現狀的「無收入壽命」
延長「無收入壽命」的4種思考方法
松下式「水庫式經營」與「無收入壽命」的關係
正確計算出無收入壽命
達成無收入壽命目標的祕技
 
2. 從手頭零資金開始出發
我從中學3年級公民課，學到開公司的方法
以網路購物創業的3個理由
為何經手北海道特產？
用資本1萬日圓、1部電腦起家
因網購詐騙而失去全部財產！
從「無收入壽命零個月」與身無分文重新出發
 
第2章從銷貨收入作業系統轉換為利益作業系統！
銷貨收入最小化、利益最大化的法則
1. 銷貨收入與利益併同管理的思考方式
銷貨收入提升、利益卻未提升的理由
若利益相同，銷售額愈低愈好
銷貨收入低，經營徹底穩定的理由
銷貨收入 10 倍代表「風險 10 倍」
 
2. 打造公司的利益體質，達成史上首度的 4 年連續掛牌上市
電子報發行量明明 3 倍，銷售額卻只有 1.3 倍
從「多產多死」到「少產少死」的經營
由矢澤永吉所觸發的「D to C」×「訂閱制」模式
利益是目的，銷售收入是過程
東證一部上市與銷售及員工人數無關
 
3. 老闆對新進員工談論的「利益」話題
賺錢是不道德的嗎？
賺錢的公司能造福許多人
利益到底是什麼？
已提升利益的公司應該做什麼？
員工的人均利益對決！「北方達人」vs.「豐田汽車」「NTT」「三菱 UFJ」「KDDI」「三井住友」，哪一家公司高？
將銷售額作業系統調整為「利益作業系統」
 
第3章 一目了然公司弱點的「五階段利益管理」
1. 區別銷售額高、利益低的商品
與銷售額低、利益高商品的方法
將「隱藏成本」可視化，打造公司利益體質的「五階段利益管理」
從商品別，確認利益
【利益①】銷貨毛利（毛利）
【利益②】淨毛利（自創詞語）
【利益③】銷貨利益（自創詞語）
【利益④】ABC 利益
【利益⑤】商品別營業利益
 
2. 五階段利益管理導入法
該如何進行利益分類？
決定五階段利益管理法的費用項目
經營者率先導入、每月分享
 
第4章 在小規模市場，取得壓倒性勝利的商品戰略
1. 重視品質，以長銷為目標的商品開發
商業模式由「特產」轉變為「健康食品」的理由
「從長年痛苦解放的喜悅」引發巨大迴響
在基本方針中寫下，「啟動新事業、開發新商品時，GDP 必會成長」
在小規模市場，取得壓倒性勝利的戰略
集中於「品質」的理由
評價「消費者觀點品質」的 750 個項目
徹底執行摔落測試，追究破損原因
若不符合本公司標準，則停止上架開賣
全體董事、員工使用 1 個月，進行最終確認
 
 2. 促進訂閱制的祕密策略
感受不到效果的盲點在於「使用方式」
反向操作零相關知識，製作使用說明手冊
即使是美味食物，食用方式錯了就完蛋了
最終關鍵在於，員工到底是否愛上此商品
打造 10 個 10 億日圓的商品，銷售收入總額 100 億日圓的發想
 
第5章 實現利益率 29%的銷售戰略
1. 管理「上限 CPO」與「時序列 LTV」的發想方法
上限 CPO 是「花這麼多也沒關係」的行銷費用
所謂「時序列 LTV」是指顧客終生可為公司帶來的利益
為什麼要按照商品×廣告媒體分別提出「時序列 LTV」？
嚴格遵守上限 CPO
 
2. 如何判斷 CPO 與新顧客開發數之間的相關性？
多跑業務，顧客就會相應增加？
「創新擴散理論」的獲取顧客戰略
最適「上限 CPO」的計算方式與 9 成老闆都會掉入的陷阱
確認「機會損失」與「虧本」，將其視為廣告投資平衡指標
 
3. 銷售額最小化，利益最大化的法則
即使銷售額減半，但利益 1.5 倍、利益率 3 倍
決定上限 CPO，不投放超過此金額以上的廣告
不敷成本時段的廣告全部下架
「母廣告」與「子廣告」的管理方式
僅僅追加 8 個字就讓銷售額增為 1.5 倍
 
第6章 緊抓住粉絲且讓他們永不變心的「演歌戰略」
1. 顯眼的行銷一無是處
「暢銷」不等於「長銷」
電視採訪紛至的理由
經比較、檢視後所選擇的商品
為什麼在熱潮消退後，消費者仍持續定期購買？
引發排隊熱潮的店家不代表成功的理由
不引人注目的行銷才好
即使沒有知名度，只要有實力就會賣
 
2. 只對必要的人打廣告，「行銷漏斗」的思考方式
何謂支配 D to C 的「行銷漏斗」？
藉 1 億日圓的認知成本，得到 10 億日圓的利益
 「向誰、傳達什麼、如何傳達」的「什麼」是創造力的關鍵
 
3. 與購買過 1 次的顧客交往一輩子
讓顧客持續愛你的「演歌戰略」是？
GLAY 每天花 30 分鐘，為粉絲寫生日祝福的戰略
在公司內部開設「商品諮詢課」的理由
AKB48 也靠著「演歌戰略」大暢銷
 
第7章 無經驗也能持續提升利益的人才戰略
1. 無經驗者也能立即見效的業務改善
其他東證一部上市公司與「北方達人」的差異
掌握「ABC 利益率」，讓大學畢業新鮮人成為即戰力
爆單而對現場業務流程有切膚之痛
獨力工作與生產線工作的優缺點
打造以綜合職務員工為中心，與兼職、一般職務員工為主的組織方式不同
改善客服部門的 Before & After
無經驗進公司，1 週後立刻有即戰力的方法
優秀人才到職、讓公司茁壯的正向循環
改善的第一步是以鳥眼俯瞰公司業務
不是改變部屬，而是改變業務
 
2. 辨別優秀人才的方法
「不用說話的服務業」徵才廣告的意外反應
錄取「IQ130」人才的方法
與倉庫打工人員的對話，讓我理解對工作抱持的價值觀是多元的
比起「薪水增加 12,000 日圓」，對「午餐免費」更有共鳴的人
 
3. 員工與公司共有、共享理念
「Good & New」的什麼產生了效果？
培育人才，每天早上 30 分鐘的「信條」習慣
人在同一時間聽到相同內容 6 次就會理解
 
4. 讓組織整體萌生成本意識的「削減成本運動」
1 個月削減 150 萬日圓，1 年削減 1,800 萬日圓成本的祕密策略
檢驗假說「接待室的花代表 2 萬日圓赤字」
降低成本 1 億日圓的方法
「削減成本運動」的真正目的
 
第8章 實現銷貨收入 1,000 億日圓、利益 300 億日圓目標的戰略
 
1.  徹底消弭浪費的數位行銷戰略
「數值化」與「聚焦」
網路行銷業務內製化的 4 個優點
活用 AI 的數位商品行銷
AI 能辦到的事、人類能做到的事
針對目標掌握關鍵的訴求方式
透過心理變數資料，完全理解「購買理由」
以三贏的「快樂三角」為目標
 
2. 成為代表日本的次世代全球化製造商
以代表 D to C 的公司成為世界品牌
在美國亞馬遜銷售日本商品
實體與網路的行銷調查方式
呼應企業成長階段的利益戰略
改變人生的「NTT 電話卡」事件
連動五階段利益管理的項目與執行策略 
 
後記
 
 

推薦序

最好的社會公益就是公司賺錢、回饋社會
文／林明樟（MJ）
（連續創業家暨兩岸三地上市公司指名度最高的頂尖財報職業講師）

　　最好的社會公益就是經營的企業能夠滿足客戶需求又能誠實地持續賺錢。如果經營一家公司能合法、合理誠實賺錢，代表我們能為社會創造更多高薪的就業機會、繳交更多營所稅給政府進行各項國家重大建設，間接達到全社會共榮共享更高層次的社會回饋。所以，從此視角出發，其實最好的社會公益就是讓自己經營的公司能持續賺錢、回饋社會。

　　那接下來的問題就是：經營企業賺錢容不容易？提供幾個數字讓讀者參考：在我的財經資料庫中，全台灣的上市櫃公司共有1,757家，其中：

　　近1年營業利益率>27%的家數：110家

　　近3年營業利益率>27%的家數：58家

　　近5年營業利益率>27%的家數：45家

　　答案是：經營企業持續賺錢，真的超級超級不容易！

　　然而，本書作者經營20多年的「北方達人」年營收約為100億日圓，營業利益率高達29%；該公司給剛畢業的社會新鮮人薪水在日本排名高居第二，直接完成了筆者在前文提到的觀念：最好的社會公益就是經營企業能持續賺錢。

　　作者累積20多前年獨創的「五階段利益管理」，協助他快速動態地調整了相對應的產品、銷售、顧客、人才與行銷等五大戰略，經過20多年的實戰與不斷優化後的所有思維，毫無保留地寫在本書內容。

　　如果您也是創業家？或是您在大型企業擔任中高階主管？那麼MJ五星滿分誠意推薦這本書給您，透過本書作者的一步步指引，讓我們一起努力打造屬於自己的高毛利經營術，在獲利之後，回饋自己一起打拚的團隊與社會。

經營管理是一連串設計、量化 KPI、KGI 的過程
文／沈劭蘭
（本文作者為六月初一.8結蛋捲 執行長兼創辦人）

　　從事電商產業 10 多年，興逢產業變化驟快、快速更迭，興起的運營模式每年迭代，讓領導人得更聚焦、更聚精會神、更全神貫注、更全力以赴面對所處的環境。

　　許多領導人帶領的組織，專注在擴大市占率、營收成長率，忽略守住淨利率才是關鍵，而如何讓全員都有淨利率的概念、進而推展到管理流程的設計，本書作者木下勝壽社長把營運 20 年的獲利心法有系統的呈現在書裡。

　　用財務及運營的基本邏輯，提出簡單的策略，即管理淨利率的五階段法，讓公司利益率是 29%。這是相當有成效的運營成果，從商品、銷售、顧客、人才、經營管理行銷等構面，用架構、數字、思維說明，如何讓公司的每一段管理流程專注在利益率。

　　領導人有時候會有迷思，專注擴充規模、營收成長，忽略成本、淨利率思維，導致公司現金流不足而引發企業危機，這種情況比比皆是。

　　其中最重要的觀念，就是「銷貨收入作業系統」轉換為利益作業系統，即「銷貨收入最小化、利益最大化」。與其用很多成本創造高營收，不如守一個小眾市場、打造高淨利。在營銷過程中，分別精算產品別成本、訂單連動費用、行銷費用、商品別人事費用、營業費用（間接）5 種費用明細，每天致力改善與分析各產品的獲益率來做最佳決策，並不是營收大就代表獲利大，這是第 1 個重要的觀念。

　　其次是鎖定小眾市場的商品策略，與其大規模行銷一直花廣告費取得新客戶，不如鎖定開發「好用到嚇人、即解決客戶問題」的產品，讓客戶持續回購，因為堅守好產品，在品質測試上是毫不妥協、持續改善，進而形成良性循環成為長銷品，也讓代工廠有足夠穩定、長期的供貨關係。

　　實現利益率 29%的銷售戰略有二，行銷過程中設定每 1 個訂單的獲取成本，低於設定值則關閉廣告，另訂策略執行，不做獲取訂單賠錢或無效益的事。二是去計算回購客的顧客終身價值，設定廣告投入成本。在電商運營的數字、流量轉換裡，如果沒有精算獲客成本則容易流於預算丟到水裡卻不知成效，作者提出很好的管理邏輯。

　　而要讓顧客變成長期鐵粉，關鍵還是產品的品質，把市場區隔做好，網路行銷的關鍵在「向誰、傳達什麼、如何傳達」，而「向誰」是透過網路媒體的區隔化提升精準度，「而傳達什麼、如何傳達」的內容，則是透過廣告表現的創造力來完成工作。

　　在人才戰略的設計上，社長在組織的業務結構下功夫，為了實現人事費用管理指標做了一系列的設計。先從改善作業流程著手，將工作流程化，新手進入單點工作，7 天發揮即戰力，也依職能區分安排人才配置，像擅長電訪專心電訪，拿手郵件回覆只做郵件處理等。更進階是鳥瞰公司業務，主管具備將工作組織化的能力，將每個工作崗位模式化。用工作流程分類業務，而不是用功能。並非改變部屬，而是改變業務。最後是員工與公司共有、共享理念。每天 30 分鐘的「信條」習慣，將企業活動引以為據的價值觀和行動規範，簡潔表達出來，並每日貫徹。

　　每個公司企業文化都是由創辦人的願景、價值觀的一小顆種子開始形塑的，變成一種信條，化身在每日的營運 DNA 裡，對於品質堅持、服務到位、成本管理、以人為本……這都是從小小的源頭開始創造，再經過長期持續執行所產生的結果。

　　營運電商公司，商品開發與有效的廣告宣傳是經營的兩輪，過程中活用 AI 流程。一是管理上限的每筆獲客成本；二是確定數位商品行銷方案（差異化戰略）。運用數據分析區隔市場、找出顧客輪廓、思考購買理由、設計消費者歷程等。這都是電商運營的數字分析邏輯。而這一切都架構在著重「利益」（淨利）的經營方式與行銷內容，如此一來就會停止投放無益的廣告。經營及管理活動的本身，是一連串設計、量化 KPI、KGI 的過程。

　　作者提出著重利益的管理貫穿整個運營的精髓，從商品、市場、行銷、費用、顧客等架構出基礎邏輯，相信可以運用在任何產業，而知道到做到還有一段距離，我們就即知即行吧。

為什麼新手老闆往往想衝營業額、規模？
文／王繁捷
（本文作者為貝克街巧克力蛋糕負責人）

　　有一次我在面試一個新人男生。從履歷表文字的蛛絲馬跡裡可以看出，他很有自信，卻高估了自己的能力，但我不想太武斷就錯殺對方，所以還是幫他安排了面試。

　　面試快要結束時，他突然問：「你們公司有幾個人？」我說：「大約 10 個左右。」他挑了挑眉毛：「10 個？我以為你們是 3、40 人的公司，我比較想在大公司工作，才能發揮自己的能力。」他的語氣露出了輕視。

　　我說：「在同個產業，公司上下班時間、淨利率通通一樣的狀況下，一間公司只靠 10 個人就做得到年營業額 6000 萬，也就是我們貝克街；而另一間公司需要靠 30 人，才能做到相同的年營業額，你想去哪一間？」（需要 30 人才能做到 6000 萬的那間公司，我就不提是誰了）

　　他愣了一下，我又問：「需要我幫你分析兩者的差別嗎？」他呆呆地說不出話來。看他的反應，很明顯他只知道用員工人數來判斷公司實力，要是只有這種邏輯程度的話，連我 6 歲的兒子都懂。

　　不過也不能怪他，很多新手老闆也有一樣的觀念，他們認為賺愈多營業額、請愈多員工，才代表公司是厲害的，是成功的！

　　好幾年前，貝克街剛創立沒多久，有一天晚上我和太太在散步，她突然說：「好奇怪，公司的業績已經有一點進步了，但是感覺生活好像沒什麼改變。」我問：「妳是指物質方面的改變嗎？」她說：「對呀……大概是因為我沒有什麼物欲，就算賺到錢了也是過一樣的生活吧。」
　　
　　我太太確實是物欲低的人，她很久才買一件衣服，而且大部分是在菜市場買的。不過當下，我覺得好像哪裡不對勁……因為我知道，公司營業額雖然進步不少，可是淨利爬得比烏龜還要慢，我一直以為這是正常的，創業初期都是這樣。可是不安的感覺還是隱隱作祟，回到家後，我看著公司的各項數據，陷入了沉思：「也許我是錯的。」

　　時間回到 2012、公司剛開的那一年。

　　要賣宅配蛋糕，除了蛋糕本身要好吃之外，重點當然就是包裝：提袋、DM、蛋糕盒、紙箱、名片都要處理。

　　包裝設計好後，印刷廠商拿著紙樣和我見面，他說：「DM 的部分有分不同的材質，像是美術紙、銅版紙價錢不一樣，厚度也會影響到價格，你想要哪一種？」我說：「因為我的定位是精品蛋糕，我要質感比較好的紙，厚度也要夠。」廠商點點頭，然後又問：「那提袋和蛋糕盒呢？」我回答：「一樣都要有質感的。」

　　DM、提袋、盒子，質感、質感、質感！我安慰自己：「我的定位是精品蛋糕，各方面的細節都要做到最好。」為了這些包裝，我把之前參加創業大賽得到的獎金，花得乾乾淨淨。

　　開業後，雖然初期業績很差，但是營業額還是慢慢拉起來了，時間到了我和太太散步的那天晚上，我看著一個數字：50%。這是我的食材加上包材的成本，等於我 1 個蛋糕賣 1000 元，食材和包裝就占了 500 元！

　　表面上 6 吋蛋糕賣 1000 元滿貴的，可是對照成本，根本就超廉價。正常情況下，薪資管理費用占 20~25%，租金占約 10%，廣告費 15~20%，其他各項雜費 1~3%。

　　這些還不含營業稅 5%，至於營所稅的 17%（那時候是 17%）……你稍微算一下就知道，我整體下來沒賺到錢，營所稅也不用繳了。以前我的想法是，只要營業額提高了，各項成本降低，錢才會愈賺愈多，但是那天晚上，我腦袋突然清醒：「重點不在於一直拉高營業額，而是要真的賺到淨利才有意義！」

　　在《億萬社長高獲利經營術》的前言，作者木下勝壽開門見山地問了一個問題：

　　年營業額 100 億日圓、獲利 1,000 萬日圓的 A 公司。
　　年營業額 1 億日圓、收益 1,000 萬日圓的 B 公司。

　　如果是你會想要經營哪一家公司？

　　我腦袋清醒的那天晚上，決定要當 B 公司。

　　回到開頭面試的故事，一般人的選擇都是 A 公司，人多、營業額高，聽起來多威風！但是，真的走過一回創業這條地獄之路，就會知道 B 公司雖然表面沒有這麼威風，但才是最理想的。

　　《億萬社長高獲利經營術》跟你清楚解釋了原因，為什麼 B 公司比較好，該怎麼做才能變成 B 公司，而不是表面風光，背後卻焦頭爛額的 A 公司！對於正在創業的人，書裡有很多重要的觀念，非常值得一看。